En el artículo anterior analizamos por qué el CIO necesita tener una posición estratégica para mantener el liderazgo y control sobre la IA generativa y los agentes. Pero antes de ser influyente, el CIO tiene que ser visible. En esta tribuna abordamos una paradoja que muchos CIO reconocen, y cómo resolverla: cuanto mejor hacen su trabajo, menos aparecen en el relato del negocio.
La paradoja del éxito silencioso
En 2013, Barclays incorporó por primera vez a su recién fichado CIO global, Shaygan Kheradpir, al comité ejecutivo con una misión clara: acelerar la transformación digital. En menos de dos años, consiguió unos resultados espectaculares. Los préstamos digitales se duplicaron y la banca móvil creció un 56%; sin embargo, cuando este salió de la institución, su nombre y contribución apenas trascendieron, comunicándose casi como una nota al margen. La tecnología se había implementado tan bien que se volvió invisible.
Una década después, esa paradoja sigue vigente. La IA generativa y los agentes han puesto al CIO en el centro de las operaciones, pero no necesariamente en el centro de las conversaciones. Según el informe State of the CIO 2025 de esta publicación (CIO.com), el 40% de los CIO de la región EMEA indica que reporta directamente al CEO, muy por debajo de la cifra global del 58%. Además, como advierte en un blog el exCIO y experto en liderazgo tecnológico Mark Settle: “En realidad, reportar directamente al CEO no siempre se traduce en una verdadera influencia política”.
En otras palabras, aunque el CIO avance en el organigrama, persiste el riesgo de que se normalice el éxito silencioso del CIO. Pero, si el relato no incluye al CIO, la organización pierde la dirección a la hora de innovar. Y el CIO, su capacidad de influencia. Por ello, este necesita saber si se está volviendo invisible.
Señales de que el CIO está perdiendo visibilidad
Un CIO no se vuelve invisible de forma repentina, se trata de un fenómeno que se cuece a fuego lento. Esto hace que no se detecte con facilidad, y pueda instalarse en la cultura de la empresa. A continuación, presentamos un conjunto de señales de una posible deriva del CIO fuera del espacio estratégico.
Una de las señales más claras se percibe cuando los proyectos estratégicos de innovación comienzan a definirse sin el CIO en la conversación. En lugar de liderar, a TI se le asigna el rol de implementar. Existen casos en empresas españolas de gran tamaño donde departamentos como Marketing, Servicio al cliente o Soporte al empleado han lanzado, incluso escalado, proyectos de IA sin involucrar a TI hasta la fase final. No obstante, el reto es global: según el estudio Inside the C-Suite llevado a cabo por Foundry en 2024, solo el 48% de los responsables tecnológicos participa activamente en la definición de oportunidades y decisiones tecnológicas.
Otra señal revela una herencia cultural que persiste en muchas organizaciones: el negocio no tiene una visión precisa de la contribución de TI. Hay una percepción de que todo funciona, o de que TI participa en muchos proyectos, pero se queda en un terreno genérico e indefinido. Incluso si se producen ganancias de productividad o mejoras en la experiencia del cliente, estas se etiquetan internamente como implementación u optimización.
En consecuencia, los resultados de negocio no se atribuyen ni conectan con el Departamento de TI. La visibilidad se la llevan las demás áreas, porque es allí donde se ve el impacto. Esto es una alerta temprana de desplazamiento del CIO, que se percibe menos como líder en la transformación y más como soporte.
Esta difusión del rol del CIO se acrecienta con la aparición gradual de roles emergentes en el organigrama, como Chief Digital Officer, Chief Data Officer o Chief AI Officer, que pueden solaparse con la función del CIO. Estos cargos nacen con una misión claramente definida: avanzar en la transformación digital, monetizar los datos o acelerar la adopción de IA generativa. Además, van acompañados de un mandato de transformación y una conexión directa con el negocio. En ese contexto, el CIO corre el riesgo de quedar asociado a una percepción más difusa, como alguien que opera en segundo plano.
Afortunadamente, el CIO puede revertir esta dinámica. Cuenta con el espacio y la capacidad para consolidarse como el referente de la estrategia tecnológica en la organización.
Recuperar el espacio de influencia
Recuperar ese espacio no depende de impulsar campañas ni reorganizaciones, sino de posicionarse. Para ello, planteamos tres líneas de acción: redefinir los indicadores, construir alianzas y liderar el relato digital.
Desarrollar KPI de negocio acompañados de relato
El primer elemento a revisar son las métricas, porque son un pilar de la visibilidad de TI en el negocio. Según el IDC CIO Sentiment Survey 2024, solo 2 de las 7 métricas principales del CIO están vinculadas a innovación o crecimiento. Hacen falta nuevos KPI, alineados con las prioridades de la dirección, como generación de ingresos, eficiencia o time-to-market.
Además, el dato por sí mismo ya no es suficiente, debe ir acompañado de un relato. Por ejemplo, un dato de disponibilidad del 99,98 % va a tener impacto si vincula con la capacidad de sostener los ingresos en picos de demanda sin interrupciones. Es esta combinación de métrica y relato la que hace visibles los resultados del CIO.
Crear alianzas con las unidades de negocio
En un momento en el que la innovación es digital, no tiene sentido que la participación del CIO se limite a la entrega de la tecnología. El verdadero valor emerge cuando el CIO se sienta con las unidades de negocio desde la fase cero de cada proyecto y cocrea las iniciativas, aportando su perspectiva completa y criterio.
Para que esto ocurra, es necesaria una evolución en la relación con las áreas de negocio, desarrollando un conocimiento mutuo y construyendo una base de confianza. Si el CIO da el primer paso de acercamiento, se abrirá de forma natural un espacio en el que será percibido como un socio estratégico.
Liderar el relato digital
El CIO no puede delegar el relato tecnológico de la organización. Cuenta con una visión transversal única que abarca los sistemas, datos y procesos. Esto le permite conectar todas las iniciativas mediante una narrativa coherente.
Esa narrativa no solo es necesaria para la dirección general. También la exigen los inversores, y la sociedad, que necesita entender unos cambios que se producen a gran velocidad. El CIO tiene una oportunidad única para proyectar el valor de TI más allá de la ejecución, y posicionar su liderazgo de pensamiento.
El contexto actual necesita que el CIO entregue algo más que resultados: le reclama una presencia visible. Si el CIO no ocupa ese espacio, se generará un vacío que ocuparán otros roles, que no cuentan con su perspectiva. El negocio necesita su papel como interlocutor estratégico para avanzar con solidez en la IA y en la economía digital.
En las próximas entregas, exploraremos con más detalle cómo construir alianzas con el negocio, desarrollar los KPI alineados con la dirección o construir la narrativa.
El autor de este artículo es Alberto Bellé, analista principal de Foundry Research
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