칼럼 | 나아지지 않는 기업 생산성의 해법? ‘개발자 경험’이 주는 교훈

기업은 직원의 생산성을 높이기 위해 상당한 투자를 이어가고 있다. 하지만 실제로 무엇이 업무 속도를 저해하고 있는지 명확하게 설명하기란 쉽지 않다.

기업 생산성 향상을 위한 시도로는 대체로 생산성 도구 도입, 운영 모델 개편, 컨설턴트 활용, 그리고 AI 적용 등이 있다. 그럼에도 불구하고 문제는 여전히 해결되지 않은 채 남아있으며, 이사회 회의실부터 사내 휴게실에 이르기까지 기업 내 다양한 장소에서 사람들의 입에 오르내린다.

이때 어떤 부서는 더 높은 품질의 결과물을 더 빠르게 만들어내는 방법을 정립해 왔다. 바로 소프트웨어팀이다. 소프트웨어팀은 가장 효율적인 부서로도 꼽히는데, 이들이 더 뛰어난 역량을 갖춰서가 아니라 개별 업무 수행보다 업무가 이뤄지는 방식을 설계하는 데 집중해 왔기 때문이다.

소프트웨어팀이 구축해 온 개발자 경험, 즉 데브엑스는 기업이 보다 명확한 방식으로 운영되면서도 더 높은 품질의 성과를 더 빠르게 만들어낼 수 있는 방향을 제시하는 하나의 청사진이 될 수 있다.

업무 경험

대부분의 기업에서는 유사한 양상이 반복해서 나타난다.

• 각 부서는 우선순위에 대한 명확성이 부족해 중요하지 않은 일에 역량을 소모한다.
• 회의를 중심으로 업무가 조율되면서 진행 속도가 느려지고 과정이 번거로워진다.
• 정보는 이메일, 개인의 기억, 비공개 채널에 분산돼 있다.
• 도구 간 연계가 부족해 사람이 직접 정보를 해석하고 여러 시스템에 다시 입력해야 한다.
• 리더는 합리적인 판단을 내리는 데 필요한 데이터를 충분히 확보하지 못한다.

이는 기업의 업무 방식 자체에서 발생하는 비효율을 보여주며, 직원 경험과도 밀접하게 맞닿아 있다.

업무 경험과 관련한 과제가 거의 모든 기업에서 발견되는 가운데, 소프트웨어팀은 단순히 프로세스를 조정하는 데 그치지 않고 업무 경험 자체를 재설계하는 방식으로 대응해 왔다.

데브엑스는 소프트웨어 개발 과정에서 발생하는 구조적 문제를 완화하기 위한 접근 방식으로 출발했다. 불필요한 마찰을 줄이고, 부담을 낮춘 상태에서 고품질의 업무를 수행할 수 있도록 하는 것이 목적이다. 이는 엔지니어링 문화에서 자연스럽게 형성된 개념이 아니라, 엔지니어링 제약 조건 속에서 필요에 의해 만들어진 방식이다.

이러한 원칙은 특정 부서나 역할에 국한되지 않고, 모든 팀에 동일하게 적용된다.

데브엑스가 실제로 해결하는 과제

데브엑스는 종종 개발자를 달래기 위해 편의를 제공하는 수준으로 인식되곤 한다. 예를 들어 탁구대나 간식을 제공해 더 열심히 일하도록 독려한다는 식이다. 그러나 이는 데브엑스의 본질과는 거리가 있다.

핵심만 놓고 보면, 데브엑스는 개발자뿐만 아니라 모든 지식 근로자의 업무 속도를 떨어뜨리는 문제를 다룬다.

목적과 맥락

개발자는 무엇이 중요한지, 왜 중요한지, 그리고 성공의 기준이 무엇인지에 대한 이해 없이는 효과적으로 소프트웨어를 만들기 어렵다. 목적과 맥락은 데브엑스를 구성하는 핵심 요소다. 마케팅, 인사, 재무 팀 역시 공통적으로 목적과 맥락이 불확실한 문제를 겪는다.

업무 가시성 및 조율

소프트웨어팀은 업무를 공동으로 파악할 수 있는 환경을 구축해, 인수인계와 실시간 상호작용에 대한 부담을 줄인 상태에서 일이 진행되도록 한다. 이를 통해 불필요한 의사소통과 회의, 과도한 의존성, 대기 시간을 줄인다. 공통된 도구 환경을 갖추지 못한 비즈니스 중심 팀에서는 이런 문제를 겪기 쉽다.

