인터뷰 | “기술은 도구가 아니라 전략”···온·오프라인 통합으로 MAU 5배 성장 이끈 이진희 올리브영 COO

스타트업 창업자, 라인(Line) 기술 부서 리더 등의 경력을 가진 이진희 운영총괄(Chief Operating Officer, COO)은 지난 3년간 디지털사업본부장으로서 올리브영의 디지털 전환을 이끌었고, 현재는 기술 영역을 넘어 플랫폼 비즈니스 전반의 전략과 운영을 책임지고 있다. 여기에 그치지 않고, 이 총괄은 “올리브영을 온라인과 오프라인 모두에서 글로벌 1위 옴니채널 사업자로 성장시키겠다”는 포부를 밝히며, 유통 산업의 새로운 패러다임을 만드는 데 도전하고 있다.

유통의 기본 문법을 깬 ‘플랫폼사업총괄’이라는 조직

최근 올리브영의 성과를 보면, 이진희 총괄이 밝힌 포부가 단순한 이상적 구호가 아님을 알 수 있다. 요즘 같은 불황기에도 올리브영은 꾸준한 성장세를 이어가고 있다. 코로나19의 여파로 수년간 경쟁사들이 잇달아 사업을 접는 동안 유일하게 생존한 올리브영은 드럭스토어로 대표되는 H&B(Health&Beauty)의 국내 시장을 사실상 제패하고 있다. 최근에는 외국인 관광객 사이에서 인기를 끌며 매출 성장세에 더욱 탄력이 붙었다. 올리브영의 2024년 연매출은 전년 대비 24% 증가한 4조 7,899억 원. 창립 이래 최대 실적을 기록했다. 이런 성공에 주목해 미국 하버드대학교 경영대학원은 올해 MBA 수업에서 올리브영을 혁신 사례로 다루기도 했다.

이진희 총괄에 따르면, 매출 성장과 사업 방향에 따라 올리브영의 조직은 살아 움직이듯 끊임없이 변화하고 진화해왔다. 매년 초 사업 전략에 맞춰 대규모 조직 개편이 이뤄지며, 연중에도 새로운 시도와 기회에 따라 유기적으로 조정되며 지속적으로 성장하고 있다는 설명이다. 이러한 ‘살아있는 조직’의 대표적인 사례가 바로 2023년 신설돼 이진희 총괄이 이끌고 있는 플랫폼사업총괄다. (직함과 별개로 조직명도 플랫폼사업총괄이라는 이름으로 부르고 있다.)

보통 ‘플랫폼 사업’이라고 하면 IT 서비스 개발 조직을 떠올리기 쉽지만, 여기서는 그 의미가 아니다. 이진희 총괄 표현에 따르면 올리브영의 플랫폼이란 올리브영이라는 브랜드가 고객과 만나는 모든 접점을 담아내는 ‘그릇’이다. 즉 이 모든 접점에서 필요한 운영과 지원을 플랫폼사업총괄이 담당하고 있다.

이진희 총괄은 플랫폼사업총괄에 대해 “다양한 역량이 하나의 조직 안에서 유기적으로 움직이고 있다”고 소개했다. 가령 오프라인 매장을 운영하는 리테일 사업 조직을 비롯해, 온라인 이커머스와 디지털 인프라를 담당하는 디지털 사업 조직, 물류와 공급망을 책임지는 SCM 조직, 개발자를 중심으로 한 테크 플랫폼 센터 구성원들, 그리고 최근 신설된 AI·데이터 전문가들까지, 각기 다른 전문 인재들이 유기적으로 협업하고 있다는 것이다. 이 조직에 속한 인원만 해도 수천 명에 달한다. 다시 말해, 매장에서 고객을 응대하는 관리자, 물류센터에서 제품 배송을 담당하는 직원, AI 기술을 개발하는 엔지니어, 신제품을 기획하는 MD까지 모두가 ‘플랫폼사업총괄’이라는 하나의 조직 안에서 함께 일하고 있는 셈이다.

이 같은 구조는 기존 유통업계의 조직 문법과는 확연히 다르다. 대부분의 유통사에서는 오프라인과 온라인 조직이 분리돼 있고, 사업 조직과 IT 조직 또한 따로 운영된다. 하지만 올리브영은 오프라인과 온라인, 기술과 비즈니스를 하나의 조직 안에 통합해 함께 고민하고, 시너지를 창출하는 방식을 택했다.

