침묵이 더 위험하다···신뢰받는 CIO의 7가지 소통 전략

CIO와 컨설턴트, 임원 코치들의 경험에 따르면 뛰어난 CIO는 단순히 문제를 보고하는 데 그치지 않는다. 이들은 문제를 조기에 공유하고, 상황을 명확하게 설명하며, 경영진이 다음 단계의 의사결정을 내릴 수 있도록 지원한다. 다음은 CIO가 나쁜 소식을 보다 효과적으로 전달하기 위한 7가지 방법이다.

1. 나쁜 소식도 예고된 소식으로 만들어라

성공적인 CIO는 문제가 발생한 뒤에야 경영진과 소통하지 않는다. 처음부터 정보를 투명하게 공유하는 문화를 만들어 문제가 발생했을 때 리더들이 관련 위험과 현재 상황을 이미 이해하고 있도록 한다. 클라우드 기반 소프트웨어 기업 블랙라인(BlackLine)의 CIO 수밋 조하는 이러한 접근 방식이 어려운 대화가 신뢰 문제로 번지는 것을 막아준다고 설명했다.

조하는 “나쁜 소식을 전달했을 때 모두가 ‘어떻게 이런 일이 발생할 수 있었나?’라고 묻는 상황은 피해야 한다”라며 “그동안 관련 논의가 전혀 없었다면 어떤 위험을 감수했는지, 왜 사전에 정보를 공유하지 않았는지에 대한 의문이 제기될 수밖에 없다”라고 말했다.

따라서 위험 요소와 트레이드오프, 주요 의사결정에 대한 정기적인 업데이트가 중요하다.

조하는 “프로젝트 진행 상황에 대해 정기적이고 투명하며 사실에 기반한 대화를 이어가는 것이 필수적이다”라며 “문제가 발생하더라도 조직 구성원들이 이미 상황에 대비할 수 있도록 해야 한다”라고 설명했다.

경영진에게 지속적으로 정보를 제공하면 책임 소재를 따지는 데 집중하기보다 해결 방안을 찾는 데 초점을 맞출 수 있으며, 다음 단계의 의사결정에도 더욱 집중할 수 있다.

2. 핵심 문제를 즉시, 그리고 명확하게 전달하라

임원 커뮤니케이션 코치 데비 맥컬러는 CIO가 핵심부터 빠르게 전달해야 한다고 조언했다.

그는 “가장 중요한 내용을 맨 앞에 두는 것은 필수적이지만 많은 사람이 이를 간과한다”라며 “핵심 내용을 뒤로 미루고 결론에 도달하기까지 너무 오랜 시간이 걸리면 첫 문장부터 상황을 파악하고 싶어 하는 CEO와 C레벨 임원들의 답답함만 커지게 된다”라고 말했다.

맥컬러는 긴장감이 높은 상황일수록 메시지를 짧고 명확하게 전달하고, 추가적인 세부 내용은 경영진의 질문을 통해 설명하는 것이 효과적이라고 덧붙였다.

컨설팅 기업 아답토베이트(Adaptovate)의 매니징 디렉터이자 파트너인 갈렙 엘 마스리 역시 이러한 대화는 명확하고 체계적으로 구성돼야 한다고 강조했다.

엘 마스리는 “나쁜 소식을 전달하는 가장 효과적인 방법은 경영진이 즉시 의사결정을 내릴 수 있는 형태로 정보를 제공하는 것”이라며 “경영진은 나쁜 소식 자체는 받아들일 수 있지만 모호한 상황은 감당하기 어렵다”라고 말했다.

이어 “무슨 일이 발생했는지, 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지, 상황을 통제하기 위해 어떤 조치가 이뤄졌는지, 그리고 지금 어떤 결정이 필요한지를 순서대로 설명한다”라고 전했다.

3. 기술적 문제를 비즈니스 영향 관점으로 설명하라

CIO는 복잡한 기술 문제를 다루지만, 경영진은 해당 문제가 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 이해해야 한다. 뱁슨칼리지(Babson College)의 CIO 패티 패트리아는 리더가 문제를 비즈니스 관점에서 설명해야 한다고 강조했다.

