“존재감을 키워라” 2026년 IT 리더가 성장하는 10가지 방법

IT 리더는 AI 기반 전환을 주도하는 동시에, 변동하는 경제·지정학 환경을 읽고 불안해하는 구성원을 다독이고, 이른바 VUCA(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, 변동성·불확실성·복잡성·모호성) 환경에서 성과까지 내야 한다는 압박까지 받고 있다.

이런 조건에서는 리더십 역량이 곧바로 시험대에 오른다. 2026년 CIO를 비롯한 IT 리더가 ‘어떤 상황이 오더라도’ 조직을 안정적으로 이끌 수 있는 방법을 IT 리더와 헤드헌터, 자문가들에게 들었다.

1. 임원급 존재감을 키워라

위험성이 크고 압력이 높은 환경일수록 ‘임원급 존재감’은 더 가치 있는 리더십 자질이 된다. IT 리더십 교육기관 IT 관리 및 리더십 연구소(IT Management and Leadership Institute)의 총괄 책임자 에릭 블룸은 임원급 존재감을 “특정 기술력 하나가 아니라 상대에게 신뢰를 심어주는 능력”이라고 말했다.

일부는 이를 7C(Confidence, Composure, Credibility, Connection, Charisma, Clarity, and Conciseness)로 정의하기도 하고, ‘중량감(gravitas)’으로 표현하기도 한다.

블룸은 이를 “회의실을 편안하게 장악하고 무엇을 어떻게 말해야 긍정적 주목을 받는지 알며, 동시에 상대의 말을 주의 깊게 듣고 공감하는 태도”라고 설명하며, “어떤 말과 행동이 통하고, 어떤 건 통하지 않는지 아는 것”이라고도 덧붙였다.

이런 자질은 타고난 사람도 있지만, 의도적으로 학습하고 강화할 수 있다. 예를 들어, 영향력 있는 스피커의 화법과 태도를 분석해 ‘따라 할 부분’을 찾고, 반대로 존재감이 약한 임원들의 패턴을 관찰해 ‘피해야 할 행동’을 학습하는 식이다.

2. 비즈니스 역량을 다듬어라

CIO가 유능한 임원으로 기능하려면, 자신이 이끄는 비즈니스를 제대로 이해해야 한다. 블룸은 경험 많은 CIO는 이미 필요한 비즈니스 감각을 갖췄지만, 부임 초기 CIO라면 배울 것이 많다고 지적했다.

블룸은 “IT 업무는 여전히 기술 중심인 경우가 많아 승진한 사람도 기술 중심적이기 쉽다. 하지만 최고 책임자가 되면 그렇게 해서는 안 된다. IT 조직을 운영할 줄 아는 ‘비즈니스 임원’이 먼저여야 한다”라며, “AI는 조직의 모든 것에 닿는다. CIO는 조직을 더 넓게 이해해야 한다”라고 강조했다.

방법도 제시했다. 다른 C 레벨 임원이 쓰는 전략 기획·예산 도구를 그대로 활용해 비즈니스 요구와 정렬하고 IT 협회뿐 아니라 업계 단체 활동에도 참여하며, 경영 개념을 학습해 체화하라는 것이다.

글로벌 커뮤니케이션 컨설팅 기업 FGS 글로벌의 글로벌 CIO 레베카 개서는 그 방향으로 움직이고 있다. 개서는 기업 재무를 공부하며 자금부터 세무, 내부통제, 감사, 컴플라이언스까지 ‘재무가 실제로 굴러가는 방식’을 파고들고 있다. 개서는 “언젠가 COO나 CEO로 성장하고 싶다. 꼭 그 길이 아니더라도, 경영진에게 더 좋은 비즈니스 파트너가 되는 데 도움이 된다”라고 말했다.

3. 기술 역량도 다시 조율하라

CIO 역할은 비즈니스와 기술 모두를 이해해야 한다. 헤드헌팅 기업 라모로 서치(Lamoreux Search)의 CEO 크리스틴 라모로는 “5년 전부터 CEO와 이사회는 비즈니스와 기술을 균형 있게 갖춘 CIO를 원했다”고 말했다.