이진희 부사장은 “고객 입장에서는 ‘올리브영에서 무엇인가 구매했다’는 경험이 중요하지, 그것이 온라인몰인지 오프라인 매장인지는 중요하지 않다”라며 “실제로 온라인에서 주문하고 오프라인 매장에서 수령하는 고객 비중은 전체 회원의 절반을 상회한다”라고 설명했다. 이어 그는 “CRM 분석 결과, 온·오프라인 채널을 모두 이용한 고객은 그렇지 않은 고객보다 브랜드에 대한 충성도와 재방문·재구매율이 높게 나타났고, 이러한 옴니채널 전략은 매출 성장과 마케팅 효율 측면에서도 분명한 이점을 준다”라며 “이런 배경 하에 ‘플랫폼’을 위한 하나의 조직이 만들어졌다”라고 설명했다.

IT 내재화로 풀어낸 옴니채널 성공 전략

옴니채널 전략, 다시 말해 온라인 서비스와 오프라인 매장이 함께 ‘윈윈’하며 제품을 유통하고 홍보하는 방식은 수많은 기업이 시도하고 있다. 하지만 이를 성공적으로 운영하는 일은 결코 쉽지 않다. 그렇다면 올리브영은 어떤 전략으로 성과를 창출하고 있을까?

사실 이진희 총괄이 2021년 디지털사업본부장으로 합류했을 당시, 가장 시급했던 것은 기술 및 프로덕트 조직 체계의 구성이었다. 개발 업무 대부분은 CJ그룹 내 IT 계열사에 외주를 맡기는 구조였다.

이때 이진희 총괄이 먼저 추진한 것은 ‘기술 내재화’였다. 아무리 외주 업체와 좋은 관계를 맺고 있더라도, 내재화된 조직만큼 빠른 실행력을 기대하기는 어렵기 때문이었다. 그는 “외주 업체는 아무래도 한정된 리소스로 일정 내 요구사항을 맞추는 데 집중하기 때문에, 속도나 유연성 면에서 사업과 IT가 같은 방향으로 나아가는 문화를 구축해야 한다고 생각했다”라고 밝혔다.

약 2년간의 집중적인 투자 끝에, 올리브영은 자체 기술 조직을 성공적으로 내재화했다. 현재는 CTO 책임 하에 세 자릿수 규모의 기술 인력이 근무 중이다. 이 조직을 중심으로 온·오프라인 고객 데이터를 통합하는 작업을 추진하고, 여러 채널 별로 최적화된 기술 인프라를 개발, 유지, 보수하고 있다. 이때 CTO를 포함한 대부분의 IT 리더는 COO에게 직접 보고하는 체계를 유지하고 있다.

기술 내재화 효과는 실제 수치로도 그 성과가 입증됐다. 이진희 총괄이 처음 합류했을 2021년 당시에는 올리브영 모바일 앱의 월간 활성 이용자 수(MAU)는 150만~200만 명 수준이었지만, 2025년 3월 기준으로 880만 명까지 증가했다. 전체 매출 중 온라인 비중은 연평균 30%에 달하며, 특정 세일 기간에는 40%를 넘고 있다. 전체 회원 중 옴니회원 비중은 40%에 이르며, 이들의 구매 이력, 행동 패턴, 상품 반응 등의 데이터가 통합되면서 세일 시즌에 수집된 정보는 1~2년 후의 소비 트렌드를 예측하는 전략 지표로도 활용되고 있다. 덕분에 데이터 기반의 의사결정 체계도 빠르게 자리잡았다.

온라인 역량 강화 이후, 올리브영은 오프라인 매장에도 실질적인 도움이 되는 IT 기술을 본격적으로 도입하기 시작했다. 디지털사업본부의 성장을 이끈 이진희 총괄은 이어서 온라인과 오프라인을 잇는 옴니채널 혁신에 주목했는데, 이 과정에서 상품 기획자 즉, MD의 역할이 중요하다고 판단했다. 다른 종합 쇼핑몰과 차별화를 만드는 올리브영만의 동력을 MD라고 봤던 것이다. 그런 철학으로 기존에 분리돼 있던 온라인·오프라인 MD 조직을 통합하고, 카테고리 중심 체계로 재편했다. 동시에 MD, 마케팅, 매장 직원들이 각자의 업무에 집중할 수 있도록 다양한 지원 체계와 기술 인프라도 함께 구축해 나갔다.

