기술 보고는 기본, 전략 언어가 관건…CIO 평가 기준 달라졌다

CIO가 이사회에 보고할 때, 이사들이 자신의 기술 전략을 평가한다고 생각하는 경우가 많다. 그러나 실제로 많은 이사회가 평가하는 지점은 전혀 다른 곳에 있다. CIO가 비즈니스를 어떻게 이해하고 사고하는지를 본다.

헤드헌팅 기업 콜드웰(Caldwell)에서 데이터·디지털·기술 리더십 조직을 총괄하는 배너지는 콜드웰이 수행하는 엔터프라이즈 CIO 채용의 75% 이상에서 후보자가 ‘이사회 대응 역량’을 갖추길 기대한다고 설명했다. 정확히는 이사회에서 발표를 수행하고, 이사와 전략적 논의를 이어가며, 경영진의 언어로 자연스럽게 소통할 수 있는 수준의 역량을 의미한다. 이러한 기준은 상장기업과 비상장기업 모두에 적용되며, 재무적 투자자가 참여한 기업 역시 예외가 아니다.

배너지는 “우리는 상업적 관점에서 운영하고 소통할 수 있는 인물을 찾는다”라며 “신기술 트렌드에 대해 신뢰받는 자문 역할을 하는 것도 중요하지만, 해당 기술이 기업 전략과 운영에 어떤 의미를 갖는지, 그리고 기업이 지향하는 성과에 어떻게 연결되는지를 명확히 설명할 수 있어야 한다”라고 말했다. 이어 “변화하는 규제 환경을 이해하고, 수익성에 미치는 영향과 지속 가능한 성장이라는 언어로 말할 수 있어야 한다”라고 전했다.

그럼에도 불구하고 많은 CIO는 이사회에서 자신의 리더십이 얼마나 면밀하게 평가받는지 과소평가하는 경향이 있다. 기술 업데이트는 대시보드, 아키텍처 결정, 운영 지표 등 익숙한 주제로 빠르게 흘러가기 쉽다. 그러나 이사회가 실제로 듣고자 하는 것은 전혀 다른 내용이다. 기술 리더가 해당 의사결정이 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 이해하고 있는지를 본다. 두 관점이 엇갈릴 경우, 이사회는 이를 즉각 인지한다.

전직 CIO 출신으로 현재 이사회 멤버로 활동 중인 캐런 히긴스-카터는 “CIO가 발표할 때, 주주와 이사회 구성원이 누구인지, 그리고 왜 그 자리에 있는지를 이해하고 있는지 금방 알 수 있다”라며 “주주 기대와 동떨어진 전략을 제시하는 기능 리더인지, 아니면 진정한 비즈니스 리더인지를 평가할 때 가장 먼저 보는 요소”라고 말했다.

자금을 따라가라

이사회는 오랫동안 CIO에게 재무적 이해도를 핵심 역량으로 요구해왔다. 그러나 이제 이는 선택이 아닌 필수 요소가 됐다. 기업이 다양한 기술 분야에 지출을 빠르게 늘리고 있기 때문이다.

글로벌 회계·컨설팅 기업 BDO가 작년 12월 발표한 ‘2025 이사회 설문조사’에 따르면, 이사회 4분의 3은 올해 신흥 기술에 대한 투자를 확대할 계획이다. 3분의 2는 사이버보안과 데이터 기술 분야 지출을 늘릴 것이라고 답했다.

다만 경고 신호도 여전하다. PwC의 최근 설문조사에 따르면, 응답 이사 가운데 단 21%만이 경영진이 AI 우선순위를 실행할 역량을 매우 효과적으로 갖추고 있다고 평가했다. 같은 비율인 21%는 경영진이 그다지 효과적이지 않다고 답했다.

결국 CIO에 대한 압박은 커지고 있다. 이사회는 기술 전문성을 넘어 투자, 성장, 리스크를 아우르는 명확한 전략을 요구하고 있다.

히긴스-카터는 “이사회마다 특정 사안을 감독하는 방식과 역량 수준에는 차이가 있다”라며 “그러나 변화 속도가 빨라지고 기업의 장기적 성공을 보장해야 한다는 압박이 커지면서 그 격차가 더욱 두드러지고 있다”라고 말했다.

이로 인해 명확성이 더욱 중요해졌다. 이사회는 CIO가 복잡성을 제거하기를 기대하지는 않는다. 대신 복잡한 내용을 이해하기 쉬운 언어로 풀어 설명하기를 원한다.

이사들은 시스템의 기술적 작동 방식보다는 그 결정을 둘러싼 의미에 더 큰 관심을 둔다. 기술 투자가 성장에 어떤 영향을 미치는지, 기업의 리스크 구조를 어떻게 바꾸는지, 경쟁사 대비 어떤 위치를 확보하게 하는지가 핵심이다.