패트리아는 “프로젝트나 주요 운영 이슈와 관련해 경영진에게 나쁜 소식을 전달할 때 가장 효과적인 방법 중 하나는 상황을 솔직하고 투명하게 설명하는 것”이라며 “문제의 근본 원인을 명확하게 설명한 뒤, 이를 해결할 수 있는 여러 대안을 제시하고 논의해야 한다”라고 말했다.

또한 비용과 일정 등 경영진이 중요하게 생각하는 성과 지표와 문제를 연결해 설명하는 것이 중요하다고 강조했다.

패트리아는 “이러한 접근 방식은 신뢰를 구축할 뿐 아니라 협력적인 의사결정을 촉진한다”라며 “경영진이 상황을 명확하게 이해하고 앞으로 선택할 수 있는 현실적인 대안을 확보하는 데 도움이 된다”라고 설명했다.

시에라 리더십(Sierra Leadership)의 설립자 에릭 니츠버그는 이러한 ‘번역’ 작업이 왜 중요한지 설명했다.

니츠버그는 “기술 리더가 C레벨 임원에게 보고할 때 저지르는 가장 큰 실수 중 하나는 지나치게 많은 기술 용어를 사용하는 것”이라며 “똑똑한 고등학생에게 설명하듯 쉽고 명확한 비즈니스 언어로 내용을 전달해야 한다”라고 말했다.

이어 “상대를 무시하거나 단순화하라는 의미가 아니라, 상대가 이해할 수 있는 언어와 표현을 사용해 설명해야 한다”라고 덧붙였다.

4. 처음부터 해결책을 제시하고 책임감을 보여라

경영진은 단순히 문제가 발생했다는 사실만 듣고 싶어 하지 않는다. CIO가 문제를 책임지고 있으며, 앞으로 어떻게 해결할 것인지에 대한 명확한 계획을 기대한다.

스토리지 및 하드웨어 제조업체 WD(Western Digital)의 CIO 세시 티루말라는 이러한 상황을 바라보는 새로운 관점을 제시했다.

티루말라는 “나쁜 소식이라는 표현부터 사용하지 말아야 한다. 나쁜 소식은 존재하지 않는다”라며 “문제가 있을 뿐이며, 문제는 해결할 수 있다”라고 말했다.

이어 “CIO가 할 수 있는 가장 효과적인 행동은 문제를 명확하게 정의하고, 이미 해결 방안을 준비한 상태로 회의에 들어가는 것”이라며 “상황 설명보다 해결책을 먼저 제시해야 한다”라고 강조했다.

티루말라는 경영진이 설명보다 행동에 더 관심이 있다고 덧붙였다.

티루말라는 “경영진은 무엇이 잘못됐는지 일일이 보고받을 필요가 없다”라며 “문제를 인지하고 있고, 책임지고 있으며, 실행 가능한 계획을 갖고 있다는 사실을 알고 싶어 한다”라고 말했다.

이어 “문제 설명은 한 문장으로 끝내고, 이를 해결하기 위해 무엇을 하고 있는지 세 문장으로 설명하라”라고 조언했다.

패트리아는 실제 ERP 프로젝트 지연 사례를 소개했다.

패트리아는 “새로운 제품을 도입하는 과정에서 여러 기능적 결함이 발견됐다”라며 “장기적으로는 해당 제품이 기관에 적합한 솔루션이었지만, 제품 성숙도가 충분하지 않아 당초 계획한 일정 내에 운영을 시작하기 어려운 여러 장애 요소가 존재했다”라고 설명했다.

이에 팀은 각 장애 요인에 대한 구체적인 사실을 공유하고 대응 방안을 논의한 뒤, 수정된 일정과 추가 비용 규모를 제시했다.

패트리아는 “모든 주요 이해관계자가 논의에 참여한 결과 프로젝트 일정을 6개월 연장하는 방안에 모두 동의했다”라고 전했다.

5. 사실에 집중하고 추측은 피하라

압박감이 큰 상황에서는 모든 사실이 확인되기 전에 사건의 원인을 설명해야 한다는 부담을 느끼기 쉽다. 하지만 이는 이후 혼란을 초래하거나 신뢰도를 떨어뜨릴 수 있다. 조하는 CIO가 확인된 사실에 집중해야 한다고 조언했다.

