“바이브 러닝과 AI 리더십” C 레벨 기술 임원이 되기 위해 필요한 것

여러 디지털 전환 프로젝트를 이끌고 재무 성과를 만들어냈다. 경영진은 고객과 직원 경험을 모두 개선한 변화 리더십 역량을 높게 평가하고 있다. 주도적으로 구현한 아키텍처는 이제 플랫폼 표준이 됐고, 조직의 데이터와 AI 전략을 떠받치는 기반이 됐다.

이 단계에서 많은 IT 책임자가 이제 CIO나 데이터, 디지털, 보안 분야의 다른 C 레벨 자리에 도전할 자격이 있는지 자문한다.

CIO.com의 연례 CIO 현황(State of the CIO) 보고서에 따르면, CIO의 80% 이상이 역할이 점점 더 디지털과 혁신 중심으로 바뀌고 있고 디지털 전환을 이끄는 데 더 깊이 관여하고 있으며, CIO가 변화의 촉매 역할을 맡고 있다고 답했다. 이 조건을 충족하고 있다면, C 레벨 자리에 어떻게 올라설 수 있을지 고민해야 한다.

디지털 혁신 책임자는 훌륭한 C 레벨 후보

디지털 트랜스포메이션 프로젝트를 이끄는 경험은 C 레벨 자리에 오르기 위한 중요한 전제 조건이다. 하지만 C 레벨 임원이 되면, 모든 IT 프로젝트는 물론, 운영 전반의 성과와 리스크에 대해 책임을 지면서 역할과 책임이 크게 확대된다. C 레벨 기술 임원은 CEO와 CFO가 공감할 수 있는 전략을 수립해야 하고, 끊임없이 진화하는 디지털 운영 모델을 총괄해야 한다.

워크데이(Workday)의 CIO 라니 존슨은 “리더로 성장하고자 하는 기술 책임자는 프로젝트 기반 변화 실행을 관리하는 수준을 넘어, 기업 전체의 기술, 아키텍처, IT 전략에 대해 완전한 소유권과 책임을 져야 한다”라고 강조했다.

존슨은 “IT 인프라, 사이버 보안, AI 플랫폼, 핵심 시스템 운영, 데이터 거버넌스에 대해 깊이 있고 실무적인 전문성을 쌓아야 한다. 기술 전략을 안정적으로 운영하면서도 지속적인 비즈니스 가치로 연결할 수 있는 역량을 보여줘야 한다”라고 설명했다.

C 레벨 역할을 준비하려는 IT 리더는 평생 학습 프로그램을 설계해 전문성을 키우고 자신감을 쌓아야 한다. 70-20-10 학습 모델은 업무 경험 70%, 동료와의 소셜 러닝 20%, 정규 교육 10%에 초점을 맞추는 접근법이다. 디지털 혁신을 이끄는 리더는 이 모델을 C 레벨 기회를 향한 여정에 어떻게 적용하는지 알아보자.

전문가에서 ‘비전문 영역’의 인플루언서로 전환하는 경험

많은 디지털 혁신 리더가 여러 해에 걸친 전사 차원의 전략 프로젝트까지 포함해 자신이 맡은 프로그램 전반에 대한 전문성을 확보하려고 노력한다. 우선순위를 조정하고 리스크를 낮추기 위해 애자일 프로그램의 모든 상황을 들여다보려는 리더도 많다.

하지만 C 레벨 기술 책임자는 모든 전략 프로젝트의 세부 사항까지 관여할 시간도 없고, 기술 구현의 세부 사항에 대해 최고의 전문가도 아니다. C 레벨 임원이 되고자 하는 IT 리더가 채워야 할 70%의 업무 경험은 전문성과 책임 범위를 넘어서는 영역에 과감하게 발을 들여놓는 데서 나온다.