하지만 AI가 그 균형을 흔들었다. 라모로는 “이제 경영진과 이사회가 AI 전략의 수립·실행을 CIO에게 맡기면서, ‘신기술을 진짜로 이해하는 CIO’ 쪽으로 무게 중심이 기울고 있다”라고 설명했다.

그 결과 선도적인 CIO는 AI와 최첨단 기술을 깊이 파고들며, 동료 임원들에게 ‘무엇을 알아야 하는지’와 ‘비즈니스에 어떤 영향을 주는지’를 교육할 수 있는 수준을 만들고 있다. 라모로는 요즘 기술 과정에 등록하는 CIO가 수십 명에 달한다고도 전했다.

기술의 깊이가 생기면 파트너와 솔루션 업체를 평가할 때도 달라진다. 라모로는 “기술의 속성을 제대로 아는 만큼, 협력사·공급업체를 더 정교하게 검증하고 판단할 수 있다”라고 덧붙였다.

4. 전문 조직 활동을 ‘확장’하라

전문 조직에서의 활동 범위를 넓히고 깊이를 더하는 것도 성장에 도움이 된다. 블룸은 “얻는 지식이 많아질수록 사고 리더(thought leader)로서 역량이 커진다. 외부에서의 중량감도 생긴다”라고 말했다.

예를 들어 정보관리협회(Society for Information Management, SIM) 지역 회장을 맡는다면, 업계 전문가로서의 위상이 강화된다. 전문적 위상은 임원급 존재감으로 이어지고, 결국 사람들은 더 귀 기울이게 된다는 논리다.

5. 민첩성에 투자하라

기술·비즈니스·경제 상황은 순식간에 바뀔 수 있다. 그래서 필요할 때 방향을 전환하는 능력은 핵심 리더십 자질이다. 미국 인디애나주 IT 조직 인디애나 기술청의 CIO이자 기관장인 워런 레너드는 “성공하는 리더라면 정보를 다시 보거나 새로운 정보를 얻었을 때 ‘내 의견이 바뀌었다’고 말할 수 있어야 한다”라며, “자존심이나 이기심이 방향 전환을 막아서는 안 된다. 방향을 바꾸는 건 좋은 일”이라고 강조했다.

레너드는 이 역량은 경력이 성숙해지면서 길러졌다고 밝혔다. 다른 사람의 통찰에 열린 태도, 목표에 집중하되 특정 경로에 집착하지 않는 자세, 현재의 길이 조직을 원하는 곳으로 데려가지 못한다는 점을 인정할 수 있는 겸손이 민첩성을 만든다는 설명이다. 또한 댄 히스의 저서 ‘Reset: How to Change What’s Not Working’이 필요할 때 우아하게 코스를 바꾸는 능력을 키우는 데 도움이 됐다고도 덧붙였다.

6. 좋은 팀을 만드는 능력을 끌어올려라

라모로는 “코치의 성적은 팀이 만든다. 스포츠든 비즈니스든 같다”라며, 최고의 CIO는 팀 구성을 이미 ‘숙련된 기술’로 만든다고 강조했다.

핵심은 업스킬링을 전략적으로 설계하는 것이다. 성장 잠재력이 큰 인재에게는 확장된 과제와 집중 교육을 제공하고, 동시에 전체 구성원에게도 효과적이고 타깃팅된 교육 기회를 찾아 배치한다.

라모로는 “핵심 인력이 누구인지 정확히 알고, 그들에게 ‘성장에 무엇이 필요한지’ 묻고, 그걸 주기 위해 정말 치열하게 움직인다”라며, “승계 계획에도 신경 써서 핵심 인력이 떠나도 팀에 구멍이 생기지 않게 한다”라고 말했다.

7. 공감 능력을 더 키워라

2025년 퓨 리서치센터의 설문조사에 따르면, 직장 내 AI 활용의 미래 영향에 대해 52%가 걱정하고, 32%는 장기적으로 일자리 기회가 줄어들 것으로 본다. 2025년 로이터/입소스 조사에서는 71%가 AI가 영구적인 일자리 감소를 가져올 수 있다고 우려하는 등 다양한 불안이 확인됐다.

수치와 표현은 보고서마다 다르지만, 새해 들어 사람들의 불안이 더 커졌다는 흐름은 여러 연구에서 반복적으로 나타난다. AI로 인한 일자리 대체 우려와 경제적 불안이 대표적이다.