지식의 가용성과 접근성

소프트웨어팀은 문서화, 의사결정 기록, 필요한 정보를 직접 찾아 활용할 수 있는 환경에 지속적으로 투자한다. 이는 업무 속도와 집단 학습, 혁신을 뒷받침하는 핵심 요소다. 이런 기반이 부족할 경우 팀은 빠르게 정보 부채에 시달리게 되며, 이는 대부분의 부서에서 성과를 저해하는 주요 요인으로 작용한다.

데브엑스가 소프트웨어팀에 미치는 영향을 살펴보면 자연스럽게 결론이 도출된다. 데브엑스는 기업 전반의 성과를 높이기 위한 하나의 설계도에 가깝고, 소프트웨어팀이 이를 가장 먼저 적용해 왔을 뿐이라는 것이다.

데브엑스 원칙을 기업 전반으로 확장하기

데브엑스 방법론을 도입하는 것이 효과적인 이유는 실제로 일을 수행하는 팀을 기준으로 업무를 최적화하기 때문이다. 어떤 팀에서든 성과를 좌우하는 핵심은 다음 4가지 흐름으로 정리할 수 있다.

• 목적의 흐름: 팀이 무엇이 중요한지, 왜 중요한지, 그리고 자신의 업무가 어떤 성과로 이어지는지를 명확히 이해하는 것.
• 업무의 흐름: 아이디어가 실행되고 완료되는 과정에서 불필요한 마찰이 없는 것.
• 지식의 흐름: 필요한 정보를 필요한 시점에, 다른 사람에게 따로 물을 필요 없이 바로 활용할 수 있는 것.
• 지능의 흐름: AI를 활용해 부가가치가 낮은 업무와 업무 과정의 마찰을 줄이는 것.

소프트웨어팀에는 이런 흐름을 뒷받침하는 명확한 관행과 시스템이 존재하지만, 대부분의 비즈니스 부서는 그렇지 않다. 이 점이 기술 조직과 비즈니스 조직 간에 마찰이 발생하는 이유이기도 하다.

필자가 근무하는 아틀라시안에서는 이런 관행과 시스템이 가져오는 효과가 확인되고 있다. 팀이 공통된 맥락과 개방된 지식을 공유하는 환경에서는 조율에 대한 부담이 눈에 띄게 줄어든다. 의사결정 속도는 빨라지고, 결과물의 품질은 개선되며, 팀은 정렬 상태를 유지하기 위해 회의에 지나치게 의존하지 않게 된다. 이는 엔지니어링팀에만 국한되지 않고, 일관되게 높은 성과를 내는 팀에서 공통적으로 나타나는 패턴이다.

고성과 팀에서 반복적으로 나타나는 특징

은행, 기술 기업, 그리고 모터 레이싱 분야에 이르기까지 다양한 기업에서 일하며 확인한 공통된 특징이 있다. 업무 시스템이 확장될수록 그에 비례해 비효율과 마찰도 함께 늘어난다는 점이다.

이 특징을 처음 분명하게 인식한 시기는 수년 전 대형 은행에서 근무했을 때다. 당시 필자는 소프트웨어 전달의 속도와 품질을 개선하는 것을 목표로 업무 시스템 재설계를 총괄하고 있었다.

이론적으로 소프트웨어팀의 역할은 단순했다. 아이디어를 받아 코드로 구현하고, 그 코드를 안전하게 운영 환경에 반영하는 일이었다. 그러나 소프트웨어팀은 독립적으로 움직일 수 있는 조직이 아니었다. 사이버 보안, 금융 범죄 대응, 리스크 관리, 변경 관리, 아키텍처를 담당하는 거버넌스 관련 부서가 제시하는 요구 사항을 모두 충족해야 했다. 각 부서는 각자 최적화를 추구하고자 하는 정당한 목표를 가지고 있었다.

시간이 지나고 새로운 규제와 요구 사항이 도입될 때마다, 각 거버넌스 부서는 전달 과정에 자체적인 점검 단계와 검토 절차를 추가했다. 개별적으로 보면 모든 요구 사항은 충분히 타당했다. 그러나 전체를 놓고 보면 누구도 의도적으로 설계하지 않았을 업무 시스템이 만들어졌다. 각 부서는 전체 시스템의 성과보다 자신들의 목표를 최적화하는 데 집중하고 있었다.

