Le sfide del CIO nel 2026: la knowledge-based company e il change management

La trasformazione delle imprese in ottica digitale proseguirà nel 2026 sicuramente all’insegna dell’intelligenza artificiale, ma è chiaro che non c’è AI senza valorizzazione e governo dei dati e, quindi, la vera sfida per il CIO sarà accelerare l’approccio data-driven nella propria azienda. Anzi, l’approccio knowledge-driven, come sottolinea Alessandro Franchi, CIO di Maddalena, una delle più importanti realtà internazionali nel settore degli strumenti di misura dell’acqua e dell’energia termica. “La gestione della conoscenza rappresenta il prossimo passo rispetto al vecchio concetto di azienda trainata dai dati e dovrebbe guidare, secondo me, le strategie di digitalizzazione di tutte le aziende”, evidenzia il CIO.

La rivoluzione dell’intelligenza artificiale non è, però, solo tecnologica e il CIO sarà sempre più coinvolto nel cambiamento dei processi e del modo di lavorare: dovrà, perciò, orchestrare la gestione della trasformazione – il ben noto change management – e le attività di formazione continua, affinché le persone in azienda restino allineate con i cambiamenti in atto.

“Per il CIO il compito strategico che si delinea è essere un facilitatore di innovazione: raccogliere gli impulsi che nascono nei vari reparti dell’azienda, dove ognuno potenzialmente innova nei propri processi di competenza, interpretarli sul piano tecnico e tradurli necessariamente in business, valutando costi e benefici”, commenta ancora Franchi.

Un’altra sfida diventerà più urgente: gestire, per quanto possibile, l’aumento dei costi delle tecnologie. L’AI rischia di aumentare la dipendenza delle imprese da un piccolo numero di fornitori molto grandi che stanno spingendo con forza il modello as-a-service, abbandonando quello basato su licenze.

“I costi sono aumentati, ma, soprattutto, si sono trasformati in Opex, mentre prima contavamo di più sul Capex”, nota Sara Volino Coppola, Chief Information & Digital Officer di Alia Multiutility. “Non possiamo che accettare questa trasformazione: senza l’accesso alle tecnologie as-a-service, non avremmo l’AI e la capacità di fare previsioni o la potenza di calcolo. Sicuramente, il 2026 sarà un anno complesso, perché bisognerà contenere i desiderata del business sull’AI e costruire un budget sostenibile”.

La sfida numero uno: l’azienda knowledge-driven

Franchi osserva che oggi la digitalizzazione è imprescindibile dall’adozione dell’AI. Ma alla base dell’AI ci sono la data governance e la valorizzazione dei dati e queste sono la prima grande sfida del CIO.

La knowledge-driven company cui fa riferimento il CIO di Maddalena si basa sulla Piramide DIKW (Data, Information, Knowledge, Wisdom), un modello gerarchico che illustra come i dati grezzi (Data) vengono trasformati in informazioni (Information), poi in conoscenza (Knowledge) e infine in saggezza (Wisdom), aggiungendo contesto e valore a ogni livello per supportare decisioni più informate e azioni future.

In questo percorso, uno dei tipici ostacoli che i CIO incontrano è la percezione, da parte di alcune persone in azienda, che il dato sia proprietà personale e non patrimonio dell’organizzazione. Il CIO deve farsi, perciò, riconoscere come gestore della governance del dato, cui dà accesso secondo precisi gradi di autorizzazione (il principio need to know), ma che deve essere condiviso tra dipartimenti perché solo così si crea un’organizzazione trainata dalla conoscenza.  

“Il dato è dell’azienda e il beneficio che deriva dal dato è comune”, conferma Franchi.

Maddalena vende oltre 3 milioni di contatori l’anno e ha l’obbligo di conservare per almeno 10 anni i dati tecnici per il supporto: è, quindi, la tipica azienda che non può fare a meno della gestione del dato. Da quando è entrato come CIO in Maddalena, 16 anni fa, Franchi ha introdotto progetti che hanno trasformato l’azienda da organizzazione industriale già in fase avanzata di valorizzazione del dato in una vera azienda digitale guidata dalla conoscenza, partendo dai processi e ri-creazione dei workflow. Al tempo stesso il CIO ha posto particolare cura alla pulizia, normalizzazione, governance e affidabilità dei dati.

