カルビー情報システム本部 本部長に聞く、AI時代のIT部門のあり方

グローバル企業で学んだ組織運営とITの役割

これまでのキャリアを振り返ると、外資系のコンサルティング企業、スーパーコンピュータの販社、そして現在のカルビーと、3社を経験してきました。

最初に新卒で入社した外資系コンサルティング会社には、約20年勤めました。システム企画から設計、開発導入まで幅広く担当し、特に製造業、それもハイテク部品業界で活動してきました。同じ製造業でも、文化は会社によって大きく異なります。何でも挑戦してしまえという自由な社風の会社もあれば、「本当に前例があるのか」と慎重すぎるほどに確認して進める会社もありました。

また、本社と海外現地法人の関係も多く経験しました。本社が海外にある日本法人や、日本本社を持つグローバル企業の現地法人など、さまざまな形態に触れる中で、それぞれの難しさと利点を学ぶことができました。

2社目は、いわゆるHPC（スーパーコンピュータ）の日本販社で7年勤めました。ここではシステムだけでなく、受注管理、輸入、物流、購買、さらには経理部門まで幅広く担当し、業務の現場そのものに深く関わりました。この会社は日系企業でしたが、もともとは外資系で、資金繰りの関係から株を他社に売却していた経緯がありました。

私が入社したあとで、株主の要請で親会社が再び米国企業となり、外資系に戻ったのです。その際には社長と共に渡米し、CEOに直接売り込み、デューデリジェンスを経て契約を結び、PMIで基幹システムをSAPからORACLEへ移行しました。国境を越えて多様な立場の人たちと向き合う経験は、今の仕事にも役立っています。

そして3社目がカルビーです。

2015年にSAP導入の責任者として迎えられ、その後は情報システム部門の責任者を務めてきました。DXが注目されるようになってからはDX部門を立ち上げ、現在は「DXを支える情報システムの責任者」として活動しています。

カルビーは規模的にも非常に動きやすい会社だと感じています。経営層との距離が近く、ユーザー部門や現場とも直接つながることができる。そのため、自分たちのアクションがどう受け止められているのか、成果がどう活用されているのかがすぐにフィードバックとして返ってきます。期待通りに使ってもらえているのか、あるいはそうでないのか——そうした反応が直に分かる。だからこそ、ユーザーとの距離が非常に近いIT部門だと実感しています。

PMIの経験で学んだ「システム統合プロセス」の重要性

これまで大きなシステムを立ち上げた経験はいくつもありますが、最も印象に残っているのは、2社目で手がけたM&A後の統合作業、いわゆるPMI（Post Merger Integration）です。

当時、自社ではSAPを使っていましたが、米国本社の方針でORACLEアプリケーションに統合することになり、その対応を1年間進めました。単純にシステムを切り替えるだけではなく、米国のユーザーが「この機会に自分たちの要件を盛り込みたい」と言ってきたり、新しい機能を追加しようとしたりと、さまざまな要求が出てきて計画が複雑化したことから、米国側のCIOも相当苦労していたと思います。日本ではわずか2〜3人のチームで対応しながら、米国の大きなITチームとどう連携し、立ち上げまで持っていくかを検討し、そこをやりきったことは大きな経験になりました。

特に忘れられないのは、Day1の立ち上げの瞬間です。ファイアウォールを外した途端、ネットワークがほとんど動かなくなり、メールすら送れなくなったのです。原因は、日本のエンジニアたちが一斉に米国のデータ　リソースへアクセスしたことで、トラフィックがパンクしてしまったからでした。想定外の事態でしたが、「それだけ皆が待ち望んでいた」という意味では、むしろ良いことだったのかもしれません。このような経験を通じて、改めてPMIの重要性を強く実感しました。

