외국계 컨설팅 기업과 글로벌 IT 환경을 거쳐온 CIO로서의 커리어, DX를 이끄는 과정에서의 문제의식, 그리고 IT 부문의 역할이 어떻게 진화하고 있는지에 대해 고무로 시게하루의 이야기를 들어봤다.
Q: 지금까지의 커리어와 주요 경험을 간략히 소개해 달라.
A: 외국계 컨설팅 기업, 슈퍼컴퓨터를 취급하는 판매사, 그리고 현재의 칼비까지 총 세 개의 회사를 경험했다. 첫 직장은 외국계 컨설팅 기업으로, 신입으로 입사해 약 20년간 근무했다. 시스템 기획부터 설계, 개발, 도입까지 전 과정을 담당했고, 특히 제조업 가운데 하이테크 부품 산업을 중심으로 프로젝트를 수행했다. 같은 제조업이라도 회사마다 문화는 크게 달랐다. 자유롭게 도전을 장려하는 조직도 있었고, 전례를 철저히 확인하며 신중하게 움직이는 조직도 있었다.
이 과정에서 본사가 해외에 있는 일본 법인, 일본 본사를 둔 글로벌 기업의 해외 현지 법인 등 다양한 조직 형태를 경험했다. 본사와 현지 법인 간 관계가 지닌 어려움과 장점을 모두 체감할 수 있었고, 이는 조직 운영과 IT의 역할을 입체적으로 이해하는 데 큰 도움이 됐다.
Q: 두 번째 회사에서는 어떤 역할을 맡았고, 어떤 점을 배웠나.
A: 두 번째 회사는 HPC, 즉 슈퍼컴퓨터를 다루는 일본 판매사로 약 7년간 근무했다. 이곳에서는 시스템뿐 아니라 수주 관리, 수입, 물류, 구매, 재무 부문까지 폭넓게 담당하며 업무 현장 깊숙이 관여했다. IT를 단순한 시스템이 아니라 비즈니스 운영의 일부로 체득한 시기였다.
이 회사 역시 조직 구조에 큰 변화가 있었다. 원래 외국계였던 회사가 자금 사정으로 일본 기업이 됐다가, 이후 주주의 요청으로 다시 미국 기업 산하로 편입됐다. 이 과정에서 사장과 함께 미국을 방문해 CEO에게 직접 제안했고, 실사를 거쳐 계약을 체결했다. 이후 PMI 과정에서 기간 시스템을 SAP에서 오라클로 전환했다. 국경을 넘어 다양한 이해관계자와 협업하며 시스템 통합을 완수한 경험은 현재의 업무에도 그대로 활용되고 있다.
Q: 칼비에 합류한 이후 IT 부문을 어떻게 이끌고 있나.
A: 2015년 SAP 도입 책임자로 칼비에 합류한 뒤 정보시스템 부문 책임자를 맡아 왔다. DX가 주목받기 시작하면서 DX 부문을 새로 출범시켰고, 현재는 DX를 뒷받침하는 정보시스템 책임자로 활동하고 있다.
칼비는 규모 측면에서 매우 기동성이 높은 회사다. 경영진과의 거리가 가깝고, 사용자 부문이나 현장과도 직접 연결돼 있다. IT 부문의 결정과 실행이 어떻게 받아들여지는지, 성과가 어떻게 활용되는지를 빠르게 피드백으로 확인할 수 있다. 기대한 대로 사용되고 있는지, 그렇지 않은지가 즉각적으로 드러나기 때문에 개선 속도도 빠르다. 이런 점에서 칼비의 IT 부문은 사용자와의 거리가 매우 가까운 조직이라고 생각한다.
Q: 여러 대형 시스템 구축 경험 가운데 가장 인상 깊었던 사례는 무엇이었나.
A: 여러 차례 대형 시스템을 구축했지만, 가장 기억에 남는 것은 두 번째 회사에서 맡았던 M&A 이후 통합 작업, 즉 PMI(Post Merger Integration) 경험이다. 당시 회사에서는 SAP를 사용하고 있었는데, 미국 본사의 방침에 따라 오라클 애플리케이션으로 통합하기로 결정됐다. 이에 따라 약 1년에 걸쳐 시스템 통합 프로젝트를 진행했다.
