5 tácticas para reducir los costes de TI sin perjudicar la innovación

Situación complicada la que han de vivir en este momento los CIO. Por un lado, se les pide que gasten menos en TI, y por otro se espera que impulsen la innovación y mantengan el negocio en auge. Y todo esto en un momento de inestabilidad económica y nuevas tecnologías que no dejan de aparecer, lo que dificulta compatibilizar ambas tareas.

La buena noticia es que ahorrar dinero no tiene por qué significar quedarse atrás. Muchos CIO encuentran formas ingeniosas de reducir costes y seguir invirtiendo en lo que realmente importa. ¿Qué hace? Se deshacen de sistemas antiguos que ya no funcionan, colaboran con los directores financieros para tomar mejores decisiones de gasto y utilizan la inteligencia artificial (IA) y la automatización para hacer más con menos recursos. Se trata de trabajar de forma más inteligente y barata.

“Reducir los costes de TI y acelerar la innovación no son objetivos incompatibles”, afirma Arvind Joshi, director de operaciones y director financiero de tecnología global de JPMorganChase. “Si se hace bien, la disciplina en los costes debería permitir la innovación. Adoptamos un enfoque que combina desarrollo, gestión financiera y disciplina operativa para sacar el máximo partido a nuestra inversión tecnológica de 18.000 millones de dólares”, añade.

Este tipo de enfoque ya se extiende más allá de los bancos. En todos los sectores, los CIO se están cerciorando de que pueden estirar sus presupuestos tecnológicos sin sacrificar la innovación siempre y cuando mantengan una estrategia.

“Como responsable tecnológico de la gestión de equipos de infraestructura y plataformas, he visto cómo los directores de informática pueden reducir los costes de TI sin frenar la innovación”, reconoce Chandrakanth Puligundla, ingeniero de desarrollo de software y analista de datos en Albertsons Companies. “Para ello —detalla— sólo se necesita disciplina, estrategia y las herramientas adecuadas”.

Para ayudar a obtener lo mejor de ambos mundos, reducir los costes sin perjudicar la innovación, a continuación desarrollamos cinco tácticas inteligentes que ayudarán a los directores de informática a superar las expectativas.

Reducir los costes unitarios y liberar recursos

Para Joshi, la clave consiste en garantizar que todos los equipos sigan las mismas reglas para gestionar los costes y actualizar los sistemas en la nube y otras tecnologías con el fin de que sean más eficientes. Esto también significa simplificar la forma en que se crea el software y asegurarse de que los ingenieros se responsabilicen del gasto en herramientas y servicios en la nube.

De ahí que admita que “estas áreas de interés proporcionan una importante reserva para invertir en innovación, infraestructura en crecimiento y demanda de ingeniería, debido a la continua digitalización de las fuentes de ingresos existentes y nuevas”.

Por eso, en lugar de limitarse a intentar reducir los costes totales, es mejor centrarse en obtener más valor de cada unidad para que la empresa pueda hacer más sin gastos adicionales innecesarios.

“Los costes tecnológicos absolutos seguirán creciendo mientras el volumen de negocio también crezca de manera orgánica y las fuentes de ingresos se digitalicen. Eso hará que la reducción de los costes absolutos sea menos relevante”, añade Joshi. “En cambio, es más importante responsabilizar a la organización de la reducción de los costes unitarios de la informática, el almacenamiento y otros productos tecnológicos. Sin duda, así se mide mejor la eficiencia y las reducción de costes”.

Michael Corrigan, director de informática de World Insurance Associates, está de acuerdo con esta reflexión. Por su parte, aboga por implementar la gestión financiera en el ámbito de las tecnologías de la información para controlar los costes mediante el ajuste periódico de los recursos y la toma de decisiones de gasto más inteligentes.

En su opinión, “al hacer visibles los costes de las tecnologías de la información por proyecto, se anima a los equipos a innovar de forma eficiente y a respetar las restricciones presupuestarias”.

Automatización estratégica con IA

Lucas Tanner, director financiero de Carta Healthcare, sostiene que los directores de informática deben centrar sus estrategias de automatización en tareas complejas y de gran volumen en las que la IA puede tener un mayor impacto.

“Nuestra automatización de la abstracción de datos de los registros clínicos —dice— ilustra un principio clave: la IA no debe limitarse a automatizar, sino a mejorar el esfuerzo humano. A nivel interno, se han implementado copilotos de IA en los equipos de ingeniería, operaciones de ingresos y comercialización para acelerar la producción sin aumentar la plantilla. Al medir el impacto de la IA a través de KPI, los directores de informática pueden redirigir con confianza el capital humano hacia la innovación, al tiempo que demuestran el retorno de la inversión en IA”.

