Seis maneras de prepararse para una conversación difícil con un subordinado directo

Los responsables de TI se enfrentan a muchos retos, pero pocos son más desalentadores que tratar con un subordinado directo que, de un modo u otro, se ha vuelto poco fiable o negligente.

Según Orla Daly, CIO del proveedor de servicios de formación Skillsoft, existen varias razones por las que un director o ejecutivo puede necesitar mantener una conversación franca con un subordinado directo. “Fundamentalmente, se reduce a si la persona está cumpliendo las expectativas de rendimiento y contribuyendo positivamente al equipo y a la cultura en general”, explica.

El éxito de una conversación de este tipo depende en gran medida de la capacidad del líder para comprender las distintas perspectivas, de su habilidad para comunicarse con claridad y de su observación de las pistas para saber cómo está aterrizando el mensaje.

¿Está preparado para afrontar una conversación con un informe que falla? He aquí seis maneras de hacer que una discusión difícil sea menos dolorosa y más eficaz.

1. Mantenga la mente abierta

Es importante abordar la conversación con hechos y con la mente abierta, dice Daly. Antes de iniciar la conversación, crea una visión completa de la situación desde múltiples perspectivas, aconseja. “Tener ejemplos de comportamiento o expectativas no cumplidas también puede ayudar a contextualizar al individuo, así que es importante pensar en estas cosas antes de entrar en la discusión”.

El éxito de una conversación depende de la capacidad del líder para comprender diferentes perspectivas, comunicarse con claridad y observar al sujeto en busca de pistas sobre cómo está aterrizando el mensaje. Las habilidades de poder, como la empatía y la inteligencia emocional, son esenciales para cualquier líder moderno y pueden marcar la diferencia entre una interacción exitosa y otra fallida, afirma Daly. Estas habilidades no pueden desarrollarse de la noche a la mañana, sino que hay que estudiarlas y practicarlas con frecuencia.

Daly señala que Skillsoft ha desarrollado recientemente un entrenador generativo impulsado por IA – CAISY – para ayudar a los líderes a desarrollar habilidades interpersonales y practicar en un entorno seguro que ofrece comentarios personalizados después de cada simulación. Uno de los escenarios requiere que los empleados ofrezcan un feedback constructivo a un miembro del equipo con bajo rendimiento.

“Durante la simulación, al alumno se le presentan diferentes estrategias para gestionar eficazmente una situación desafiante con empatía, paciencia y un enfoque proactivo y orientado a la solución”, dice Daly.

2. Enfoque con una mentalidad de liderazgo de servicio

Prepárate para el debate con ejemplos claros de los comportamientos o la actuación que hay que abordar, aconseja Ola Chowning, socia de la empresa de investigación y asesoramiento tecnológico ISG. Obtenga toda la información objetiva posible en forma de métricas, indicadores clave de rendimiento y observaciones personales.

“También puede ser beneficioso charlar informalmente con miembros del equipo del líder o con sus compañeros, con el pretexto de una rápida puesta al día general” antes de la reunión, añade.

Según Chowning, la mejor forma de abordar los problemas de comportamiento es mediante el liderazgo de servicio. “Pregunte si hay factores externos que puedan estar afectando el enfoque, la atención o la salud mental del informe directo”. Las cuestiones de rendimiento suelen ser más objetivas, pero un enfoque de liderazgo de servicio también puede ser apropiado si las preguntas están relacionadas con factores internos o limitaciones que están obstaculizando el rendimiento. “A partir de ahí, la conversación puede fluir hacia los resultados, ejemplos, cambios esperados y consecuencias”.

3. Considerar la perspectiva del sujeto

Prepárese para la conversación repasando los objetivos del debate y comprendiendo la perspectiva de la persona, dice David Pumphrey, director general de la empresa de software sanitario y asesoramiento informático Riveraxe. Sugiere escuchar activamente y hacer preguntas abiertas.

Cuando sea necesario, ofrezca una orientación constructiva. “Cuando un directivo tuvo problemas para agilizar los procesos, le sugerí que empezara por automatizar la programación de citas y, a partir de ahí, siguiera avanzando”, explica Pumphrey. “Mi consejo y experiencia ayudaron a que el líder volviera al buen camino”.

