IT 부서가 비즈니스의 기대를 뛰어넘지 못하는 7가지 이유

C 레벨 경영진과 기업 이사회는 비즈니스 성공 계획의 상당 부분을 기술에 걸고 있다. 퍼소니브(Personiv)의 보고서에 따르면, 기업 임원의 78%는 현재 환경에 대한 “선제적이고 민첩한 대응”의 일환으로 지난 6개월 동안 기술 투자를 늘렸거나 앞으로 6개월 안에 늘릴 계획이라고 답했다.

또 KPMG의 ‘2025 글로벌 CEO 전망’ 조사에서는 CEO의 71%가 AI를 최우선 투자 우선순위로 꼽았는데, 2024년 64%에서 증가했다. CEO의 69%는 전체 예산의 10%에서 20%를 AI에만 배정하고 있다고 응답했다.

전반적으로 지금의 화두는 디지털 트랜스포메이션이다. EY-파르테논(EY-Parthenon)이 2025년 9월에 실시한 CEO 설문 조사에 따르면, 최고 경영자의 52%가 “포트폴리오 전환을 가속하기 위해 투자를 확대할 계획”이라고 답했다. 조사 내용은 시장과 고객 기대의 변화에 적응하는 일이 더 이상 선택이 아니라 성장을 위한 필수 과제라는 인식을 보여준다.

이런 기대는 IT 부서가 비즈니스 성과를 이끄는 혁신과 전환을 제공해야 한다는 압박으로 이어진다. 많은 경우 기업은 IT 이니셔티브가 목표를 달성하는 수준을 넘어서는 성과를 내주기를 바란다.

이렇게 요구 수준이 높다는 것은 여러 이유로 많은 IT 부서에 감당하기 어려운 과제가 된다. IT 부서가 기대치를 넘어서지 못하는 7가지 이유와 CIO는 어떻게 이런 장벽을 극복해야 하는지 알아본다.

1. 일상 운영 유지 업무에 너무 많은 시간을 쓴다

인포텍 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 CIO 프랙티스 리서치 담당 디렉터 헤서 리어-머리는 “기술 엔진을 원활히 돌리는 일은 필수지만, 그것만으로는 CEO와 다른 기업 리더를 감동시키지는 못한다”라고 지적했다.

그럼에도 여전히 많은 IT 부서가 여기에 업무의 상당 부분을 쏟고 있다. 네트워크 관리 소프트웨어 업체 오빅(Auvik)이 발간한 보고서에 따르면, IT 전문가의 58%가 근무 시간의 절반 이상을 최종 사용자를 위한 티켓 처리에 쓴다고 답했다. 또 조사 대상 IT 전문 인력의 32%는 ‘위시리스트에 있는 항목을 구현하지 못한 이유’로 “시간이 부족하다”를 꼽았는데, 가장 높은 비중을 차지했다.

리어-머리는 “조직, 특히 최고 경영진은 IT가 더 높은 수준의 일을 해주기를 기대한다”라며, “디지털 트랜스포메이션을 이끌고 비즈니스 파트너가 되고, 비즈니스 기회를 확장하는 역할을 IT에 기대한다. 경영진은 IT가 비즈니스를 전환하고 확장해주기를 원한다”라고 말했다. 이어 “IT는 유지보수와 관리에 모든 시간을 쓰고 있어 이런 기대를 따라가거나 넘어서지 못하고 있다”라고 덧붙였다.

리어-머리와 여러 전문가에 따르면, CIO는 기술을 사용해 IT 프로세스와 워크플로우를 전환해야 한다. IT부서가 다른 비즈니스 부서에서 하는 일이다. 일상적인 유지보수 업무는 자동화하고 복잡한 프로세스는 AI를 도입해 처리하며, IT 직원이 사용하는 도구와 기술을 단순화해 업무를 간소화하고 시간을 되찾아야 한다. 또 CIO는 비즈니스에 가장 큰 가치를 주는 전략적 업무를, 영향이 크지 않은 유지보수 업무보다 우선순위에 두어야 한다.

2. 기대치에 대한 명확성이 부족하다

IT 부서가 기대치를 넘어서지 못하는 또 다른 이유는 기대치가 무엇인지 명확히 이해하지 못하기 때문이다.

페가시스템즈(Pegasystems)의 CIO 데이비드 비도니는 “성공이 무엇인지에 대한 분명한 그림이 없어서 기대치가 명확히 정의되지 않고, 그 때문에 기대에 격차가 생기는 경우를 여러 번 봤다”라고 말했다. 비도니는 명확성을 얻으려면 IT가 비즈니스 리더가 원하는 결과에 초점을 맞추고, 비즈니스 지표를 사용해 성공을 측정해야 한다고 조언했다.