「なぜ？」と問い続けることで見えてくる「課題の本質」

これまでのチャレンジで最も印象に残っているのは、「課題の本質を探るためのプロセスの確立」だと思っています。例えばかつて働いていた企業でも、本社は統制を強めたいと考える一方で、日本のユーザーはこれまで通りのオペレーションを続けたいと主張するようなこともありました。そしてそこにITの論理も加わり、さまざまな立場や思惑がぶつかり合っていました。こうした対立を「調整する」というのは本当に難しかったですね。

特に米国側は日本の業務をよく知らないため、「なぜ日本円でやる必要があるのか」といった、実務を無視した意見まで出てきました。そうした場面で重要だったのは、反対する人や抵抗する人が「なぜそう考えるのか」「どんな背景から意見しているのか」を直接、膝を突き合わせて聞くことです。そのやりとりを通じて、初めて現実的な解決策が見えてきました。

つまり、「本社の言うことが常に正しい」わけでもなければ、「日本側が正しい」と決めつけることもできない。だからこそ、本当に正しいことは何なのかを突き詰める必要があったのです。それが一番難しい部分でしたが、逆にそこを乗り越えると運用はスムーズに進みました。

調整の際には必ず「Why」を問いかけました。

「なぜそう考えるのか」「日本ではこうなのに、なぜそうしたいのか」と一つひとつ理由を聞いていったのです。システム的に無理のある要求が出てきても、質問を重ねながら丁寧に潰していきました。日本と米国のITメンバー、さらに経理・財務の担当者を交えて議論を積み重ねた結果、最終的には「そのとき合意したよね」と確認できる形になり、システムが稼働した後にはほとんど不満の声が出なかったのです。

キャリアアップに欠かせないのは「また会いたい」と思ってもらえる関係づくり

心に残っているキャリアのアドバイスはいくつかありますが、真っ先に思い出すのは「ポジションやプロジェクトのオファーを受けたときには、なるべく断らない方がいい」という言葉です。

これはある会社の営業部長さんからいただいたアドバイスで、今も強く印象に残っています。なぜかというと、一度断ってしまうと、次に機会が巡ってきたときに「どうせまた断られるだろう」と思われてしまい、声をかけてもらえなくなるからです。つまり、チャンスそのものが閉ざされてしまうのです。

もう一つ、自分自身のコンサルの経験から強く学んだことがあります。同じ提案を複数の会社に持って行ったときのことです。提案がまだ十分に練れていない段階では、当然ながら断られることもあります。その際の反応が会社によってまったく違うのです。

ある会社では「論外だね」「あり得ない」と取り合ってもらえないこともありました。一方で別の会社では、「わざわざ調べていただきありがとうございます。ちなみにこの部分とあの部分は違っていますよ」とか、「ここはこういう仕組みになっているんです」と、丁寧にフィードバックを返してくれるところもありました。

結果としてどちらからも断られているのですが、前者には二度と行こうとは思わず、後者には「新しい情報を持ったらまた提案してみよう」と思えるのです。

この体験を今の自分の立場に引き寄せて考えると、やはり提案を受けたときにはきちんと耳を傾け、「また来て情報を提供したい」と思ってもらえる対応をすることが大切だと痛感します。自分が知識を持っているからといってつっけんどんな態度を取れば、いずれ情報は集まらなくなってしまう。だからこそ、なるべく謙虚に、相手が次も来やすいような対応を心がけるようにしています。

カルビー流DX——トップダウンとボトムアップの融合

カルビーに転職してまず驚いたのは、役員室や社長室が存在しないことでした。ただ、役員専用の個室はなくても席はありますから、そこにスタッフが集まってわいわいと議論している。だから、社長が忙しくなければ社員が気軽に社長席まで歩いていって「ちょっと話があるんですけど」と声をかけられる。大企業にありがちな階層的なコミュニケーションとは違い、本当にフラットで話しやすい環境だと感じました。

IT部門と現場の距離が近いのも大きな魅力です。何かあればITのメンバーが現場に出向き、自分たちが導入したシステムがどう使われているのかを直接確認できる。そこで不満の声を聞けば「それなら直さなきゃいけないね」とすぐ改善に動ける。「誰が使うのか分からないシステムをつくっている」という状態とは異なり、現場と一体になっている感覚があります。さらに、現場が想定外の使い方をしているのを見て「なるほど」と学びを得ることも多く、それもやりがいの一つです。