그 결과 우선순위는 점점 불분명해졌고, 업무 속도는 크게 떨어졌다. 구성원들은 실제 업무를 수행하기보다 프로세스를 조율하고 절차를 설명하기 위한 회의에 더 많은 시간을 쓰게 됐다.

이는 특정 부서의 문제라기보다, 선의로 만들어진 규칙이 누적되면서 모두의 일을 어렵게 만든 결과였다. 다시 말해 사람의 문제가 아니라 시스템의 문제였다.

이에 업무 시스템을 재설계하는 과정에서 복잡성을 줄이고, 업무 흐름을 의도적으로 설계했다. 소프트웨어팀의 업무 경험을 최우선으로 삼고, 업무가 어떤 원칙에 따라 이뤄져야 하는지 명확히 정리했다. 거버넌스를 없앤 것이 아니었다. 요구 사항을 겹겹이 쌓는 대신 업무 흐름 안에 의도적으로 통합해 투명성을 높였다.

기존에 굳어져 있던 방식을 그대로 따르는 대신, 업무 시스템 자체을 새롭게 설계해야 할 대상으로 바라보자 전반적인 속도가 눈에 띄게 개선되기 시작했다. 팀은 명확성이 높아졌고, 인수인계는 줄어들었으며, 마침내 중요한 업무에 집중할 수 있는 여유를 확보했다. 이러한 상태를 유지하기 위해 성과를 더 개선할 수 있는 지점이 있는지 업무 시스템을 지속적으로 점검했다.

이 경험은 오늘날 기업 생산성을 바라보는 필자의 관점에 큰 영향을 미쳤다.

이후 콘텐츠 발행 속도를 높이려는 마케팅팀, 직원 경험을 설계하는 인사팀, 계획 주기를 관리하는 재무팀, 복잡한 전달 과정을 담당하는 운영팀과 함께 일해왔다. 모든 팀은 더 빠르게 움직이기를 원하지만, 비슷한 구조적 장벽에 부딪힌다. 문제는 사람이 아니라, 업무가 이뤄지는 방식에 있다.

지속적으로 높은 성과를 내는 팀은 시스템을 극복하려 하지 않는다. 의도적으로 설계된 업무 시스템을 통해 성과를 만들어낸다.

업무 시스템 개선하기

업무 시스템을 개선하는 데 반드시 대규모 혁신 프로젝트가 필요한 것은 아니다. 비교적 작은 변화만으로도 조직 성과를 좌우하는 데 큰 영향을 줄 수 있다.

업무 시스템 개선을 위해 시도해 볼 수 있는 4가지 실천 과제는 다음과 같다.

1. 현재의 업무 시스템을 파악하라. 팀에 업무가 어떻게 이뤄지고 있는지, 어떤 부분을 개선할 수 있는지 직접 물어볼 필요가 있다. 실제 업무를 수행하는 직원만큼 장애 요인을 잘 아는 사람은 없다. 현재 업무 흐름을 이해해야 더 나은 방향으로 바꿀 수 있다.
2. 부담을 줄여라. 도구와 프로세스를 단순화하고 서로 연결해야 한다. 대부분의 기업 조직은 불필요한 절차, 잦은 맥락 전환, 과도한 의사결정 부담으로 인해 비효율을 겪고 있다.
3. 지식을 개방하라. 회의와 이메일 중심의 업무 방식에서 벗어나, 정보가 공유되고 스스로 찾아 활용할 수 있는 문화로 전환해야 한다. 필요한 정보를 필요한 시점에, 다른 사람에게 묻지 않고도 확인할 수 있는 환경은 고성과 조직의 기본 조건이다.
4. AI를 동료처럼 활용하라. AI는 추가적인 역량을 창출하고 반복적인 수작업을 줄이는 역할을 한다. 추후에 덧붙이는 것이 아니라 업무 시스템 안에 자연스럽게 녹여내는 접근이 필요하다.

출발점이 되는 데브엑스

데브엑스는 업무 경험을 의도적으로 설계했을 때 어떤 변화가 가능한지를 보여준다. 이제 다음 단계는 그 원칙을 특정 조직이나 직무에 한정하지 않고, 기업 전반에 적용하는 것이다.

생산성은 운영 모델의 문제가 아니라 업무 시스템의 문제다. 데브엑스는 이를 개선하기 위한 하나의 기준을 제시한다. 결국 성과를 내는 조직은 구성원이 얼마나 열심히 일하느냐보다, 일이 어떻게 설계돼 있느냐에 따라 갈리게 된다.
dl-ciokorea@foundryco.com