컨설팅 및 서비스 기업 CGI의 글로벌 비즈니스 엔지니어링 담당 수석 부사장 아마르 아스와타는 “우선 올바른 성과를 측정하는 것부터 시작해야 한다”라며, “진취적인 CIO는 ‘우리가 문제를 제대로 해결하고 있는가?’라고 질문하고, 비즈니스와 자주 확인하면서 ‘같은 결과를 목표로 하고 있는가?’라고 묻는다”라고 말했다.

아스와타는 또 선도적인 CIO는 IT 부서에 어떤 프로젝트와 프로그램을 추진하는지, 그 결과가 조직에 왜 중요한지 그 이유를 공유한다고 설명했다. 아스와타는 “이 점을 설명하고 반복해 강조하는 일이 매우 중요하다. IT 부서는 그 일이 어떤 차이를 만드는지 알고 싶어 하고, 목적 의식을 부여하는 일이 중요하다”라고 강조했다.

3. 비즈니스 파트너가 아니라 솔루션 업체처럼 행동한다

빔 소프트웨어 그룹(Veeam Software Group)의 CIO 네이트 커츠는 CIO와 직원이 거의 거래에만 초점을 맞춰 솔루션 업체처럼 일하는 IT 부서를 본 경험이 있다고 말했다. 동시에 비즈니스 동료와 어깨를 나란히 하며 일하고, 원하는 결과를 함께 달성하기 위해 이해관계와 책임을 공유하는 전략적 파트너로 행동하는 IT 부서도 봤다고 덧붙였다.

전략적 파트너로 행동하는 IT 부서가 기대치를 넘는 성과를 낸다. 커츠는 “오늘날 CIO는 조직에서 매우 중요한 역할이다. IT는 조직의 모든 구성원을 대상으로 하는 몇 안 되는 기능 가운데 하나이기 때문이다”라고 말했다. 또, “CIO는 조직 전체를 조망할 수 있고, 조직을 개선할 방법을 발견할 수 있다. 그래서 CIO는 IT 부서와 다른 임원에게 IT가 조직을 앞으로 나아가게 하는 데 기여할 수 있다는 관점을 분명히 제시해야 한다”라고 강조했다.

4. 성공을 위해 비즈니스 부서에 요구해야 할 역할을 충분히 강조하지 못한다

IT와 비즈니스 부서의 파트너십이 성공하려면 양측 모두가 기여해야 한다. 하지만, 항상 그런 것은 아니다. 비도니의 설명에 따르면, IT 인력이 성공적인 제품을 제공하기 위해 무엇이 필요하고, 목표를 뛰어넘는 결과를 내기 위해 무엇을 해야 하는지 명확히 이해하는 반면, 비즈니스 부서는 그 수준에 이르지 못하는 경우가 있다.

비도니는 챗봇 이니셔티브를 예로 들었다. IT 부서는 특정 데이터 확보가 성공의 핵심이라는 사실을 인식했지만, 비즈니스 부서는 이 데이터 제공에서 어떤 역할을 해야 하는지, 데이터를 양호한 형태로 준비해야 한다는 점, 이를 제때 제공해야 한다는 점을 충분히 이해하지 못했다.

비도니는 “비즈니스 조직은 IT 이니셔티브를 성공시키기 위해 무엇이 결합돼야 하는지, 비즈니스 부서가 무엇을 가져와야 하는지, IT가 무엇을 가져와야 하는지를 완전히 이해하지 못하는 경우가 있다”라고 지적했다.

이런 경우 최종 결과물은 챗봇 사례처럼 “좋은 결과를 내지만 탁월한 결과까지는 가지 못하는” 수준에 머무를 수 있다. 비도니는 이런 경험을 통해 초기 단계에서 비즈니스 부서가 해야 할 일과 필요한 시간을 명확히 설명하는 법을 배웠다고 말했다. 이런 교훈은 탄탄한 커뮤니케이션과 치밀한 계획의 가치를 다시 확인시켜 준다.

5. 효과적인 프로젝트 우선순위 설정 프랙티스를 지키지 못한다

CIO는 오늘날 IT에 과중한 업무가 쏟아지고 있다고 입을 모은다. 비도니는 “모두가 서로 다른 프로젝트와 서로 다른 비즈니스 부서의 다양한 우선순위를 동시에 처리하고 있다”라며, “IT 리더는 도는 요청을 거절하지 않고, 가능하게 만들고 싶어 한다. 하지만 어떤 한계를 갖고 있는지 이해하는 일이 중요하다. 지나치게 많은 일을 떠맡으면 기대를 충족하지 못하고 긍정적인 결과도 내지 못한다”라고 지적했다.

