Celanese centra su transformación digital en las personas

Celanese opera más de 50 grandes plantas de fabricación en 27 países y ha realizado varias adquisiciones importantes en los últimos años, como el negocio de movilidad y materiales (M&M) de Dupont, valorado en 11.000 millones de dólares. Al mismo tiempo, la empresa está experimentando una transformación digital masiva. Sameer Purao, que se incorporó a Celanese como CIO y CDO en 2021, está manteniendo al equipo y a la empresa centrados haciendo de la gestión del cambio una competencia básica y garantizando un enfoque en el valor, la agilidad y el propósito.

¿Cuál es la transformación empresarial que se está llevando a cabo en Celanese?

Estamos liderando una transformación digital centrada en tres pilares: la experiencia del cliente, la fabricación y la cadena de suministro. Nos asociamos con nuestros clientes para proporcionar una solución en mercados que van desde la automoción, la electrónica, la confección, la medicina y la farmacia, entre otros. Ahora brindamos a los clientes una plataforma digital impulsada por la IA con soluciones específicas creadas en torno a la selección de productos para una amplia gama de aplicaciones. Esta sólida plataforma de IA agiliza la comunicación fuera de teléfonos y correos electrónicos, creando una experiencia única a medida.

También estamos digitalizando todo el proceso para que los clientes puedan ver las especificaciones de datos y las fichas técnicas, pedir la entrada y las muestras, y hacer el seguimiento. Por supuesto, sigue habiendo empleados disponibles para ayudar a los clientes cuando lo necesiten. Actualmente hemos completado el 35% de la automatización de todo el proceso de pedido, con el objetivo de alcanzar el 90% en los próximos 18 meses.

¿Cómo están transformando la fabricación y la cadena de suministro?

Tenemos 52 plantas de fabricación en todo el mundo, algunas de las cuales llevan funcionando más de 100 años. Algunas son grandes, ocupan más de tres kilómetros cuadrados y funcionan con procesos manuales que requieren mucho tiempo de introducción y recopilación de datos en varios sistemas no integrados. Así que las estamos convirtiendo en plantas inteligentes, auto-optimizadas y autónomas. Empezamos hace tres años y hemos completado nuestra primera planta digital, y ahora estamos trabajando en la segunda.

Nuestro enfoque es la transformación de extremo a extremo, que incluye la instalación de una red 5G de valla a valla, así como el desarrollo de una plataforma de datos integrada mediante la conexión segura de múltiples sistemas para impulsar varios casos de uso.

Hemos desplegado la versión fundacional de la fabricación digital en todas las plantas, que es un lago de datos de plataforma única con contextualización. Todos los equipos de las plantas, incluidos los P&ID y los planos, están contextualizados en este lago de datos. Invertimos seis meses con 10 personas dedicadas por completo a esto para una planta. Nuestro programa no pretende sustituir a las personas, sino capacitarlas para que sean más productivas, porque creemos firmemente que el valor no procede de la tecnología, sino de las personas.

Con el tiempo digitalizaremos nuestras plantas más grandes, y el valor que obtengamos de la primera impulsará las inversiones en las demás a medida que ampliemos nuestros casos de uso. Y también acabamos de lanzar este año nuestra cadena de suministro digital, por lo que aún no está tan madura como la fabricación digital o el viaje del cliente, pero es el tercer pilar de nuestra transformación digital.

No queríamos lanzar los tres a la vez porque sería demasiado trabajo, así que hemos escalonado el viaje. Empezamos con la fabricación digital hace tres años, luego con el viaje digital del cliente hace dos, y ahora estamos empezando con la cadena de suministro y la sostenibilidad.

¿Qué enfoque están adoptando para garantizar el retorno de la inversión?

Adoptamos un enfoque de innovación basado en casos de uso, por lo que no estamos implementando un gemelo digital aquí o algo de IoT allá. Al definir nuestra hoja de ruta de transformación a nivel de caso de uso, podemos hacer un seguimiento eficaz de nuestro valor y decidir sobre la priorización.