DXもやりがいがある取り組みの一つです。

カルビーではDXを進めるにあたって「トップダウン」と「ボトムアップ」を組み合わせたハイブリッドの形で進めています。トップダウンの例で言えば、S&OP（セールス・アンド・オペレーション・プランニング）です。

毎月の実績と年初計画との差を把握し、収益がどれくらい不足しているのか、あるいは超過しているのかを可視化します。そして、4〜5か月先に向けてどのような手を打っていくのかを判断できる情報を提供する。これは導入したばかりで、これから使い倒していく段階です。

一方でボトムアップは主に工場から始まっています。

最初は自分たちの工数削減のためにIoTで機械からデータを直接、取得取することから始まりました。それが次第に「昨日のデータを今日の判断に活かせる」という気づきにつながり、意思決定のスピードが上がっていったのです。現場では「気づいたらすぐ改善」という動きが広がり、今では海外の工場からも同じ仕組みを導入したいというリクエストが来るようになっています。これが生産現場のボトムアップ型DXです。

こうした取り組みを見ていると、やはりカルビーはユーザーとIT部門の距離が非常に近いのが強みだと感じます。たとえば需要予測はDXの定番ですが、カルビーではすでに5年ほど取り組んでいます。

最初は「本当に役立つのか」という反応もありましたが、今ではデータサイエンティストが「先月の予測がどれくらい当たったのか」「外れた要因は特定商品のキャンペーンや生産トラブルだったのか」と細かく説明し、それを踏まえて議論が活発に行われるようになりました。営業支援やSCMのメンバーも毎回ミーティングに参加し、「去年はこうだったけれど、なぜ今回は違ったのか」といった議論が自然に起こるようになっています。

つまり、ITが扱うデジタルデータと、現場の知見がラリーのようにぶつかり合いながら相互に磨かれていくわけです。このような現象を目の前で見ることができるのは、本当に面白いし、やりがいを感じる瞬間です。

特に印象的なのは、データを示したときのエキスパートの反応です。馬鈴薯の発育状況を即座に読み取ったり、工場のラインが逼迫していることを言い当てたり、小売の棚の状況まで推測してみせたりするわけです。実際にその通りであることも多く、単なる数字が彼らの解釈を通じて「現場のリアル」に変わっていく。そうした瞬間に、DXの本当の力を実感しています。

透明性の高いリーダーシップがイノベーションを生む

リーダーシップを考える上で、まず大前提として大切なのは「自ら現場を見に行くこと」だと思っています。結局「何が起こっているのか」という事実は現場にしか存在しません。人から聞くだけではなく、自分の目で見ることが何より重要です。

加えて、私は情報の共有を強く意識しています。かつては「情報を抱え込み、自分だけが知っていることを権限の源泉にする」というリーダー像もありましたが、それは完全に間違いです。情報を積極的にメンバーや関係者に共有すると、それまで想像もしていなかったアイデアを彼らが出してくれる。そうした発想を試してPoC（概念実証）をやってみると、実際に成果につながり、資産になっていきます。こうしたプロセスには強い手応えを感じています。

よく「ダイバーシティ＆インクルージョン」という言葉が使われますが、単に多様性を持ち込むだけでは不十分です。異なる立場や背景を持つ人たちに同じ情報を共有し、「今こういう状況だが、どう解決できるか」と問うことで、はじめて多様なアイデアが引き出されます。つまり、情報を提供することによってこそ、ダイバーシティの本当の価値が発揮されるのです。

私自身、情報をオープンにすることで数多くのアイデアや知恵を返してもらい、そのメリットを享受してきました。だからこそ、現場を自分の目で見ること、そして情報を積極的に共有すること。この二つが、ITリーダーとして成功するために欠かせない素養だと考えています。

