“인간+AI 하이브리드 조직” ‘최고 인텔리전스 오케스트레이터’로 진화하는 CIO

CIO는 오랫동안 기술과 프로세스를 능숙하게 조율하는 리더로 평가받아 왔다. 그리고 AI 시대에는 역할의 무게와 존재감, 그리고 비즈니스 영향력이 한 단계 더 커지고 있다.

AI가 비즈니스의 형태 자체를 바꾸면서 CIO의 역할이 빠르게 확장되고 있다. IT 조직 안팎에서 더 많은 책임을 떠안는 흐름이 뚜렷해진 가운데, 에이전틱 AI 시대를 이끄는 CIO에게 새로운 별칭이 붙었다. 바로 ‘최고 인텔리전스 오케스트레이터(Chief Intelligence Orchestrator)’다.

이제 CIO는 IT 인프라만 관리하는 사람이 아니다. 분절된 조직 기능을 연결하고, 기존 데이터를 더 잘 활용하도록 통합 플랫폼과 거버넌스 모델을 설계하는 역할이 커지고 있다. 그 결과 직원, 코파일럿, 지능형 에이전트가 하나의 흐름에서 유기적으로 협업하도록 엔드 투 엔드 업무 프로세스를 조율한다 AI 거버넌스와 통합, 조직 간 리더십 역시 CIO의 역할을 재정의하고 있다.

포브스의 최근 조사에 따르면, CIO의 82%는 스스로를 ‘통합자’로 인식했다. 포브스는 CIO가 “부서 간 사일로를 넘어 부서 전반의 혁신을 촉진하는 역할을 한다”라며, “향후 1년 동안 협업하고 싶은 C 레벨 리더로 CIO를 가장 많이 꼽았다”는 결과도 함께 제시했다.

가트너도 2025년 8월 보고서에서 CIO의 역할 변화를 언급했다. 사일로를 허무는 수준을 넘어, 에이전틱 HR과 인력을 관리하고, ‘가능하게 하는 역할’에 그치지 않고 전략과 P&L 성과까지 책임지며, IT를 넘어선 포트폴리오까지 관리하게 될 수 있다는 관측이다.

하이브리드 인력 조율하기

자율 에이전트가 워크플로우에 더 깊이 통합되고, 민감한 데이터에 접근해 실제 행동까지 수행할 수 있게 되면서 CIO는 직원과 코파일럿, 에이전트가 함께 일하는 방식을 조율해야 하는 과제를 안게 됐다.

업무관리 플랫폼 기업 아사나(Asana)의 CIO 사켓 스리바스타바는 올해 CIO 역할이 “시스템 관리 중심에서 일이 비즈니스 전반을 어떻게 흘러가게 할지 조율하는 방향으로 이동한다”고 내다봤다. 스리바스타바는 “CIO는 매출, 고객 경험, 일상 운영을 움직이는 워크플로우에서 사이클 타임, 예측 가능성, 처리량을 얼마나 개선했는지로 평가받을 것”이라고 덧붙였다.

이 변화는 ‘고립된 개인 비서형 AI’보다 핵심 업무 프로세스에 내장된 AI를 활용하는 방향으로 이어진다. 스리바스타바는 기업의 프로세스 안에서 작동하면서 맥락, 권한, 가드레일을 갖춘 ‘내장형 에이전트’를 조직 차원에서 공유·운영하는 방식이 중요해질 것이라고 설명했다.

조직 내 접점도 늘어난다. 스리바스타바는 “CIO는 HR과 재무 부문과 긴밀히 협업해 AI가 보조하는 팀워크 모델에 맞춰 역할·역량·인센티브를 재설계하게 될 것”이라며, “CIO의 가치는 기술을 ‘소유’하는 데서 나오지 않고, 인간과 AI가 함께 작동하는 시스템을 구조화하고 통제하는 데서 나온다”라고 강조했다.

점을 잇는 역할

일부 CIO는 ‘조율자’라는 인식이 원래부터 있었다고 말한다. 생명 유지 치료 전문 기업 밴타이브(Vantive)의 EVP 겸 CIO인 앤리 럼폴라는 “처음에는 비즈니스 운영에서 경력을 시작했지만, IT의 잠재력을 보고 부서를 옮겼다”라며, “M&A 중심 환경을 거치면서 변화의 조율, 즉 지속 가능한 성장을 위해 시스템·문화·우선순위를 통합하는 중요성을 배웠다”라고 밝혔다.

럼폴라는 CIO 역할이 비즈니스 요구와 전략적 실행을 연결하고, IT를 단순 지원 기능이 아니라 성장과 전환을 이끄는 진정한 파트너로 정렬시키는 일이라고 말한다. 럼폴라는 “IT 시스템을 조화롭게 만들고 워크플로우를 최적화하며, 윤리적이고 확장 가능한 결과를 보장하는 것이 내 책임”이라며, “이는 팀 내부뿐 아니라 전사 차원의 오케스트레이션을 요구하고, 강한 팀과 경험 많은 IT 리더, 그리고 최고 경영진의 이해와 지원이 필요하다”라고 설명했다.