Estamos muy cerca de tener un modelo de autofinanciación en el que la cantidad de inversión que necesitamos para mantener la fabricación digital será menor que el valor que creamos cada año. Estamos en torno al 70%, lo que significa que creamos un valor equivalente al 70% de lo que invertimos.

Cuando la gente mide el valor, a veces habla de tiempo ahorrado o de eficiencia. No es así como medimos el valor. El valor en nuestro mundo debe contribuir directamente a la cuenta de resultados.

¿Cómo están creciendo inorgánicamente?

En los últimos años, hemos adquirido dos grandes empresas, DuPont y ExxonMobil, que han añadido más de 120 centros, 1.020 aplicaciones y un sistema SAP de 26 años para complementar nuestro propio sistema de 18 años. Estábamos justo en medio de nuestra transformación digital cuando se nos encargó integrar estas enormes adquisiciones, y en un tiempo récord de 16 meses, lo completamos, lo que también incluyó una actualización de S/4HANA.

¿Cuál es su enfoque a la hora de crear una nueva mentalidad para la transformación?

Siempre he entendido que son las personas, y no los sistemas, las que crean valor. Nuestra cultura heredada se centraba en la mejora continua de los procesos y la reducción de costes. Era el enfoque adecuado cuando necesitábamos hacer más por menos y cuando lo digital era una palabra nueva. Esparcimos un poco de innovación digital aquí y allá, pero debido a los elevados costes tecnológicos, no teníamos gestión del cambio ni obteníamos valor a escala porque no impulsábamos una verdadera transformación.

Cuando decidimos transformarnos, queríamos ver un gran cambio en nuestro modelo operativo en los próximos cuatro años, no el próximo mes o trimestre. Esto exigía un cambio de mentalidad importante en nuestro equipo, así que pusimos a las personas en el centro de la estrategia. Teniendo en cuenta la magnitud del cambio de las adquisiciones inorgánicas junto con las transformaciones digitales, nuestro CEO nos pidió tanto a nuestro CHRO como a mí que impulsáramos el cambio de cultura dentro de la organización. Aunque he impulsado el cambio a lo largo de mi carrera, esta era la primera vez que actuaba como líder del cambio designado para una gran empresa global. Tuve que aprender mucho en poco tiempo.

Decidimos que el cambio, la agilidad y el valor serían claves para situar a las personas en el centro de la transformación. Una de las primeras cosas que hicimos fue crear un grupo de gestión del cambio empresarial, que nuestro CHRO y yo decidimos situar en TI, ya que estábamos impulsando gran parte de la transformación. Con agilidad, tomamos decisiones audaces con rapidez y pivotamos cuando es necesario. Esto nos permite avanzar con rapidez y crear un impulso sostenible.

Nuestro programa digital consiste en generar valor, no en implantar tecnología sofisticada como robots, gemelos y drones. Nos centramos en impulsar los ingresos, la productividad, el rendimiento, la fiabilidad y la seguridad, y lo medimos a través de indicadores clave de rendimiento operativos mensuales.

¿Cuáles son algunas de las formas pragmáticas en que está construyendo esta cultura de objetivos?

Le digo a mi equipo que tiene que hablar constantemente del porqué de lo que hacemos. Cuando las empresas trasladaron a miles de empleados al trabajo remoto durante la Covid-19, no solían tener equipos de gestión del cambio que les dijeran a todos cómo crear un entorno de trabajo remoto. Todos trabajaban juntos porque su razón de ser -la seguridad personal- era muy fuerte. Pero cuando no se tiene un motivo sólido, el cómo y el qué no importan.

La razón por la que hacemos fabricación digital es mucho más que contribuir a la cuenta de resultados. Se trata de supervivencia. Nuestros hijos y nietos han crecido con una tecnología que les permite flexibilidad, por lo que es difícil conseguir que nuestra próxima generación trabaje en un entorno basado en el legado. Debemos ser digitales y situar a las personas en el centro de nuestra estrategia. Muchos empleados de nuestras plantas de fabricación se ofrecieron voluntarios para formar parte de este equipo digital y tenemos plantas que solicitan ser las siguientes en la línea. La gente está luchando por este cambio y lo está adoptando, por lo que confiamos en que estamos en el camino hacia una transformación sostenida y exitosa.