이런 분위기에서는 구성원의 걱정을 이해하는 리더가 필요하다. 라모로는 “오늘날 가장 존경받는 임원은 IQ뿐 아니라 높은 HQ를 갖고 있다”라고 지적했다. 어려운 소식을 전해야 할 때도 있고, 힘든 의사결정이 미칠 영향을 이해해야 하며 영향을 받는 사람들에게 진정성 있는 관심을 보여야 한다는 의미다.

공감도 다른 리더십 자질처럼 길러질 수 있다. 라모로는 관계 관리의 기본, 예컨대 적극적 경청부터 실천하라고 조언했다. 봉사활동도 공감을 키우는 방법으로 제시했다. 라모로는 로널드 맥도널드 하우스 자선단체에서 봉사하며 관점이 바뀌는 경험을 했다고 말했다.

라모로는 “아이의 생사가 불확실한 가족을 만나러 가는 순간, 그들은 ‘명단의 이름’이 아니라 ‘사람’으로 보인다”라며, “그 경험은 크게 남는다. 그리고 ‘사람이 먼저’라는 감각을 일터로 가져오게 된다. 다른 사람이 겪는 일을 생각하게 된다”라고 설명했다.

8. 사람과 함께 일하는 모든 역량을 키워라

AI는 오랜만에 등장한 ‘게임 체인저’급 기술이다. 변화의 한가운데서 사람을 이끄는 역할은 CIO에게 돌아온다. 그리고 그 역량은 과거보다 훨씬 더 좋아져야 한다. IT 채용·컨설팅 기업 하비 내시(Harvey Nash US and Canada)의 사장 제이슨 파일은 “결국은 인간적 요소를 어떻게 다루느냐로 승부가 난다”고 지적하며, 감성지능, 공감, 커뮤니케이션, 경청 능력 등 대인 역량을 키우라고 조언했다.

이런 역량은 개발할 수 있지만, 노력과 ‘일하는 방식의 변화’가 필요하다. 멘토와 함께하거나 동료에게 솔직한 평가를 요청해 개선 지점을 찾는 방식이 도움이 된다. 파일은 “변화의 길에 들어서려면, 신뢰하는 사람에게 지금 무엇을 개선하려는지 알리고, 측정 기준을 세워야 한다. 조정하고, 스스로 점검하고, 다른 사람과 함께 점검하는 단계를 밟아야 한다”라고 강조했다.

9. 이사회 활동에 도전하라

미디어 기업 펜스케 미디어(Penske Media)의 IT 부사장 카렌 스위프트는 비영리 이사회 활동을 넘어, 영리기업 이사회로 확장하려 한다고 말했다. 스위프트는 “성장을 위한 ‘도달 목표(reach goal)’로 본다”라며, “지금까지의 경력과는 다른 결이라 더 흥미롭다. 조직의 방향과 의사결정에 참여해 변화를 만들어갈 수 있다”고 설명했다.

스위프트는 이사회 경험이 CIO로서도 실질적인 도움이 된다고 보는데, 자사 이사회가 CIO에게 무엇을 기대하는지 더 잘 이해하게 된다는 이유에서다.

10. 성장을 목표로 계획을 세워라

‘적응하지 못하면 도태된다’는 비즈니스 격언은 CIO에게도 적용된다. 변화의 사이클이 더 빨라진 지금은 그 강도가 더 커졌다. 결국 CIO는 현재의 요구에 맞춰 끊임없이 스스로를 바꿔야 한다. 따라서 성장 속도를 유지하려는 CIO라면 먼저 ‘성장시키겠다는 결심’을 해야 한다. 그리고 실제로 지표를 움직일 방법을 찾아야 한다. 새로운 역량을 키우는 일은 근육을 만드는 것처럼, 참여와 반복, 시간이 필요하다.

문서관리 소프트웨어 기업 레이저피쉬(Laserfiche)의 CIO 겸 기업전략 담당 수석 부사장 토머스 펠프스는 “새로운 스킬을 배우려는 배고픔과 열정을 가져라. 그리고 어떻게 실행할지 전략을 세워라”라고 조언했다.
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