프린시펄(Principal)의 CIO 캐시 케이는 “C 레벨 기술 임원 역할로 올라서는 데 중요한 것은 모든 답을 알고 있는 것이 아니라, 모호함과 복잡성 속에서 리더십을 발휘하는 법을 배우는 것이다”라고 말했다. 케이는 “가장 값진 성장은 스트레치 과제를 맡고, 임팩트가 큰 비즈니스 문제를 해결하면서, IT 조직 내부에만 머물지 않고 전사 차원에서 영향력을 발휘하는 과정을 통해 이뤄진다. 이런 경험이 강력한 멘토와 동료의 조언과 결합되면 오래 가는 리더십 기반이 만들어진다”라고 설명했다.

다음은 업무 현장에서 찾아야 할 경험에 대한 몇 가지 조언이다.

• 영업 및 마케팅 책임자와 함께 고객을 방문하고 비즈니스 감각을 기르고 구매자의 니즈를 이해하고, 고객의 엔드 투 엔드 워크플로우를 직접 검토한다.
• 다른 프로젝트를 이끄는 리더를 멘토링해, 전문 영역 밖에 있는 사안에 대해서도 조언을 제공할 수 있는 자신감을 키운다.
• 워크숍을 직접 주관한다. 특히 중간에 갈등이나 논쟁이 터지는 상황을 잘 수습해낸다면, 경영진 위원회나 이사회 앞에서 발표하는 훌륭한 실전 경험을 쌓을 수 있다.
• 새로운 기술 도입에 부정적인 부서 리더를 찾아 현 상태에 안주하는 사고를 깨뜨릴 수 있는 방법을 모색한다.
• 의사결정에 데이터를 충분히 활용하지 못하고 효율성을 높이기 위한 AI 도입에서 뒤처진 운영 조직을 골라 협력하면서 변화의 촉매 역할을 수행한다.

두 번째로 키워야 할 역량은 경청하고 도전하고 적응하고, 방향을 전환하는 능력이다. 성공적인 C 레벨 리더는 비전을 제시하고 지속적으로 계획을 세워야 하지만, 시장과 고객, 투자자, 이해관계자의 요구가 바뀌어 목표를 재조정해야 할 때를 감지할 줄도 알아야 한다.

메가포트(Megaport)의 CTO 카메론 다니엘은 “새로운 기술, 비즈니스 우선순위 변화, 예상치 못한 변수는 잘 설계된 계획도 단숨에 무력화할 수 있다”라고 지적했다. 다니엘은 “성공적인 리더는 변화가 벌어졌을 때 그때그때 대응하는 수준에 머물지 않는다. 변화를 미리 예측하고, 조직이 변화에 대비해 준비되고 무장돼 있도록 만든다. CTO는 이런 적응력의 총 설계자로서, 솔루션이 혁신의 속도를 따라 발전하면서도 비즈니스 영향과 전략적 목표를 계속 달성하도록 책임져야 한다”라고 강조했다.

AI와 신기술에 대한 소셜 러닝에 집중

생성형 AI와 인공 일반 지능이 언제 등장할 것인지에 대한 과대광고가 넘쳐나는 상황이다. 이사회와 경영진은 C 레벨 기술 리더가 이런 소음을 걸러내고 AI 전략을 이끌고, 데이터와 AI 거버넌스를 확립해 주기를 기대한다.

보도자료와 소규모 PoC만으로는 현실적인 AI 비전과 단기적인 투자 수익을 만들 수 없다. C 레벨 기술 리더는 동료와 네트워크를 넓히고 커뮤니티에 참여해 다른 조직이 어디에 투자하고 AI 기반 비즈니스 성과를 어떻게 만들고 있는지 배우면서 지식을 확장한다.

최근 열린 ‘커피 위드 디지털 트레일블레이저(Coffee With Digital Trailblazers)’에서는 변화 리더가 C 레벨 리더십의 바통을 어떻게 이어받을 수 있는지, 그리고 소셜 러닝을 사내에서 어떻게 구현할 수 있는지 논의했다.

예를 들어, 컨티뉴엄 스트래티지(Continuums Strategies)의 설립자이자 vCISO인 데릭 버츠는 AI 기반 위협 탐지와 다양한 유형의 AI 기반 자동화 공격을 분류하는 팀에 합류할 것을 제안했다. 성장 전략가이자 프랙셔널 CIO인 조 푸글리시는 AI를 기회로 삼는 열쇠로 호기심과 끊임없는 질문을 꼽았다.