이 작업은 단순히 기존 시스템을 새로운 시스템으로 교체하는 수준이 아니었다. 미국 사용자들로부터 ‘이 기회에 우리 요구사항을 반영하고 싶다’는 요청이 이어졌고, 새로운 기능 추가 제안도 계속 나왔다. 그 결과 프로젝트 범위는 점점 넓어졌고, 계획은 예상보다 훨씬 복잡해졌다. 이런 상황에서 미국 측 CIO 역시 상당한 부담을 느끼고 있었을 것으로 본다. PMI라는 작업이 기술적인 과제일 뿐 아니라, 조직과 이해관계가 얽힌 매우 복합적인 문제라는 점을 이때 절실히 실감했다.
Q: PMI 과정에서 특히 기억에 남는 경험과, 그로부터 얻은 교훈은 무엇이었나.
A: 일본에서는 2~3명 정도의 소규모 팀으로 대응해야 했고, 미국에는 대규모 IT 조직이 있었다. 제한된 인력으로 어떻게 미국 팀과 협력해 시스템을 안정적으로 구축할 것인지가 가장 큰 과제였다. 역할 분담과 커뮤니케이션 방식을 끊임없이 조정하며, 어떻게든 가동 시점까지 끌고 가는 데 집중했다. 그 과정을 끝까지 완수한 경험은 개인적으로도 매우 큰 자산이 됐다.
특히 잊히지 않는 장면은 일명 ‘데이원(Day1)’, 즉 시스템을 공식적으로 가동한 순간이다. 방화벽을 해제하자마자 네트워크가 거의 작동하지 않았고, 이메일조차 보낼 수 없는 상황이 벌어졌다. 원인은 일본의 엔지니어들이 동시에 미국의 데이터 리소스에 접근하면서 트래픽이 한꺼번에 몰린 것이었다. 사전에 전혀 예상하지 못한 상황이었다.
다만 그 사건을 되돌아보면, 모두가 그만큼 시스템 가동을 기다리고 있었다는 방증이기도 했다. 예기치 않은 장애였지만, 반드시 부정적인 경험만은 아니었다고 생각한다. 이 경험을 통해 시스템 자체만 잘 만드는 것으로는 PMI가 성공할 수 없다는 점을 다시 한 번 절감했다. 조직, 사용자, 운영 방식까지 함께 고려하지 않으면 통합은 제대로 작동하지 않는다. PMI에서 시스템 통합 프로세스가 왜 중요한지, 몸으로 배운 계기였다.
Q: 지금까지의 도전 가운데 가장 인상 깊었던 경험과, 그 과정에서 배운 점은 무엇이었나.
A: 여러 도전이 있었지만 가장 기억에 남는 것은 ‘과제의 본질을 파악하기 위한 프로세스를 확립한 경험’이다. 과거 근무하던 회사에서는 본사는 통제를 강화하려 했고, 일본 사용자들은 기존 운영 방식을 유지하고 싶어 하는 상황이 반복됐다. 여기에 IT 부문의 논리까지 더해지면서 각자의 입장과 이해관계가 복잡하게 충돌했다. 이런 대립을 단순히 조정하는 일은 생각보다 훨씬 어려웠다.
특히 미국 본사 쪽에서는 일본의 실제 업무를 충분히 이해하지 못해 “왜 일본 엔화로 처리해야 하느냐”와 같은, 현장을 고려하지 않은 의견이 나오기도 했다. 이런 상황에서는 표면적인 타협이나 형식적인 조율로는 문제를 해결할 수 없다고 느꼈다. 그래서 반대하거나 저항하는 사람들이 왜 그런 생각을 하게 됐는지, 어떤 배경에서 그런 의견을 내고 있는지를 직접 만나 하나씩 확인했다. 회의실에서 문서만 놓고 논의하는 것이 아니라, 실제로 마주 앉아 대화를 나누며 ‘왜’를 반복해서 물었다.
본사의 판단이 항상 옳다고 단정할 수도 없고, 그렇다고 일본 쪽이 무조건 맞다고 말할 수도 없었다. 결국 중요한 것은 누가 옳은지가 아니라, 무엇이 정말로 옳은지였다. 그 지점을 끝까지 파고드는 과정이 가장 힘들었지만, 일단 합의가 이뤄지고 나니 이후 운영은 오히려 훨씬 매끄럽게 흘러갔다. 일본과 미국의 IT 담당자뿐 아니라 재무·회계 담당자까지 함께 논의에 참여해 하나씩 합의를 쌓아간 결과, 시스템 가동 이후에는 “그때 그렇게 합의했다”는 공통 인식이 남았고, 큰 불만 없이 운영할 수 있었다.
Q: 커리어 전반을 돌아봤을 때, 지금의 업무 태도에 가장 큰 영향을 준 경험이나 조언은 무엇인가.