Y si bien Tanner destaca el poder de la IA para mejorar los procesos empresariales a gran escala, Tristan Shortland, director de tecnología de Infinity Group, hace hincapié en los beneficios similares en las operaciones informáticas cotidianas.

“Al identificar las áreas de trabajo manual y repetitivo dentro de las operaciones de TI y optimizarlas mediante la automatización, se puede recuperar tiempo, aumentar la precisión y pasar de una TI reactiva a una proactiva”, explica, para añadir: “Esto hace que la TI sea más rentable y también libera al personal para que se centre en la innovación, la mejora de las habilidades y el trabajo estratégico que impulsará el crecimiento del negocio”.

Shortland añade que la IA puede potenciar aún más la automatización al encargarse de diversas tareas tales como responder a preguntas o completar trabajos de TI. Esto ayuda a reducir aún más los costes y permite a los equipos dedicar más tiempo a tareas más importantes.

Y apostilla: “El ahorro de costes derivado de la mejora de la eficiencia puede reinvertirse en iniciativas de innovación, creando un círculo virtuoso de eficiencia y progreso”.

Bill Hineline, director técnico de campo del desarrollador de software Chronosphere, está de acuerdo en que el ciclo de innovación sólo se acelera cuando la IA se aplica al tipo de trabajo adecuado.

“Recomiendo automatizar lo que se conoce, lo que es repetitivo y aburrido, para que los equipos puedan dedicar su energía a la innovación”. Y es que, bajo su punto de vista, “una de las aplicaciones de IA más eficaces que he visto es el uso de LLM para automatizar la creación de scripts de prueba y datos de prueba. Son tareas tediosas que requieren mucho tiempo, perfectas para la IA. Y, como ventaja adicional, aceleran directamente los ciclos de entrega”.

Colaborar con el departamento financiero

Reducir los costes de TI de forma adecuada significa colaborar con el departamento financiero desde un principio. Cuando CIO y CFO trabajan en estrecha colaboración, es más sencillo garantizar que las inversiones en tecnología respalden el panorama general. En el caso de JPMorganChase, ese tipo de colaboración se integra en el funcionamiento de los equipos.

“Para nuestra organización resulta beneficioso que esté estructurada para que los directores de informática y los directores financieros operen como coestrategas, lo que les permite desarrollar y asumir de manera conjunta la hoja de ruta tecnológica de la organización de principio a fin, incluidos los resultados técnicos, comerciales y de seguridad”, afirma Joshi. “El éxito de la colaboración entre los departamentos de informática y financiero comienza con un lenguaje y unos objetivos comunes, que permiten traducir las métricas tecnológicas en resultados empresariales tangibles”.

Alineación que no es sólo cosa de los grandes bancos, ya que se trata de una medida inteligente para organizaciones de todos los tamaños.

Kimberly DeCarrera, asesora jurídica y directora financiera a tiempo parcial en Springboard Legal, es de las que cree que todo se agiliza cuando los CIO y los CFO colaboran desde el principio y con frecuencia: desde la elaboración del presupuesto hasta las negociaciones con los proveedores y la gestión de riesgos.

“Podemos preparar juntos presupuestos que permitan alcanzar los objetivos”, reconoce. “Además, en muchos casos, el director financiero puede hacer el papel de policía malo en las negociaciones, y deja al director de informática la labor de preservar las relaciones con los proveedores nuevos o existentes. Trabajar juntos proporciona confianza y transparencia para obtener mejores resultados para la organización”.

El director financiero también desempeña un papel clave en la gestión de riesgos, añade DeCarrera. Ya sea gestionando los seguros o previniendo el fraude, se coordina con el director de informática para ayudar a mantener la seguridad de la empresa.

Por eso, cree, “cuestiones como decidir los niveles y el coste de los seguros, los procesos y soluciones implementados para la ciberseguridad y la formación de los empleados implicarán tanto a uno como a otro”.

Limpiar y simplificar los sistemas y los datos

Una de las mayores oportunidades para reducir costes y aumentar el rendimiento consiste en limpiar los sistemas obsoletos, las aplicaciones que no se utilizan y los datos innecesarios.

“Migrar los sistemas heredados a servicios en la nube rentables y plataformas virtualizadas permite reducir los gastos de mantenimiento y obtener acceso a capacidades modernas”, afirma Corrigan, de World Insurance. “Esto libera presupuesto que se puede reinvertir en el uso de análisis en la nube o servicios de IA”, añade.