예를 들어, 온라인몰에서 먼저 제품 반응을 실험한 뒤 그 결과를 바탕으로 오프라인 매장에 상품을 배치하는 구조를 도입했으며, 상권 분석 데이터를 활용해 재고 및 진열 전략도 새롭게 설계했다. 매장은 이제 단순한 진열 공간을 넘어, AI 피부 진단 등 기술을 접목한 체험형 공간으로 진화하고 있다. 고객의 매장 체류 시간을 늘리기 위한 다양한 기술 및 마케팅 실험도 병행되고 있다.

이후 이진희 총괄은 물류 혁신 프로젝트도 직접 이끌었다. 대표적으로, 올리브영은 ‘오늘드림’ 서비스를 통해 온라인 주문 후 1~3시간 이내에 제품을 수령할 수 있는 시스템을 운영 중이었는데, 배송 수준을 확대하기 위해 도심형 물류 거점(MFC, Micro Fulfillment Center)을 구축하는 전략을 택했다. 중앙화된 물류 허브에서 택배를 발송하는 전통적인 온라인 쇼핑몰 방식과는 다른 선택이었다. 또한 고객과 가까운 전국 1,370여 개 올리브영 매장을 물류 거점으로 활용해, 온라인 주문 후 1시간 내 매장에서 직접 제품을 수령할 수 있는 ‘오늘드림’ 서비스의 권역을 확대하고, ‘퀵커머스’ 역량도 함께 높였다. 이런 혁신 물류 구조에 힘입어 현재 올리브영의 온라인 배송 건수 중 절반가량이 오늘드림을 통해 소화되고 있다.

제도적으로는 온라인 주문 후 오프라인 수령하는 경우, 채널 간 기여도를 분리하지 않고 온라인·오프라인 관련 부서 모두의 기여로 매출을 인정하는 새로운 평가 방식을 도입해, 통합 관점에서의 시너지를 극대화했다.

조직 규모에 따라 달라지는 리더의 역할

물론 이 같은 성과를 이진희 총괄 혼자만의 힘으로 이룬 것은 아니다. 플랫폼사업총괄에 소속한 많은 리더가 실행 방안을 제시하면, 각 부서가 이를 조율하며 함께 성과를 만들어낸 결과다. 이진희 총괄은 오히려 조직 간 소통과 협업이 원활하게 이뤄질 수 있는 환경, 그리고 일하는 방식 자체를 바꾸는 일에 더 집중했다. 이진희 총괄은 “스타트업 CEO나 소규모 팀을 이끌 때와는 전혀 다른 리더십이 필요하다는 걸, 올리브영에서 일하며 깨달었다”라고 말했다.

그는 “예전에도 리더 역할을 했지만, 당시에는 몇십 명 규모의 팀을 이끄는 수준이었고, 미팅이나 티타임만으로도 비전과 전략을 손쉽게 전파할 수 있었다”라며, “하지만 지금처럼 규모가 큰 조직에서는 같은 말을 수백 번 반복해야 직접 만나지 못하는 직원에게까지 전략이 온전히 전달된다는 걸 깨달았다. 그래서 지금은 일관된 목표와 비전을 반복해서 전달하려고 노력하고 있다”라고 말했다.

리더가 드러나는 방식 자체도 달라졌다. 그는 스타트업 CEO 시절엔 리더가 앞장서야 조직에 긍정적인 영향을 줄 수 있었지만, 지금처럼 큰 조직에서는 리더보단 내부 구성원이 주도적으로 성과를 내고 주목받을 수 있는 환경을 만드는 것이 더 효과적이라고 보고 있다.

특히 이진희 총괄이 올리브영에서 주의했던 것은 내부 문화를 흑백 논리로 구분하고, 어느 한쪽을 배제하려는 태도다. 올리브영은 지난 20여 년 간 오프라인 중심 유통 사업을 이어온 기업으로, 명확한 위계와 책임을 중시하는 현장 중심의 문화가 자리잡고 있었다. 반면 새롭게 생긴 팀에선 수평적이고 자율적인 분위기를 추구하는 문화가 형성되길 바랬다. 그는 “어느 쪽이 옳고 그르다는 문제가 아니기에 두 문화 모두 필요하다고 판단했다”라며, “대기업이 가진 안정성과 스타트업의 민첩함을 함께 갖기 위해 균형점을 찾으려 했다”라고 설명했다.