히긴스-카터는 “최고의 기술 리더는 기술 결정이 비즈니스에 어떤 의미를 갖는지 이사회가 이해하도록 돕는다”라며 “모든 기술적 세부 사항을 설명하는 것이 아니라, 그 결정이 기업에 무엇을 의미하는지 전달하는 것이 중요하다”라고 설명했다.

이 같은 구분은 AI, 사이버 회복탄력성, 대규모 디지털 투자와 관련한 의사결정에서 더욱 중요해진다. 이러한 논의에서 이사회는 CIO가 기술 이니셔티브를 보다 광범위한 비즈니스 성과와 연결할 수 있는지를 주의 깊게 듣고 있다.

청중을 이해하라

명확성은 간결함에서 비롯되는 경우가 많다. 여러 상장사 이사회에서 활동해온 기업 이사 캐럴 지어호퍼는 글로벌 CIO로서 첫 이사회 발표를 준비하던 당시를 떠올렸다. 지어호퍼는 차트로 가득한 20장의 슬라이드 초안을 CEO에게 보여줬다. CEO는 즉시 슬라이드와 내용을 절반으로 줄이라고 지시했다. 지어호퍼가 이를 반영하자, CEO는 다시 한 번 50%를 더 줄이라고 요구했다.

지어호퍼는 “차트를 나열하는 대신, 차트를 통해 하나의 이야기를 전달하는 방식으로 정리하도록 이끌었다”라며 “이사회는 발표자가 떠올린 모든 생각을 알 필요는 없다. 핵심을 더 짧고 명확하게 전달하는 방법이 중요하다는 점을 배웠다”라고 말했다.

이사회는 발표 내용 자체를 넘어 다양한 신호에도 주목한다.

지어호퍼는 “누군가 발표를 하면 ‘나(I)’와 ‘우리(we)’의 사용 비율을 유심히 듣는다”라고 전했다. 이러한 리더십 신호는 기술 경영진이 협업과 책임, 조직 전반에 미치는 영향에 대해 어떻게 인식하고 있는지를 보여준다. 이사회 입장에서는 CIO가 기술을 전사적 기능으로 바라보는지, 아니면 고립된 IT 영역으로 인식하는지를 판단하는 단서가 된다.

지어호퍼는 “이사회는 기술 리더가 기업 전체를 염두에 두고 사고하고 있는지 알고 싶어 한다”라며 “기술이 기업의 전략과 조직 문화에 어떻게 연결되는지를 이해하고 있는지도 중요하게 본다”라고 말했다.

운영 VS 변화

CIO 채용 전문가에 따르면, 이사회에서의 논의는 대체로 두 축으로 나뉜다. 하나는 기술이 기업의 기존 비즈니스를 얼마나 효율적으로 운영하도록 돕는지에 관한 것이다. 여기에는 운영 개선, 자동화, 비용 효율화, 회복탄력성 강화 등이 포함된다. 다른 하나는 기술이 기업을 어떻게 변화시키는지에 대한 논의다. 신제품 개발, 데이터 역량 고도화, 신기술 도입 등이 대표적이다.

가장 효과적인 CIO는 이 두 영역을 자연스럽게 넘나든다. 단기적인 운영 효율 개선을 장기적인 혁신과 경쟁 우위 확보 전략으로 연결해 설명할 수 있다.

‘운영’에 대한 논의는 자동화, 복잡성 관리, 비용 절감과 같은 핵심 상업적 요인을 다룬다. 이는 이제 IT 리더에게 기본 요건으로 자리 잡았다.

반면 ‘변화’에 대한 논의는 더 큰 관심을 불러일으킨다. 배너지는 “빠르게 진화하는 신약 개발 및 상용화 환경에서는 디지털 트윈과 합성 데이터가 출시 속도에 근본적인 영향을 미친다”라며 “이를 통해 비용을 낮추고 매출 성장을 견인할 수 있다”라고 설명했다. 이어 “이처럼 통찰력 있고 상업적인 수준의 대화를 이사회와 나눌 수 있다면, 단순한 기존 IT 현황 보고를 넘어 이사회 구성원의 사고에 영향을 미칠 수 있다”라며 “이는 해당 이사회는 물론, 다른 활동에서도 이사들이 기여하는 방식을 확장하는 데 도움을 준다”라고 말했다.

배너지는 많은 CIO가 이사회 멤버로 활동하기를 희망한다며, 이러한 역량을 입증하는 것이 이사회(BOD) 후보로 검토되기 위한 첫 단계라고 전했다.
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