A: 가장 먼저 떠오르는 조언은 ‘새로운 자리나 프로젝트 제안을 받았을 때는 가능하면 거절하지 않는 편이 좋다’는 말이다. 한 회사의 영업부장에게 들은 이야기인데, 지금까지도 강하게 기억에 남아 있다. 한 번 거절하면 다음 기회가 왔을 때 “어차피 또 거절할 것”이라고 생각돼 아예 연락조차 오지 않을 수 있다. 그렇게 되면 기회 자체가 사라진다.
컨설턴트로 일하던 시절의 경험도 이 생각을 굳히는 계기가 됐다. 같은 제안을 여러 회사에 가져갔을 때, 제안이 충분히 다듬어지지 않은 단계에서는 거절당하는 경우가 많았다. 그런데 회사마다 반응은 극명하게 달랐다. 어떤 회사는 “말도 안 된다”, “논외다”라며 대화를 이어가지 않았고, 다른 회사는 “조사해 줘서 고맙다”며 어디가 다른지, 어떤 구조로 돼 있는지를 차분히 설명해 줬다.
결과적으로 두 경우 모두 제안은 받아들여지지 않았지만, 전자에 대해서는 다시 가고 싶다는 생각이 들지 않았고, 후자에 대해서는 “새로운 정보를 정리해서 다시 찾아가 보고 싶다”는 마음이 들었다. 이 경험을 지금의 입장에 대입해 보면, 제안을 받을 때 얼마나 성실하게 귀 기울이느냐가 얼마나 중요한지 절실히 느끼게 된다. 자신이 지식을 갖고 있다는 이유로 무성의하게 대응하면, 언젠가는 정보도 기회도 들어오지 않게 된다. 그래서 지금도 가능한 한 겸손하게, 상대가 다음에도 편하게 찾아올 수 있도록 대응하려고 노력하고 있다.
Q: 칼비로 이직한 뒤 조직 문화 측면에서 가장 인상 깊었던 점은 무엇이었나.
A: 임원실이나 사장실이 없다는 점이었다. 임원 전용 개인실은 없지만 좌석은 있고, 그 주변에 직원들이 모여 자유롭게 논의하고 있다. 사장이 바쁘지 않다면 직원이 직접 다가가 “잠깐 이야기해도 될까요”라고 말을 걸 수 있다. 대기업에서 흔히 볼 수 있는 위계적인 커뮤니케이션과는 달리, 매우 플랫하고 소통하기 쉬운 환경이라고 느꼈다.
Q: 이런 문화가 IT 부문과 현장 간 관계에는 어떤 영향을 주고 있나.
A: IT 부문과 현장의 거리가 매우 가깝다. 문제가 생기면 IT 담당자가 직접 현장으로 가서, 도입한 시스템이 실제로 어떻게 쓰이고 있는지를 확인한다. 불만이 나오면 즉시 개선으로 이어진다. 누가 사용하는지도 모르는 시스템을 만드는 것이 아니라, 현장과 함께 시스템을 만들어 간다는 감각이 있다. 현장이 예상하지 못한 방식으로 시스템을 활용하는 모습을 보며 배우는 경우도 많고, 그것 역시 큰 보람이다.
Q: 칼비의 DX는 어떤 방식으로 추진되고 있나.
A: 톱다운(Top down)과 바텀업(Bottom up)을 결합한 하이브리드 방식이다. 톱다운의 대표적인 사례가 S&OP, 즉 세일즈·운영 계획이다. 매월 실적과 연초 계획의 차이를 가시화해 수익이 부족한지, 초과하고 있는지를 파악하고, 4~5개월 뒤를 내다보며 어떤 대응이 필요한지를 판단할 수 있는 정보를 제공한다. 이제 막 도입한 단계로, 앞으로 본격적으로 활용해 나갈 예정이다.
Q: 바텀업 DX는 어떻게 확산됐나.
A: 바텀업 DX는 주로 공장에서 시작됐다. 처음에는 작업 공수를 줄이기 위해 IoT로 설비 데이터를 직접 수집하는 것에서 출발했다. 이후 ‘어제의 데이터를 오늘의 판단에 활용할 수 있다’는 인식이 자리 잡으면서 의사결정 속도가 빨라졌다. 현장에서는 ‘깨달으면 바로 개선한다’는 움직임이 자연스럽게 확산됐고, 지금은 해외 공장에서도 같은 구조를 도입하고 싶다는 요청이 들어오고 있다.