“Bisogna che i dati siano coerenti tra tutti gli uffici, per questo utilizziamo da anni sistemi di BI”, evidenzia Franchi. “Questo è andare oltre la pura digitalizzazione documentale per estrarre veramente valore dai dati. Ci si stacca dalle problematiche di conservazione e memorizzazione dei dati e si agisce sui processi, ridisegnando ruoli e responsabilità”.

I dati come base per adottare l’AI con valore

L’AIsi basa proprio su dati coerenti e rilevanti: per questo i CIO sono convinti che l’adozione dell’AI possa arrivare solo dopo una buona trasformazione digitale data-driven.

“Oggi si parla molto di Agenti AI e i vendor ce li propongono continuamente. Ma gli agenti girano su dati, che devono essere puliti e quindi messi in maniera intellegibile sulla data platform”, sottolinea Volino Coppola. “L’assunto base per ottenere buoni risultati con gli agenti è la qualità del dato e la tempestività della replica, perché, per me, gli agenti devono lavorare su una replica pulita (con o senza copy), valutando l’opportunità dello zero copy sulla base della distribuzione dei carichi e sui costi operativi: gli agenti hanno bisogno di fare analisi su grandi moli di dati spesso destrutturati e il data lake distribuisce meglio il carico di lavoro”.

Anche per Franchi di Maddalena applicare l’AI sul patrimonio informativo aziendale sarà il prossimo passo, consequenziale al lavoro svolto sui dati.

“Io immagino un gestionale AI in cui ricevo un ordine dal cliente, lo inserisco nel sistema e questo mi restituisce le informazioni storiche – per esempio, se è puntuale o no nei pagamenti e nelle consegne – e suggerisce, di conseguenza, le azioni – per esempio, concedere o no credito”, dichiara il CIO. “L’AI porta a un livello superiore la knowledge-driven company, avendo una memoria e una visione complessiva dell’organizzazione ed essendo in grado di elaborare informazioni velocemente e di apprendere nel tempo. Non sostituisce le persone, ma semplifica la vita di tutti i giorni e aggiunge valore”.

Estrarre valore resta, infatti, l’obiettivo più importante per i CIO e l’AI esalta questo compito. I CIO non sono disposti ad implementare le tecnologie solo perché sono di moda o promettono grandi risultati: vogliono essere sicuri che diano un concreto ritorno sia economico che di qualità del lavoro delle persone. Questo vale soprattutto con l’AI, perché, da un lato, l’intelligenza artificiale ha forti impatti su tutta l’organizzazione e, dall’altro, presenta la difficoltà di collegarne i costi con il valore che genera.

“Il CIO deve essere un architetto che bilancia valore, resilienza e workforce”, afferma Andrea Siviero, Senior Research Director di IDC EMEA.

Resilienza fa riferimento a architetture IT solide e moderne che si adattano al business, mentre workforce punta a un nuovo compito per il CIO: orchestrare l’evoluzione del modo di lavorare delle persone e la gestione del cambiamento. Il valore punta a un maggior dialogo CIO-CEO: il CIO deve parlare la lingua del business e dimostrare con i KPI come le iniziative IT portano vantaggi sui risultati economici.

“Al business non interessano le prestazioni tecniche dell’AI ma gli impatti su financial forecasting, sul tracking della value chain e altre business challenge che vanno risolte”, evidenzia Siviero.

La sfida numero due: l’aumento dei costi dei fornitori

A questa sfida se ne collegano altre. Innanzitutto, difendersi dal marketing dei vendor: molti CIO pensano che la GenAI non sia ancora una tecnologia matura e non sono disposti a spendere oggi 50.000-100.000 euro per un progetto di adozione capillare in azienda che rischia di diventare obsoleto tra un anno perché la tecnologia, nel frattempo, evolve.