조하는 “나쁜 소식을 전달할 때 가장 중요한 것은 사실에 충실하고, 사람들이 무슨 일이 발생했는지 정확히 이해하도록 하는 것”이라고 말했다.

또한 너무 성급하게 결론을 내리는 것도 경계해야 한다고 강조했다.

조하는 “때로는 사건의 원인을 먼저 설명하려고 하지만, 조사가 완료된 뒤에는 그 원인이 달라지는 경우가 있다”라며 “그렇게 되면 나중에 상황을 설명하기가 훨씬 더 어려워진다”라고 설명했다.

조하는 CIO가 현재 알고 있는 사실과 아직 확인 중인 내용을 명확하게 구분하고, 언제 추가 정보를 제공할 것인지도 경영진에게 알려야 한다고 조언했다. 이는 신뢰를 구축하고 상황을 명확하게 유지하는 데 도움이 된다.

6. 감정을 배제하고 대응하라

나쁜 소식을 전달하는 과정에서는 강한 감정이 드러나기 쉽다. 특히 조직에 미치는 영향이 큰 사안일수록 그렇다. 하지만 감정이 메시지를 주도하면 대화의 효과가 떨어질 수 있다.

조하는 CIO가 흔히 저지르는 실수 중 하나로 지나치게 방어적인 태도를 꼽았다. 나쁜 소식을 전달할 때 필요한 것은 명확하고 생산적인 대화인데, 문제의 원인이나 책임 소재를 설명하는 데만 집중하는 경우가 많다는 것이다.

니츠버그도 같은 의견을 제시하며 CIO가 객관성을 유지해야 한다고 강조했다.

니츠버그는 “CIO는 지나치게 상세하거나 부정적이고 감정적이며 책임 추궁 중심의 설명을 피해야 한다”라며 “C레벨 임원이 상황을 이해할 수 있는 수준에서 객관적으로 사실을 전달해야 한다”라고 말했다.

맥컬러 역시 자신의 감정에 지나치게 초점을 맞추지 말라고 조언했다.

맥컬러는 “자신이 얼마나 힘든지 하소연하는 태도는 피해야 한다”라며 “필요하다면 충격을 받았거나 실망했다고 짧게 언급할 수는 있지만, 핵심은 무엇이 발생했는지, 왜 발생했는지, 그리고 자신과 팀이 이를 어떻게 개선할 것인지에 맞춰야 한다”라고 말했다.

7. 문제를 숨기지 않는 문화를 만들어라

아무리 뛰어난 커뮤니케이션 전략도 직원들이 문제를 제기하는 것을 두려워한다면 효과를 발휘하기 어렵다. 조직 문화는 나쁜 소식이 어떻게 공유되고 받아들여지는지에 큰 영향을 미친다. 조하는 개방적이고 투명한 조직 문화가 효과적인 소통을 가능하게 한다고 설명했다.

조하는 “성숙한 조직은 어려운 대화를 나누고, 나쁜 소식을 전달하며, 이를 적절하게 처리할 수 있는 문화를 구축하는 데 많은 투자를 한다”라고 말했다.

또한 이러한 교육과 훈련을 통해 누구에게 어떤 내용을 전달해야 하는지 명확하게 이해할 수 있다고 덧붙였다.

엘 마스리는 잘못된 조직 문화가 초래하는 문제를 지적했다.

엘 마스리는 “전달자를 처벌하는 조직에서는 나쁜 소식이 단계마다 완화되고 지연되며 걸러진다”라며 “반면 조기 보고와 신속한 에스컬레이션이 존중되는 조직에서는 대응할 시간이 남아 있을 때 문제가 수면 위로 드러난다”라고 설명했다.

티루말라는 많은 조직이 간과하는 위험 요소로 ‘예스(Yes) 문화’를 꼽았다.

티루말라는 “누구도 이견을 제기하지 않고 조직의 평화를 유지하기 위해 문제를 덮어버리면 가장 중요한 경고 신호를 놓치게 된다”라며 “조직에 필요한 것은 피드백과 명확한 의사결정 문화다. 문제가 있다는 사실을 안전하게 말할 수 있어야 하며, 문제가 단순히 인지되는 데 그치지 않고 적절히 보고되고 실제 조치로 이어질 수 있는 체계가 필요하다”라고 강조했다.
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