글로벌 인력 서비스 기업 켈리(Kelly)의 CIO 숀 페리 역시 CIO 역할이 오래전부터 “기업 전체를 오케스트레이션하는 일”이었다고 본다. 다만 새로워진 점은 CIO가 ‘새로운 구성요소’까지 대거 책임지게 됐다는 것이다.

페리는 과거 CIO가 오케스트라의 지휘자처럼 “모든 구성요소를 제공하는 사람”이었다면, 이제는 사업부가 각자 쓰고 싶은 도구가 있는 상황에서 “점을 잇고 모든 조각이 함께 작동하도록 만드는 것이 진짜 도전”이라고 말했다.

페리는 SaaS 확산으로 사업부가 자체 시스템 도입을 추진할 독립성이 커졌다고도 봤다. 다만 “결국 도구는 전사적으로 연결될 때 비로소 제대로 작동한다”라고 강조했다. IT는 ‘단독으로도 가치가 나는 좋은 도구’가 도입되는 사례를 여러 번 봤지만, 전사적으로 연결될 때는 ‘지수적 가치’를 낼 수 있고, 바로 그 지점에서 CIO가 인텔리전스 오케스트레이터로서 실질적 가치를 만든다는 이야기다.

알투스 파워(Altus Power)의 최고 디지털·기술책임자 겸 CIO인 줄리아 시어스는 CIO 역할에 대해 “과거에는 가게를 짓고 선반을 놓은 뒤, 무엇을 진열할지는 비즈니스가 결정하게 하는 일이었다면, 지금은 우리가 가게를 짓는 것을 넘어, 선반을 ‘사려 깊게’ 채우고 진열된 모든 것이 최고 품질이 되도록 보장해야 한다”라고 비유했다.

시어스는 “업무 범위가 달라졌다. 이제는 회사 전반의 채택을 이끌고, 효율을 관리하며, 성과를 측정하는 단계”라고 덧붙였다.

인텔리전스 오케스트레이터의 과제

데이터 관리, 디지털 전환, 자동화라는 핵심 책임 자체는 변하지 않았다. 달라진 것은 속도다. 변화 속도가 너무 빨라지면서 서로 다른 움직이는 부품을 동시에 조율하는 일이 더 어려워졌다.

시어스는 “지금은 더 잘, 더 빠르게, 더 강하게 만드는 것뿐 아니라 조직의 모든 구성원에게 실질적이고 가시적인 가치를 제공해야 한다는 긴박감이 있다. AI의 변화 속도까지 더해지면 빠르게 적응하고, 솔루션을 신중하게 배포하며, 조직 전반이 이를 이해하고 실제로 쓰도록 만들어야 한다”라고 설명했다. 또, “기술은 채택될 때만 가치가 생긴다”라고 덧붙였다.

기대치도 커졌다. 시어스는 “오늘날 기술의 영향은 훨씬 더 직접적으로 측정된다. 직원 생산성, 직무 만족도, 심지어 eNPS(직원 순추천지수)까지도 우리 팀이 만드는 솔루션과 직결된다”라고 말했다.

시어스가 최근 겪은 대표적인 사례는 IT가 구축·출시한 내부 제품 ‘바인더(Binder)’다. 바인더는 비정형 문서 300만 건 이상을 소화해 분류하는 문서 인텔리전스 파이프라인으로, 계약서와 태양광 설계 문서 등 중요한 자료를 여러 이해관계자가 더 쉽게 찾고 활용하도록 만드는 것이 목표였다. 바인더는 300만 건의 문서를 훑으며 중복본과 수정본을 제거해 최신 버전에 접근할 수 있도록 하고, 문서 유형별로 분류한 뒤 재구성한다.

어려웠던 지점은 조직 전체의 정렬과 데이터 구조의 빈틈을 찾아내는 과정이었다. 시어스는 “AI가 1차로 분류하고 사용자가 검증한 다음, 최종적으로 전문가가 인증하는 휴먼인더루프 구조였다. 동기화해야 할 요소가 정말 많았다”라고 설명했다.

베타 출시 당시에는 혼선도 있었다. 시어스는 “많은 사람과 신뢰가 필요했고, 솔직히 AI에 대한 회의도 적지 않았다”라며, “그래도 밀어붙였고, 이후 시스템 역량과 문서화를 업데이트해 운영이 한층 매끄러워졌다”라고 밝혔다.

실험을 장려하고 연합을 만들기

밴타이브에서도 ‘조율자’ 역할은 쉽지 않다. 밴타이브가 최근 모회사에서 분사해 독립 기업으로 전환하는 과정에서 수많은 과제를 동시에 다뤄야 하기 때문이다.