A proposito di vendor, si pone un’ulteriore sfida, quella dei costi – non solo dell’AI, ma di tutte le tecnologie. I fornitori extra-europei hanno aumentato notevolmente i prezzi, spesso con scarsa possibilità per le imprese di negoziare sconti o cambiare fornitore. Per le PMI la barriera dei costi è ancora più elevata: anche se esistono software low-code per costruirsi agenti e piccoli programmi AI, le piattaforme di data lakehouse, con il relativo traffico dati e le competenze per gestirle, rappresentano un costo corrente che non tutte le piccole e medie imprese possono affrontare.

“In passato si poteva scegliere tra più prodotti e si potevano usare un mix di licenze, software libero e consulenti. Oggi molto è cambiato”, rileva Franchi: “i software liberi sono stati in buona parte acquisiti e le aziende che li hanno acquistati li fanno pagare. In generale, i fornitori stanno aumentando costantemente i prezzi, senza possibilità per le imprese di contrattare. C’è anche stato un passaggio critico dal modello ‘licenza più manutenzione’ al SaaS, che costa molto di più e crea un forte lock-in”.

Di fronte a questo scenario, il CIO può svolgere una chiara valutazione dei prodotti che realmente servono e di quanti utenti dovranno accedere al SaaS e tentare di rinegoziare i canoni annuali, ma resta la percezione di molti leader IT di non avere grande potere: l’informatica è imprescindibile e non resta che accettarel’aumento dei costi.

Infatti, Thomas De Pace, CIO/Global IT Director, Wet End Division di Stahl (produttore di rivestimenti speciali per materiali flessibili), evita di dedicare tutta la sua attenzione allo spostamento dei prodotti fuori dal cloud o al passaggio da un vendor all’altro, perché non è facile sostituire alcuni fornitori e queste migrazioni occupano il team per mesi e non sempre portano valore.

“Ormai i grandi fornitori stanno imponendo il modello in abbonamento e c’è poco da negoziare: io ho cercato alternative, ma o non sono credibili o sono complesse da implementare. Perciò preferisco limare i prezzi con l’aiuto dell’integratore, gestire i costi con il dipartimento finanziario, valutando attentamente il numero di abbonamenti, e concentrarmi sul generare più valore”, spiega De Pace.

La sfida numero tre: costruire un nuovo mindset

I CIO devono anche uscire dal mondo dell’IT e entrare in quello del business, parlando la lingua del CEO e degli altri executive, come ha sottolineato Siviero di IDC. È un cambiamento che diversi CIO hanno già superato; tuttavia, altri restano ancorati al ruolo tecnico e questo fa apparire l’IT come un costo e non come motore dell’innovazione del business. Il CIO non gestisce i computer, ma i dati, e da questi derivano i risultati di business.

“Il CEO è una figura molto orientata al business e non sempre si sente a suo agio nel confronto col CIO, se il CIO è troppo orientato all’IT”, osserva De Pace. “Serve, dunque, da parte del Chief Information Officer, una piena capacità di parlare il linguaggio dell’amministratore delegato, tralasciando i termini tecnici e concentrandosi sulle priorità aziendali, su concetti come efficienza, vantaggio competitivo, aumento delle vendite e dei margini, e facendo capire come la tecnologia può portare valore aggiunto. Spesso il CEO non è aggiornato su quello che la tecnologia offre e spetta al CIO spiegarlo, mostrare le opportunità di migliorare i processi e permettere alle persone di innovare cambiando modo di lavorare”.

Andrea Roero, Group CIO di Molteni (arredo di design Made in Italy), parla di “human capital transformation”, che può essere abilitata dal nuovo linguaggio del CIO.

“Il CIO è un abilitatore della trasformazione grazie alla valorizzazione dei talenti e al valore aggiunto del digitale”, afferma Roero. “Il CIO costruisce la resilienza dell’azienda di fronte ai cambiamenti del business”.