이런 상황을 피하기 위해 비도니는 기업 목표에 부합하는 프로젝트를 우선순위에 두고 역량 계획을 엄격하게 관리한다. 또 팀 구성원이 이런 프랙티스를 따르도록 해 비즈니스 동료와의 회의에서 갑자기 나온 ‘애정 프로젝트’에 IT 자원을 약속하는 일이 없도록 하고 있다.

6. 지나치고 비현실적인 기대를 맞추려 한다

피닉스 대학교 IT 부사장 섀넌 T. 윌슨은 “특히 AI 등장 이후 도입과 관련된 기대 수준이 불과 1년 전보다 훨씬 높아졌다. 결과물에 대한 요구가 과거 어느 때보다 크다”라고 말했다. 윌슨은 이렇게 높아지는 기대를 충족하기 위해 피닉스 대학교 IT 부서가 AI를 포함한 다양한 기술을 활용해 업무 방식을 바꾸고, IT 인력에 대한 교육을 의무화하고 있다고 설명했다.

이 같은 조치 덕분에 IT 부서는 요구 수준을 따라가는 데 그치지 않고 “여러 배의 성과를 돌려주는” 결과를 내고 있다. 하지만 윌슨은 IT 리더가 “보유 자원으로 팀이 무엇을 제공할 수 있는지에 대한 적절한 기대치를 설정해야 한다”라고 강조했다. 또, “수요는 항상 제공 역량을 초과할 것”이라고 덧붙였다.

피닉스 대학교는 IT 부서가 제공할 수 있는 내용을 정확히 계획할 수 있도록 수행 중인 업무를 면밀히 추적하고 있다. 이런 방식으로 팀이 과도한 약속을 하지 않도록 관리한다. 또 2025년 10월 AWS 장애로 작업 계획에 차질이 생겼을 때처럼, IT 리더는 비즈니스 동료와 자주 소통하면서 업무가 계획대로 진행되는지 확인하고 그렇지 않을 경우 상황을 알린다.

윌슨은 이런 조치가 기대 수준을 달성 가능한 범위 안에 두는 데 도움이 됐다며, “기대와 산출물 사이에서 단절이 발생할 수 있는 지점을 최대한 줄이려고 했다”라고 설명했다.

7. IT 인력이 비즈니스 관점으로 생각하지 않는다

IT 서비스·컨설팅·엔지니어링 기업 UST의 CTO 니란잔 람순더는 “IT 팀은 그동안 부서 목표를 위해 일하는 데 익숙했다. 예를 들어 기술 업그레이드, 지원 복잡성 감소, 기능 개선 제공에 걸리는 시간 단축 같은 목표를 위해 일하고, IT 경영진에게 보고했다. 하지만, 이제 IT 이니셔티브에 자금을 대는 비즈니스 이해관계자에게 직접 보고하는 상황이 거의 항상 발생하고 있다”라고 설명했다.

이런 변화가 일부 IT 인력에게는 도전 과제가 된다. 기존 IT 부서에는 존재하지 않았던 “새로운 역량이 필요하기 때문”이다. 예를 들어, IT 인력이 비즈니스 ROI와 우선순위를 이해해야 한다. 람순더는 “CRM의 새로운 기능을 제때, 예산 안에서 배포하는 것만으로는 충분하지 않다”라는 점을 깨달아야 한다고 강조했다. 또 시장의 기대 속도에 맞춰 이해하고 일할 수 있어야 한다.

람순더는 CIO가 탁월한 성과를 가로막는 이런 장애물을 제거하기 위해 여러 조치를 취할 것을 조언했다. 비즈니스가 성공을 측정하는 데 사용하는 지표를 IT 인력에게 익숙하게 만들고 AI 도구·오픈소스 컴포넌트·통합 기술을 활용해 속도를 높일 수 있도록 IT 팀을 교육하며, 비즈니스 영향도를 기준으로 IT 프로젝트에 우선순위를 매겨야 한다는 설명이다.

또한, “IT 역량과 측정 지표를 비즈니스 관점에서 바라보는 교육 프로그램을 의식적으로 개발하고, AI 에이전트를 포함하는 새로운 조직 구조를 도입하는 것이 중요하다”라고 강조했다. IT 부서는 LLM과 에이전트를 활용할 수 있도록 핀옵스 역량을 핵심 기술과 함께 개발해야 한다고 덧붙였다.

람순더는 “CIO와 IT 부서는 새로운 AI 도구를 빠르게 온보딩할 수 있는 적절한 도구와 프레임워크를 갖춰야 한다”라며, “IT 부서 안에 ‘그래서 이게 비즈니스에 어떤 의미가 있는가?’를 묻는 사고방식을 길러, 자신이 하는 일의 비즈니스 가치를 생각하고 단지 요청받은 대로만 제공하는 수준을 넘어 차별화된 비즈니스를 만드는 데 적극적으로 참여하도록 해야 한다”라고 강조했다.
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