럼폴라는 “가장 흔한 도전은 다른 대형 이니셔티브가 진행 중일 때 새로운 우선순위가 튀어나오는 경우”라며, “이럴 때는 이해관계자를 모아 니즈와 우선순위를 정렬하고, 협업 기반의 정보에 근거한 의사결정이 이뤄지도록 한다”라고 설명했다. 이어 “효과적인 변화 관리와 조직 간 정렬이 복잡성을 풀고 추진력을 유지하는 핵심”이라고 덧붙였다.

켈리의 페리는 오케스트레이터 역할을 “작은 혼돈을 만들고 실험을 장려하는 일”로 정의했다. 페리는 “우리가 제공한 도구로 ‘이걸 한번 해보라’고 사용자를 유도하는 것이고, 그게 이 역할의 재미”라며, “매달 한 번은 조직 구성원이 AI로 해내는 일을 보고 놀란다”라고 전했다.

다만 IT가 하는 일을 조직 전체에 전달하는 것 자체가 또 하나의 과제다. 페리는 “연합을 만드는 데 많은 대화와 토론이 필요하고, 사람들에게 혁신을 생각하게 만드는 과정이 필요하다. 때로는 허공에 대고 외치는 느낌이 들 수도 있다”라고 말했다.

페리는 매주 IT가 한 주 동안 한 일을 리더십과 전 직원에게 공유하는 뉴스레터를 쓴다. 쓰면서도 ‘누가 읽긴 할까’ 의문이 들지만, 가끔 누군가가 “‘그거 봤다’거나 좋아요 표시를 해줄 때가 있다”고 했다. 이런 반응이 “기술을 조직 안으로 확산시키고 실험을 장려하려는 노력”에 힘이 된다며, “가끔은 밀어붙이는 것이전진으로 이어지고 있는지 의심하지만, 이따금 ‘되고 있다’는 신호를 받는다”라고 덧붙였다.

자연스러운 진화

미국 스탠퍼드 어린이병원(Stanford Children’s Health)의 CIDO 타냐 타운센드는 ‘최고 인텔리전스 오케스트레이터’로의 전환이 자연스럽다고 본다. CIO가 조직 전반에서 신뢰를 구축하며 다른 리더들과 관계를 고도화해 왔기 때문이다.

타운센드는 “우리는 기술의 일상 운영 지원뿐 아니라 새로운 혁신을 가능하게 하는 역할까지 맡고 있다”라며 “그 전략을 성공적으로 실행하려면 임상 및 운영 부문과 파트너로 움직여야 한다”라고 말했다. CIO는 본질적으로 사람·프로세스·기술을 한데 묶어 조직 전반의 운영과 전략을 자동화해 왔고, 이런 역량이 ‘조직을 모으는 힘’으로 이어졌다는 설명이다.

타운센드는 AI 모멘텀이 커지는 지금, CIO가 전통적 책임을 수행하면서도 CTO, CISO, CDO/CDIO를 넘어 더 많은 기능을 관할하게 되고, 이로 인해 최고 경영진과 이사회에서도 CIO에 대한 주목도가 높아지고 있다고 봤다. 타운센드는 “여기에 AI, 분석, 의사결정 지원, 인포매틱스, 조직 거버넌스까지 더해진다. 이런 추가 책임은 CIO가 최고 경영진과 이사회의 눈에 띄게 만든다”라고 말했다. 또, “이사회는 AI 리스크와 거버넌스, 책임 있는 데이터 사용, 경쟁 우위를 위한 예측 역량에 점점 더 큰 관심을 보인다”라고 덧붙였다.

럼폴라는 유능한 CIO라면 원래부터 ‘오케스트레이션 마인드셋’으로 일해 왔다고 말한다. 럼폴라는 “명칭은 새로울 수 있지만, 비즈니스 요구를 전략적 기술 구현으로 연결하는 책임은 늘 CIO 역할의 중심이었다”라며, “이는 디지털 경제에서 인텔리전스, 민첩성, 파트너십의 중요성이 커졌다는 현실을 반영한 자연스러운 진화”라고 설명했다.

시어스도 ‘최고 인텔리전스 오케스트레이터’라는 표현이 “지금의 상황에 잘 맞는다”고 평가하면서도, “이렇게 빠르게 움직이는 환경에서는 타이틀은 계속 바뀌겠지만 책임은 바뀌지 않을 것”이라고 말했다.

다만 타운센드는 명칭 변화가 조직 내 마찰을 부를 가능성을 우려한다. 타운센드는 “오케스트레이터로의 변화가 조직 내 마찰을 촉발할 수 있다”라며, “CIO가 전략적 파트너로 보이길 오랫동안 주장해 왔지만, 이 표현 변화는 비즈니스 동료들에게 ‘과도한 확장’이나 ‘오만’으로 비칠 수 있어 10년 전으로 후퇴할 수도 있다”라고 지적했다. 이어, “공식적 변경 없이도, 지금의 진화가 자연스럽게 이뤄지고 있다는 점을 알려주는 접근 방식을 권한다”라고 덧붙였다.
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