이 균형을 위한 첫 시도는 ‘스쿼드-트라이브(Squad-Tribe)’ 체계의 도입이었다. 스쿼드는 하나의 제품이나 서비스 내 특정 기능을 중심으로 운영되는 소규모 팀으로, 기획, 개발, 디자인 등 다양한 역할의 인력이 유기적으로 협업할 수 있도록 설계된 조직 형태다. 이 스쿼드 여러 개를 묶은 단위를 ‘트라이브’라고 부른다. 그는 새로운 팀 구조 속에서 빠른 협업이 가능하도록 지원했고, 슬랙, 지라 등 협업 툴을 도입해 기술 조직의 일하는 방식이 자연스럽게 다른 부서와 섞이도록 유도했다.

채용 전략에도 변화를 줬다. 대기업 IT 출신보다 스타트업 창업 경험자나 자기 사업을 해본 인재를 적극 영입했다. 이들은 기존 방식에 얽매이지 않고 문제 해결에 자율적으로 접근하는 태도를 갖고 있어, 조직에 긍정적인 긴장을 불어넣을 수 있다고 본 것이다. 물론 그중 일부는 조직문화에 적응하는데 어려움을 겪기도 했다. 그는 “대기업의 문화와 스타트업 문화가 절반씩 섞여 있는 조직을 이해할 수 있는 사람을 찾고 그 조직 문화를 정착시키는 데 1년이 걸렸다”라고 설명했다.

개발자 출신으로서 그는 기술 조직과 비(非) IT 부서 간 협업에서 불필요한 괴리감이 생기지 않도록 설명 방식을 조정하는 데 앞장섰다. 내부 개발자를 직접 불러 실제로 비전문가의 눈높이에 맞춰 설명할 수 있는지 리허설을 통해 사전에 점검하기도 했다. 비 IT 부서와 전략을 논의할 때는 ‘현장 구성원이 더 전문가’라는 점을 인정하며 그들의 업무 방식과 맥락을 먼저 이해하려 노력했다. 그런 다음 한 발짝 물러나 전체 흐름을 조망하며 개선점을 제안하는 방식으로 사업을 이끌었다.

이진희 총괄에 따르면, 다행히 올리브영 구성원 사이에는 다양성을 존중하는 문화가 자리 잡고 있어, 이진희 총괄이 주도한 변화가 무리 없이 정착될 수 있었다. 트렌드가 빠르게 바뀌고, 늘 다음 시즌을 미리 준비해야 하는 뷰티 산업의 특성상 구성원들의 변화 수용력이 매우 높다는 것이 그의 분석이다. 여기에 전반적으로 직원과 임원 모두 젊은 편이며, 일부 리더는 1980년대생이기도 하다. 이런 부분이 대기업에도 불구하고 젊고 유연한 문화 형성에 긍정적인 영향을 미쳤다.

이진희 총괄은 “직원은 물론, 대표님을 포함한 경영진 모두가 변화와 다양성을 잘 받아들이는 DNA를 갖고 있다. 그런 문화에 긍정적인 인상을 받아 올리브영에 합류하게 된 측면도 있다”라며 “경영진이 변화의 방향에 공감하고 힘을 실어줬기에 지금의 성과를 이룰 수 있었다고 본다”라고 강조했다.

온라인·오프라인 통합에 나선 지 5년, 최근 이진희 총괄은 해외 진출에도 시선을 두고 있다. K-뷰티 플랫폼으로의 성장을 본격화하겠다는 계획이다. 현재 올리브영은 크로스보더몰(역직구몰)을 통해 100여 개국에 제품을 유통 중이며, 미국 서부 지역에 첫 오프라인 매장 진출도 준비 중이다. 제품 카테고리도 뷰티와 헬스를 넘어 ‘웰니스’ 전반으로 확대할 예정이다.

플랫폼 총괄로서 비즈니스 전반을 이끄는 지금, 기술 리더였던 시절과의 차이는 없을까? 이진희 총괄은 “올리브영에 합류한 이후 매년 새로운 역할을 맡고 있지만, 부담스럽기보다는 오히려 재미있다”라며 “현장에서 시야가 넓어지고 역할이 확장될수록 나 스스로 성장하고 있다는 걸 느낀다”라고 말했다. 이어 그는 “지금 시대의 비즈니스 혁신은 어느 부서든 IT에서 시작된다. 개인적으로는 IT 리더로서 쌓은 경험이 큰 자산이 되었고, 비즈니스 영역으로 리더십을 확장하는 데에도 좋은 출발점이 되었다고 생각한다”라며 “앞으로 국내 IT 리더들이 비즈니스 영역에 도전하는 사례가 많아졌으면 좋겠다”라고 전했다.
jihyun.lee@foundryco.com