푸글리시는 “호기심이 없고 일이 왜 그렇게 진행되는지 뿌리까지 파고들지 않으면, 고객 만족도를 새로운 수준으로 끌어올리고, 새로운 제품을 만들고, 새로운 매출원을 열고, 비용을 줄이는 더 새롭고, 더 빠르고, 더 똑똑하고, 더 저렴한 방법을 절대 발명하지 못한다”라고 강조했다.

소셜 러닝에서 또 하나 집중해야 할 영역은 비즈니스 운영을 뒷받침하는 데이터를 끝까지 설명할 수 있는 현업 전문가와의 만남이다. 퀀텍사(Quantexa)의 CTO 제이미 허튼은 “에이전틱 AI가 현실로 다가오면서 데이터 리터러시는 핵심 리더십 역량이 되고 있다. 데이터가 어디에서 왔는지 설명할 수 없다면, 그 위에 AI를 책임감 있게 올릴 수 없다. 사람과 AI 에이전트가 나란히 일하는 시대는 많은 사람이 생각하는 것보다 훨씬 빨리 온다”라고 지적했다.

‘왜’라는 질문을 던지는 소셜 러닝, AI 보안 이슈에 대응하는 보안팀과의 미팅, 비즈니스 운영 데이터 검토는 AI가 큰 가치를 만들 수 있는 영역에 대한 아이디어를 정리하는 데 도움을 준다. 인사이트(Insight) 계열사 SADA의 CTO 마일스 워드는 “C 레벨에 가장 빨리 다가가는 길은 회사의 명운이 걸린 문제를 직접 찾아 나서는 것이다”라고 말했다.

정규 교육을 버리지 말라

많은 C 레벨 리더는 업무가 너무 벅차고 시간이 부족하다는 이유로 정식 학습 활동을 ‘있으면 좋은 것’ 정도로 취급한다. 평생 학습자는 독서, 청취, 시청, 온라인 강의, 기타 학습 경험에 10% 정도 시간을 투자하면 사고의 폭이 넓어지고 새로운 개념을 접할 수 있다는 사실을 이해하고 있다. 학습은 단순한 기술 역량 개발에 그치지 않는다.

쏘트스팟(ThoughtSpot)의 최고 데이터·AI 전략 책임자인 신디 하우슨은 “혁신 속도가 빠른 지금은 70-20-10 규칙이 충분하지 않으며, 정식 학습 활동에 해당하는 10%는 더 늘려야 한다”라고 제안했다. 또, “집중적인 핸즈온 미니 클래스와 최신 AI 혁신 최전선에 있는 리더와의 피어 네트워크가 결합된 시의적절한 서밋을 활용하는 ‘바이브 러닝(Vibe Learning)’ 방식이 효과적이다”라고 덧붙였다.

활용할 수 있는 다른 학습 기회는 다음과 같다.

• 디지털 트랜스포메이션 필독서 목록, CIO 추천 도서, CIO를 위한 필독서 40선 같은 책을 읽는다.
• CIO 리더십 라이브(CIO Leadership Live), CXO토크(CXOTalk), 피터 하이의 테크노베이션(Technovation with Peter High), CIO 인 더 노우(CIO in the Know) 같은 인기 CIO 팟캐스트를 자주 청취한다.
• 링크드인의 이그제큐티브 리더십 과정과 CIO 대상 유데미(Udemy) 강의 같은 온라인 학습 기회를 검토한다.
• 더 큰 투자를 한다면 버클리나 카네기 멜런 대학교, 와튼 등 교육기관에서 제공하는 CTO 대상 학위 프로그램을 고려할 수 있다.

마지막으로, C 레벨 역할이 모든 사람에게 맞는 것은 아니다. CIO 현황 조사에 따르면, CIO의 43%는 스트레스 수준을 1~10점으로 평가할 때 8점 이상이라고 답했다. 따라서 C 레벨 자리를 오르고자 한다면, 경력 목표를 세우기 전에 역할을 충분히 이해해야 한다.
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