次世代ITリーダーに求められるのは「課題を定義する力」

今はAIという言葉を本当にあちこちで耳にします。私も講演などでよく聞きますが、確かにその通りだと思うのは、「これからの時代は、課題を解決する役割はAIが担うようになるだろう」ということです。では、人間の仕事は何かと考えると、「解決すべき課題は何なのか」を定義する力がますます求められるようになるのではないでしょうか。

課題を解決するには、表面的な現象を見るだけでは不十分です。勉強を重ね、状況を深く理解し、本質的な問題は何かを見極める力が必要です。その解像度を常に上げていくことこそ、人間がこれから磨いていくべき力だと思います。

例えば、ITヘルプデスクに寄せられる要望はたいてい「How（手段）」のリクエストです。あるとき突然、「ファイアウォールに穴をあけてください」と依頼がありました。「何を言っているんですか」と詳しく聞いてみると、実は「トラックの運転手と連絡を取る必要があり、相手がみんなLINEを使っているので、自分もLINEでやりたい」という事情でした。

さらに確認すると、その担当者一人が使えればよいという話だった。そこで「携帯をもう1台支給します。社内システムには絶対アクセスできない設定にするので、それでLINEを使ってください」と解決しました。2台目の携帯分のコストはかかりましたが、ファイアウォールを変更する必要もなく、システム全体を複雑にすることなく済んだのです。

このように、言われたことをそのまま実行していたら複雑化するだけのシステムも、「何をしたいのか」という本質に立ち返れば、まったく異なるシンプルな解決策が見えてくることがあります。だからこそ、これからの時代はAIに頼るのではなく、人間が課題の定義を突き詰めることが大事であり、私自身もその力を意識的に磨いていきたいと考えています。

事業会社に欠かせない「ビジネスを理解できるIT人材」を育てるために

ITの世界で大きな課題となるのは、「事業会社のIT部門をどう位置づけるのか」という点です。IT専業の会社と違い、事業会社のIT部門は自社の事業そのものを理解していなければなりません。「かっぱえびせんがどう作られているのか」「堅あげポテトはどんなお客さまにどのように売られているのか」を語れないといけない。つまり「事業を理解しているIT人材」でなければ、事業会社の情報システム部門は成り立たないと考えています。

ただし、こうした人材は簡単には増やせません。中途で採用したIT人材に事業を勉強してもらうか、逆に社内の事業部門から人を引き抜いてIT部門に移すしかないのです。外からの採用だけでは追いつかないので、やはり事業部門に時間を割いて実際に学んでもらうのが最も効果的で、コストも抑えられると感じています。

さらにノーコードやBIツールの活用も重要です。事業部門のスタッフ自身が、自分たちのやりたいことを自分たちで形にできる環境を整える。IT部門以外の社員が自在にツールを使いこなせるようになれば、業務は一層進化します。

結局、ITもDXも「人」がすべてです。だからこそ、人をどう育てるかが最も重要なテーマになります。私はIT部門が起爆剤となって「こんなことまでできるのか」と事業部門を驚かせ、そこから「それならこんなこともできないか」と新しいアイデアが生まれるような循環をつくりたいと考えています。そのスパイラルが回り出せば、「IT部門はもうなくてもいい、事業部門に溶け込んでしまってもいいのではないか」と思えるくらいの組織になれるかもしれません。これはまだ夢ですが、その実現のためには人材育成が欠かせません。 カルビーでは中途で入社した技術者には「馬鈴薯研修」を受けてもらいます。秋に実際に畑に行き、数百トン単位の芋掘りを体験するのです。こうした体験を通じて事業を肌で理解してもらう。また、社内ではIT部門から広報や物流、経理などに異動したいスタッフがいればローテーションで送り出すこともしています。結果として戻ってこない人も少なくありませんが、異動先で中核人材として活躍しているケースも多くあります。そうした意味では、カルビーのIT部門は非常に柔軟に人材を育てていると思っています。