Q: 이런 DX 추진 과정에서 칼비의 강점은 무엇이라고 보나.
A: 사용자와 IT 부문의 거리가 매우 가깝다는 점이다. 예를 들어 수요 예측은 DX의 대표적인 영역인데, 칼비에서는 이미 약 5년 전부터 지속적으로 추진해 왔다. 초기에는 “정말 도움이 될까”라는 반응도 있었지만, 지금은 데이터 사이언티스트가 “지난달 예측이 어느 정도 맞았는지”, “빗나간 원인이 특정 상품의 프로모션 때문인지, 생산 관련 문제 때문인지”를 세밀하게 설명한다. 이를 바탕으로 논의가 활발해졌고, 영업 지원이나 SCM 담당자들도 매번 회의에 참여해 “작년에는 이랬는데 왜 이번에는 달라졌는가”와 같은 질문을 자연스럽게 던지고 있다.
Q: DX의 효과를 가장 실감하는 순간은 언제인가.
A: 결국 IT가 다루는 디지털 데이터와 현장의 경험과 지식이 서로 오가며 다듬어지는 과정이다. 이런 장면을 직접 눈앞에서 볼 수 있다는 점은 매우 흥미롭고, 큰 보람으로 다가온다.
데이터를 제시했을 때 현장 전문가들이 보이는 반응이다. 감자 생육 상태나 공장 라인의 부담, 소매 매장의 진열 상황까지 데이터를 보고 즉각적으로 읽어낸다. 실제로 그 해석이 맞는 경우도 많다. 단순한 숫자였던 데이터가 전문가의 해석을 거치며 ‘현장의 현실’로 바뀌는 순간을 볼 때, DX의 진짜 힘을 느낀다.
Q: IT 리더십에서 가장 중요하게 생각하는 원칙은 무엇인가.
A: 가장 기본이 되는 전제는 스스로 현장을 직접 보는 것이다. 결국 ‘무슨 일이 벌어지고 있는지’라는 사실은 현장에만 있다. 다른 사람에게서 전해 듣는 것만으로는 한계가 있고, 자신의 눈으로 확인하는 것이 무엇보다 중요하다고 생각한다.
Q: 정보 공유 역시 리더십에서 중요한 요소라고 보나.
A: 그렇다. 과거에는 정보를 독점하고, 자신만 알고 있는 것을 권한의 원천으로 삼는 리더십도 있었지만, 그것은 완전히 잘못된 방식이다. 정보를 적극적으로 구성원과 공유하면, 리더 혼자서는 상상하지 못했던 아이디어가 나온다. 그런 아이디어를 바탕으로 PoC를 진행해 보면 실제 성과로 이어지고, 조직의 자산으로 축적된다. 이 과정에서 큰 보람을 느껴왔다.
Q: 다양성과 포용성의 가치는 어떻게 실현된다고 보나.
A: 단순히 다양한 사람을 모아놓는 것만으로는 부족하다. 서로 다른 배경과 입장을 가진 사람들에게 동일한 정보를 공유하고, “지금 이런 상황인데 어떻게 풀 수 있을까”라고 질문할 때 비로소 다양한 아이디어가 나온다. 정보가 공유될 때 다양성의 진짜 가치가 발휘된다고 본다.
Q: AI 시대를 맞아 차세대 IT 리더에게 가장 중요해질 역량은 무엇이라고 생각하나.
A: 요즘은 AI라는 단어를 어디서나 듣게 된다. 강연 등에서도 자주 언급되는데, 앞으로는 과제를 해결하는 역할을 AI가 담당하게 될 것이라는 점에는 공감한다. 그렇다면 인간의 역할은 무엇일까. 앞으로는 ‘무엇을 해결해야 하는 과제인가’를 정의하는 능력이 더욱 중요해질 것이라고 본다.
과제를 해결하기 위해서는 겉으로 드러난 현상만 봐서는 부족하다. 충분한 학습을 통해 상황을 깊이 이해하고, 본질적인 문제가 무엇인지를 가려내는 힘이 필요하다. 그 해상도를 끊임없이 높여가는 것이 앞으로 인간이 더욱 갈고닦아야 할 역량이라고 생각한다.
예를 들어 IT 헬프데스크로 들어오는 요청은 대부분 ‘어떻게 할 것인가’라는 수단, 즉 How에 대한 요구다. 어느 날 “방화벽에 구멍을 뚫어 달라”는 요청이 들어왔다. 자세히 이유를 들어보니 트럭 운전기사와 연락해야 하는데, 상대가 모두 라인을 사용하고 있어 자신도 라인을 쓰고 싶다는 상황이었다.