Il CIO stesso introduce nuovi paradigmi di business. Per esempio, nel settore manifatturiero, portando l’azienda verso la servitization, ovvero i servizi after-sales che creano una connessione duratura con il cliente finale e aumentano i margini.

“Le imprese che hanno sempre solo fatto prodotti stanno vedendo i margini restringersi a causa dell’aumento dei prezzi delle materie prime, del lavoro e delle tecnologie”, nota Roero. “Il ruolo del CIO può facilitare il passaggio di paradigma da prodotto a prodotto e servizio, grazie al bagaglio di conoscenza funzionale e tecnologica”.

Insomma, il CIO che sale nella C-Suite e nei piani del business partecipa alla trasformazione dell’organizzazione e delle competenze rendendosi protagonista del change management e apre nuove fonti di ricavo.

“Le risorse del CIO devono essere dei business partner e parlare un linguaggio che raccoglie le esigenze e migliora la quotidianità dell’ecosistema interno ed esterno”, sottolinea Roero. “Occorre un forte legame con il business e le persone del team agiscono da consiglieri digitali: non limitiamoci a gestire la domanda, ma proponiamo, mostriamo best practice, suggeriamo nuovi modi di fare le cose. Ribaltiamo il vecchio paradigma. La sfida 2026 del CIO sarà guidare la trasformazione digitale e l’adozione dell’AI per creare nuove fonti di ricavo e riduzione delle ridondanze”.

Il CIO sarà il punto di equilibrio

Andrea Benetello, CIO di Cherry Bank, pensa che il CIO debbadiventare un punto di equilibrio tra spinte opposte: velocità e rischio, innovazione e sicurezza, automazione e controllo umano.

“Le tecnologie evolvono più velocemente dei modelli organizzativi e la sfida è accompagnare la governance, adeguare i modelli operativi e far crescere le competenze”, afferma Benetello.

In ogni caso, nel 2026 le sfide del CIO non sono puramente tecnologiche: come nel caso dei dati e dell’AI, c’è sì l’aspetto della gestione e preparazione dei data set e della qualità del dato, ma, soprattutto, occorre riscrivere i processi in ottica data-driven e AI-driven e fare formazione continua delle persone.

“L’impatto sulle competenze è fortissimo”, conferma Benetello. “Occorre svolgere una costante attività di data literacy e AI literacy, perché a cambiare sono la percezione del patrimonio digitale aziendale e il modo stesso di lavorare”.

Secondo Massimo Marabese, il CIO deve essere anche un leader attivo, ovvero “far accadere le cose”: di fronte a imprese che, non sapendo come affrontare le sfide della digitalizzazione, dell’AI e del cambiamento del lavoro, preferiscono fermarsi ad aspettare, il compito del CIO è mostrare che l’immobilismo è la scelta più costosa.

“Quando ti chiedono quanto costa cambiare, la risposta del CIO deve essere: molto meno di lasciare tutto com’è”, afferma Marabese. “Nelle mie presentazioni al board, oltre alla giustificazione di business del progetto di innovazione e trasformazione, presento sempre il rovescio della medaglia: il costo dell’immobilismo. La trasformazione è una questione di sopravvivenza ed è innanzitutto culturale, non comincia da una tecnologia, ma dal change management”.

Insomma, le wave tecnologiche vanno e vengono: dalla blockchain al metaverso, dall’AI al quantum, dal cloud all’open source, è il risultato tra la spinta dei fornitori, l’evoluzione dei mercati e il concreto valore di innovazione e benessere a decretare il successo e la permanenza di alcune tecnologie e il tramonto di altre. Ciò che rimane è che il cambiamento è continuo e gli scenari politici, economici e sociali instabili. Nelle nostre imprese, i CIO gestiscono esattamente questo insieme di forze, unendo strumenti, persone, idee e anche emozioni, e i CIO italiani dimostrano ogni giorno di farlo con grande consapevolezza e alta competenza.