Además, es de la opinión de que los CIO deben auditar el software y las herramientas para eliminar aplicaciones duplicadas o infrautilizadas.

“La estandarización en menos plataformas reduce los costes de licencia y soporte sin afectar a la funcionalidad, ya que los equipos se consolidan en herramientas innovadoras comunes”, apostilla.

Esa idea de sacar más partido a menos herramientas más inteligentes está ayudando a muchos CIO a descubrir un valor que no sabían que tenían.

“Las tácticas inteligentes comienzan con la racionalización de la proliferación de herramientas”, dice Puligundla, de Albertsons. En su opinión, “a menudo nos encontramos con equipos que utilizan tres o cuatro plataformas diferentes que hacen casi lo mismo. Consolidarlas en unas pocas herramientas más estratégicas reduce los costes de licencia y simplifica los flujos de trabajo, lo que libera tiempo y presupuesto”.

De todas formas, limpiar los sistemas antiguos es solo una parte de la ecuación, ya que los datos necesitan la misma atención.

“Una de las tácticas más eficaces es abordar la deuda de datos, el hábito de almacenar y procesar todos los datos de la empresa como si tuvieran el mismo valor”, afirma Rich Prillinger, director sénior de ingeniería de plataformas de la empresa tecnológica Mezmo.

Los directores de informática pueden tomar decisiones más inteligentes sobre qué debe incluirse en herramientas costosas, qué se puede archivar y qué es simplemente redundante si perfilan los datos de todos los sistemas y comprenden qué se utiliza realmente. “Esto reduce significativamente los costes y, al mismo tiempo, preserva la capacidad de innovación y la velocidad donde más importa”, dice.

Sea más inteligente con los proveedores y los contratos

Cuando el dinero escasea de verdad, gestionar los proveedores de forma inteligente puede suponer un gran ahorro, pero también libera presupuesto que se puede destinar a financiar la innovación. Eso significa saber exactamente qué se paga, exigir mejores condiciones y evitar el gasto innecesario asociado a licencias no utilizadas o contratos redundantes.

Rebecca Wettemann, directora ejecutiva de la empresa de análisis tecnológico Valoir, afirma que los directores de informática pueden ahorrar mucho si hace más duras sus políticas de adquisición.

Por eso aconseja “trabajar con los departamentos de compras y finanzas para comprender exactamente en qué se gasta el dinero. Esto es especialmente importante en entornos en los que los departamentos o equipos pueden tomar decisiones por sí mismos sobre algunas inversiones en tecnología en la nube. Esto significa que puede haber varios contratos para tecnologías similares o incluso con el mismo proveedor, lo que supone una oportunidad para consolidar y negociar mejores condiciones por volumen”.

Los CIO también deben comprar en función de las necesidades actuales y no de los descuentos por volumen, ya que tirar el dinero y no usar las licencias compradas viene a ser lo mismo. “Incluso un descuento por licencias que no se utilizan sigue siendo negativo”, afirma Wettemann, quien añade que los directores de informática deben exigir a los proveedores precios basados en el valor. “Busque proveedores que estén dispuestos a compartir datos de telemetría y otros que le muestren el uso y el impacto, así como aquellos que tengan una práctica de optimización continua impulsada por datos reales. Y déjese de palabras vacías en la revisión trimestral del negocio”.

Reevaluar todos los contratos de mantenimiento de licencias también es fundamental para ahorrar dinero e invertirlo en iniciativas más estratégicas.

“Es necesario abandonar el hábito de pagar el mantenimiento de licencias cuando no se necesita”, añade Wettemann. De ahí que aconseje “buscar proveedores de soporte externos para reducir los costes continuos de soporte de aplicaciones y bases de datos, manteniendo al mismo tiempo la seguridad y el rendimiento de las aplicaciones, a menudo a niveles superiores a los del mantenimiento proporcionado por el proveedor”.

Nic Adams, director ejecutivo de la startup de seguridad 0rcus, lo expresa de forma más contundente: “Los directores de informática deben abordar a los proveedores como adversarios: amenazar con proveedores alternativos, exigir concesiones cuantificadas y rechazar las condiciones estándar. Los contratos de soporte heredados para plataformas al final de su vida útil siguen facturándose anualmente. Revise todos los contratos, cancele todo lo que no tenga soporte y reasigne ese capital a nuevas iniciativas”.