추가로 확인해 보니 해당 담당자 한 사람만 사용할 수 있으면 되는 문제였다. 그래서 회사 시스템에는 접근할 수 없도록 설정한 휴대전화를 한 대 더 지급하고, 그 기기로 라인을 사용하도록 했다. 휴대전화 한 대의 비용은 들었지만, 방화벽을 변경할 필요도 없었고 시스템 전체를 복잡하게 만들지도 않았다.
이처럼 요청받은 내용을 그대로 실행하면 복잡해질 수밖에 없는 문제도, ‘무엇을 하고 싶은가’라는 본질로 되돌아가면 전혀 다른 단순한 해법이 보이는 경우가 많다. 그렇기 때문에 앞으로는 AI에만 의존하기보다, 인간이 과제를 어떻게 정의할 것인지에 더욱 집중해야 한다고 생각한다. 나 역시 그 힘을 의식적으로 계속 다듬어 가고자 한다.
Q: 사업회사에서 IT 인재를 키우는 데 가장 중요한 점은 무엇이라고 보나.
A: IT 분야에서 중요한 과제 가운데 하나는 사업회사에서 IT 부문을 어떻게 자리매김할 것인가라는 점이다. IT 전문 기업과 달리, 사업회사의 IT 부문은 자사 비즈니스 자체를 이해하고 있어야 한다. 예를 들어 ‘갓파에비센(칼비의 새우 스낵)이 어떻게 만들어지는지’, ‘가타아게 포테토(칼비의 감자칩 브랜드)가 어떤 고객에게 어떤 방식으로 판매되는지’를 설명할 수 있어야 한다. 다시 말해, 비즈니스를 이해하는 IT 인재가 아니면 사업회사의 정보시스템 부문은 성립하기 어렵다고 본다.
다만 이런 인재를 단기간에 늘리는 것은 쉽지 않다. 외부에서 영입한 IT 인재에게 사업을 학습시키거나, 반대로 사내 사업 부문 인력을 IT 부문으로 이동시키는 방법밖에는 없다. 외부 채용만으로는 한계가 있기 때문에, 사업 부문에서 시간을 들여 실제 업무를 경험하며 배우게 하는 방식이 가장 효과적이고 비용 측면에서도 합리적이라고 느끼고 있다.
노코드나 BI 도구의 활용도 중요하다. 사업 부문 직원 스스로가 자신들이 하고 싶은 일을 직접 구현할 수 있는 환경을 만드는 것이다. IT 부문이 아닌 직원들도 도구를 자유롭게 다룰 수 있게 되면 업무는 한 단계 더 진화한다.
Q: 칼비에서는 인재 육성을 위해 어떤 시도를 하고 있나.
A: 결국 IT와 DX의 핵심은 사람이다. 그래서 사람을 어떻게 키우느냐가 가장 중요한 주제가 된다. IT 부문이 기폭제가 돼 “이런 것까지 가능하구나”라는 인식을 사업 부문에 심어주고, 그로부터 “그렇다면 이런 것도 할 수 있지 않을까”라는 새로운 아이디어가 이어지는 선순환을 만들고 싶다. 이 흐름이 자리 잡는다면, 언젠가는 IT 부문이 굳이 독립적으로 존재하지 않아도 될 정도로 사업 부문과 자연스럽게 융합된 조직이 될 수도 있을 것이다. 아직은 꿈에 가깝지만, 이를 실현하기 위해서는 인재 육성이 무엇보다 중요하다.
칼비에서는 중도 입사한 기술 인력에게 ‘감자 연수’를 진행한다. 가을에 실제 밭을 찾아가 수백 톤 규모의 감자 수확을 직접 경험하는 프로그램이다. 이런 체험을 통해 사업을 몸으로 이해하게 한다. 또한 IT 부문에서 홍보, 물류, 재무 등 다른 부서로 이동을 희망하는 직원이 있으면 로테이션 형태로 적극 지원한다. 그 결과 다시 IT 부문으로 돌아오지 않는 경우도 적지 않지만, 이동한 부서에서 핵심 인재로 활약하는 사례도 많다. 그런 점에서 칼비의 IT 부문은 비교적 유연한 방식으로 인재를 육성하고 있다고 보고 있다.
*이 기사는 CIO 재팬에 게재된 원문을 바탕으로 재구성한 것입니다. 원문은 여기서 확인할 수 있습니다.
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