Cómo los líderes de TI pueden decir ‘sí’ sin arruinar proyectos ni sus carreras profesionales

El pasado mes de diciembre, al debatir las duras realidades del papel del CIO con Mary Pratt, de CIO.com, Marc Tanowitz, socio director de West Monroe, observó: “Los grandes CIO siempre dicen que sí. Dicen que sí a lo que quiere la empresa, pero añaden: ‘Estas son las implicaciones… Tienes que aceptar no hacer estas otras cosas’”.

Es una conversación con la que los ejecutivos de TI están muy familiarizados, especialmente ahora, con la tecnología avanzando a velocidades cada vez mayores y paradigmas como la TI ciudadana, las aplicaciones con poco o ningún código, la agilidad y el IoT ocupando un lugar central, a menudo sin barreras de seguridad ni otros controles de calidad de TI.

Sin embargo, el propio negocio también se mueve cada vez más rápido hoy en día, y las organizaciones tecnológicas no solo deben avanzar con el negocio, sino también liderarlo a través de la transformación digital.

¿Cómo se pueden producir las nuevas soluciones que exigen las iniciativas empresariales que surgen de la nada, sin quedarse atrás en el propio plan estratégico de TI? A continuación, se presentan algunos enfoques para dar respuesta a las nuevas demandas urgentes, empezando por convertirlas en una oportunidad para avanzar en el trabajo fundamental de TI.

La mejor opción: aprovechar al máximo una oportunidad de agrupación

Siempre he considerado que la ‘agrupación’ es una estrategia operativa excelente cuando surgen proyectos imprevistos con prioridades muy altas. De hecho, gracias a la agrupación, descubrí que era posible cumplir objetivos de TI que llevaban mucho tiempo en la lista de deseos y que nunca se aprobaban en las reuniones anuales de presupuesto.

Veamos cómo funciona con tres ejemplos:

La empresa decide abrir una planta de fabricación, un almacén y una oficina regional en una nueva zona geográfica porque está recibiendo muchos pedidos de esa zona y el director general y el consejo de administración quieren ampliar las operaciones para estar más cerca de esta base de clientes. La empresa necesitará añadir TI a ese nuevo emplazamiento, lo que supone la oportunidad perfecta para incluir las actualizaciones de infraestructura que se han solicitado durante años. Las actualizaciones de los servicios de Internet, los servicios en la nube, las redes, los servidores y el almacenamiento pueden agruparse en el proyecto.

O bien, la plataforma de comercio electrónico de la empresa tarda más en procesar los pedidos, y los ejecutivos consideran que esto puede suponer un coste para la empresa de miles de transacciones por minuto, junto con los ingresos que estas generan. Llevas años queriendo actualizar el hardware subyacente, junto con el software de procesamiento de transacciones y la base de datos, pero el director financiero siempre lo ha considerado un proyecto de infraestructura ‘deseable’, una buena idea pero no urgente. La preocupación por la pérdida de ingresos que supone la nueva demanda para abordar la plataforma de comercio electrónico es una gran oportunidad para financiar esas solicitudes fundamentales que llevan tanto tiempo pendientes.

En un tercer escenario, la empresa quiere trasladar más operaciones a los extremos remotos de la empresa, y los altos directivos y el consejo de administración comprenden la importancia de una seguridad sólida. En el pasado, usted ha defendido la inversión en redes de confianza cero, tecnologías de seguimiento y rastreo de la autenticación de usuarios, como IGA (administración de la gobernanza de la identificación), y la automatización que permitirá al departamento de TI rastrear, reparar, actualizar y apagar dispositivos de forma remota. Pero, una vez más, estas medidas han parecido ‘extras’ al director ejecutivo y al director financiero. Ahora, con las nuevas implementaciones de TI en el perímetro, existe una oportunidad real de obtener luz verde para estas actualizaciones.

La agrupación es a menudo la forma en que se llevan a cabo los proyectos de datos fundamentales, como romper los silos de datos o mejorar la gobernanza de los datos. A menudo considerados proyectos costosos que no están específicamente vinculados a oportunidades de ingresos, pueden introducirse de forma gradual junto con iniciativas más claramente centradas en los objetivos de negocio, por ejemplo, como proyectos de apoyo esenciales para las transformaciones digitales o de IA.

Práctica habitual: renegociar los ciclos de los proyectos o solicitar recursos adicionales

Los nuevos proyectos no siempre ofrecen la oportunidad de agruparse, por lo que otra estrategia para mantener activos los proyectos de TI es ejecutarlos a un ritmo más lento. Esto retrasará los plazos de los proyectos y probablemente afectará al número de personas que puede mantener en ellos, pero al menos los proyectos seguirán activos.

Sin embargo, es esencial presentar a la alta dirección y a las partes interesadas el impacto que se sentirá en los proyectos que se ralentizan, y renegociar los plazos y los resultados esperados. La conversación sería algo así: ‘Entiendo la urgencia del nuevo proyecto ABC, pero para llevarlo a cabo, necesitaremos reasignar recursos. Esto afecta a la entrega del proyecto XYZ, que se retrasará hasta [una fecha futura]’.

Es importante conseguir el apoyo de la dirección y documentar por escrito el acuerdo sobre los plazos ajustados. Si la dirección sigue queriendo que el proyecto original se mantenga dentro del calendario previsto, una alternativa es solicitar los recursos adicionales necesarios para llevar a cabo tanto el proyecto nuevo como el original sin alterar los plazos ni los resultados.

Medida de seguridad: suspender los proyectos y reevaluar el impacto de los cambios empresariales en las TI

Si los proyectos estratégicos de TI no pueden mantenerse debido a nuevas prioridades empresariales, los proyectos originales deberán suspenderse o reevaluarse para determinar si el cambio empresarial aleja el proyecto de los objetivos originales.

Cuando las estrategias empresariales cambian drásticamente, es posible que sea necesario revisar todo el plan estratégico de TI.

Si el cambio empresarial y su impacto en la TI son tan extremos que el plan estratégico de TI requiere una revisión, es el momento de reunirse con la junta directiva, las partes interesadas, la alta dirección y el personal para explicar cómo el cambio empresarial afecta a la estrategia de TI y cómo también deberán cambiar la estrategia y las prioridades de TI.

A los directores de TI les gusta evitar este paso drástico, porque cuando se empieza a reajustar las estrategias y a cambiar de dirección, no solo se afecta el flujo de la estrategia, sino que también se corre el riesgo de minar la moral del personal, que, si ve que las prioridades cambian constantemente, empezará a cuestionar la solidez estratégica de la dirección.

Hay varias cosas que los directores de TI pueden hacer para protegerse de los cambios repentinos en el negocio que pueden afectar a la estrategia de TI.

En primer lugar, si debe aplazar proyectos, póngalos ‘en espera’ y no los cancele directamente. La excepción a esto es si un proyecto realmente deja de ser relevante debido a un cambio en el desarrollo del negocio; por ejemplo, si había planeado actualizar su sistema ERP, pero acaba de enterarse de que su empresa va a ser adquirida por otra y va a pasar a utilizar el sistema ERP de esta.

En segundo lugar, siempre que sea posible, estructure los proyectos con plazos más cortos que puedan implementarse rápidamente. Esto se puede conseguir, en parte, contenedorizando los componentes de la infraestructura, escribiendo más aplicaciones con metodologías ágiles, herramientas de bajo código y sin código, y las herramientas y metodologías de sus proveedores. Además, esto ofrece a los proyectos que estén en marcha en el momento de un cambio empresarial más posibilidades de completarse.