Cuando parece necesario un apoyo adicional, Pumphrey recomienda recurrir a otras medidas, como el coaching o la formación. “Una vez traje a un consultor para que ayudara a un líder a reforzar sus habilidades de comunicación”, recuerda.

Si todo lo demás falla, considere la posibilidad de reasignar al individuo a otro puesto, uno que se ajuste más a sus talentos y capacidades. Pero esto debe emplearse como último recurso, advierte Pumphrey. “Con apoyo, muchos líderes mejoran, pero a veces se hace necesario un cambio para el éxito del equipo y de la empresa”, explica. “Mi objetivo es que los líderes recuperen el rumbo antes de un cambio de liderazgo”.

Aun así, el equipo y los objetivos deben ser siempre lo primero. El objetivo de la conversación debe ser ofrecer al subordinado directo oportunidades y recursos para mejorar, pero también tomar decisiones difíciles cuando sea necesario. “Un liderazgo y una comunicación sólidos son la clave”.

4. Establezca objetivos claros

Antes de programar una conversación formal, reúnase con el líder de manera informal para establecer los objetivos específicos de la reunión, sugiere Jean Magny, presidente y CIO de Genius Solutions, un proveedor de ERP para operaciones de fabricación.

Al inicio de la reunión, céntrese en escuchar para obtener un contexto completo y comprender la perspectiva del subordinado directo, aconseja Magny. “Haga preguntas abiertas para asegurarse de que tiene una visión completa antes de proporcionar orientación”, dice. “Si identifica problemas que deben abordarse, sea directo pero constructivo con ejemplos concretos y sugerencias de mejora”.

Si, tras la conversación inicial, es necesario adoptar nuevas medidas, determine cuáles son los siguientes pasos adecuados, que pueden incluir formación, entrenamiento o cambios en las responsabilidades. Como último recurso, recurra a RR.HH. o reasigne al jefe de equipo si pierde la confianza en su capacidad, dice Magny.

“Con una comunicación abierta y apoyo, muchos problemas pueden resolverse para que el equipo vuelva a funcionar bien”, afirma. “Pero en algunos casos, se hace necesario un cambio de liderazgo por el bien del equipo y el éxito del proyecto o los objetivos empresariales”.

5. Prepárese mentalmente

Es importante asegurarse de estar mentalmente preparado para la conversación, afirma Matthew Franzyshen, director de Desarrollo de Negocio de la empresa de servicios informáticos Ascendant Technologies. “Debe estar en un estado mental en el que pueda abordar la conversación con objetividad para centrarse en los hechos y mantener un comportamiento profesional”, afirma.

“Antes de llamar a la persona a su despacho, asegúrese de que tiene un plan para abordar la conversación de forma civilizada, profesional y colaborativa”, aconseja Franzyshen. Céntrese en el objetivo de la conversación. “¿Quieres cambiar su comportamiento, buscas una explicación para los problemas a los que se enfrentan o una combinación de ambos?”. Es importante conocer el objetivo antes de iniciar la conversación.

6. No se apresure a juzgar

Dieter Hsiao, director general de la agencia de consultoría digital DIVISA, recomienda escuchar sin juzgar para comprender plenamente la perspectiva del subordinado directo. “Haga preguntas de sondeo para determinar las causas fundamentales del bajo rendimiento y proporcione comentarios y recomendaciones específicos y constructivos”.

Si los problemas persisten a pesar del compromiso y el apoyo, puede ser necesario reevaluar el papel de la persona. “Cambiar de líder puede ser muy perjudicial, así que hago todo lo posible para ofrecer oportunidades y recursos de mejora antes de dar ese paso”, dice Hsiao. “La comunicación abierta y un enfoque colaborativo son clave para resolver la mayoría de los problemas, pero el éxito del equipo y los objetivos empresariales deben ser lo primero”.

Involucrar a otras partes solo debería ser necesario si el informe directo pudiera beneficiarse de un entrenamiento adicional, capacitación o mediación independiente. “El objetivo es abordar los problemas de la forma más transparente y solidaria posible para que el rendimiento y la dinámica vuelvan a su cauce”, afirma Hsiao.