Come diventare il CIO che ogni azienda desidera

Le aziende nutrono molte aspettative nei confronti dei loro CIO: conoscenza approfondita del business, capacità di ottenere risultati finanziari concreti e di lavorare in maniera agile, competenze nel gestire il cambiamento e nel collaborare attivamente con i leader aziendali per spiegare l’IT in modo semplice.

Si tratta di una posizione di livello elevato che richiede un ampio spettro di competenze. Una volta ho spinto un mio collega CFO a dire: “Sono felice che sia lei il CIO. Io non riuscirei mai a soddisfare tutte queste diverse aspettative”.

Allora come oggi, essere Chief Information Officer è uno dei ruoli più difficili da assumere all’interno della C-suite. E, via via che la tecnologia diventa sempre più radicata nell’azienda, lo diventerà sempre di più.

Ecco una panoramica di ciò che i leader IT devono essere pronti a predisporre per avere successo, oggi, nel ruolo sempre più importante di CIO.

La conoscenza approfondita del business

I CIO devono andare oltre i bit e i byte per giungere a una comprensione approfondita del business e di ciò che può renderlo di successo. Oltre ai concetti aziendali di base che tutti i CIO devono conoscere, ciò include anche le operation, i ritorni sugli investimenti, i bilanci, i conti economici e i principali indici finanziari dell’impresa, nonché la conoscenza – e gli input – del piano strategico aziendale, indipendentemente dal fatto che l’argomento in questione abbia un’attinenza diretta con l’IT. Ecco perché molte aziende cercano CIO con un MBA o con un’esperienza commerciale non IT.

Collegare gli investimenti IT con i risultati finanziari

Non è più sufficiente richiedere un aumento delle capacità di elaborazione, dello storage o dei network se non si può dimostrare come gli investimenti si ripagheranno da soli. L’esborso per acquistare nuovi router per una rete Wi-Fi 6 nel settore manifatturiero è davvero necessario? In che modo ridurrà gli OpEx e accelererà il time to market? Può esprimere i risparmi operativi e gli aumenti di fatturato che ripagheranno in denaro la loro installazione?

Agilità e capacità di gestire il cambiamento

Ipotizziamo un CIO che sta lavorando su un nuovo sistema di vendita a distanza quando l’amministratore delegato gli comunica che l’azienda sta valutando l’acquisizione di un concorrente con una linea di prodotti complementari, e chiede il suo contributo. Da un punto di vista commerciale è assolutamente sensato e il Chief Information Officer gliene dà conferma. Ma ora deve mettere fine al progetto di vendita a distanza e migrare lo staff IT per renderlo idoneo a portare una nuova azienda nel sistema ERP interno. Quanto velocemente e senza soluzione di continuità può orientare il suo staff nella nuova direzione individuata?

La collaborazione

Altro possibile scenario: la divisione Finance ha acquistato un nuovo software e sta procedendo allo sviluppo della propria applicazione no-code. Si sente autosufficiente e non ha comunicato con le altre divisioni aziendali. Per esperienza, il CIO sa già che, entro 90 giorni, il Finance verrà a bussare alla sua porta per richiedere l’integrazione con altri sistemi aziendali. Come si dovrà comportare? Aspettare il contatto o agire lui per primo anche senza sapere ufficialmente dell’esistenza del progetto?

Comunicare in modo semplice

Chiamando nuovamente in causa la nuova rete Wi-Fi 6, supponiamo che il consiglio di amministrazione voglia sapere perché è necessaria ai fini della produzione e perché tutti i router e gli altri dispositivi del network devono essere aggiornati, quando tutto sembra già funzionare bene. Che cosa dovrà fare il Chief Information Officer, in questo caso? Spiegare la necessità dell’aggiornamento in modo semplice – e in termini aziendali appropriati – senza addentrarsi troppo in una discussione tecnica sui nuovi protocolli Wi-Fi? Essere in grado di farlo non solo lo aiuterà a convincere la prima linea a investire nell’IT, ma aumenterà anche le sue possibilità di ottenere l’approvazione dei colleghi aziendali nel momento in cui ne avrà più bisogno.

Gestire la sindrome di Superman (o di Superwoman)

Oltre 80 anni fa, le prime trasmissioni radiofoniche di Superman andarono in onda con il novello giornalista Jimmy Olsen che esclamava: “Guardate! Su nel cielo! È un uccello! È un aereo! È Superman!”.

Indubbiamente, ci sono molti giorni in cui i CIO vorrebbero poter indossare quel mantello e volare in soccorso di nuove priorità aziendali emergenti con soluzioni IT istantanee. Purtroppo, è più probabile che, in un giorno qualsiasi, la maggior parte dei leader IT si senta più simile all’uccello o all’aereo.

Quindi, una volta riconosciuto di essere solo un umano, qualora decidesse di concentrarsi soltanto su due aree di attenzione, quali dovrebbero essere queste ultime?

Acume commerciale

I Chief Information Officer stabiliscono il loro valore (e il valore dell’IT in generale) quando dimostrano una conoscenza approfondita del business e di ciò che serve all’azienda per avere successo.

Il CIO deve essere in grado di conversare con il CFO e con il CEO su qualsiasi argomento finanziario aziendale. Deve, inoltre, saper spiegare il valore dell’investimento dell’IT in termini finanziari, operativi e strategici, ed essere pronto a staccare la spina a qualsiasi progetto IT nel momento in cui dovesse iniziare ad essere in perdita.

Questa acutezza commerciale dovrebbe estendersi anche alle conversazioni con i middle business manager, perché quando si dimostra di capire quali sono i punti dolenti del business di questi manager e di avere una soluzione con la quale l’IT li può affrontarli in modo efficace, dimostra come si stia investendo in tali figure e nel loro successo. I Chief Information Officer possono avviare questi dialoghi facendo regolarmente visita alle altre posizioni manageriali per discutere degli ostacoli operativi e di come l’IT può risolverli.

Infine, il CIO deve trasmettere (e insegnare) questa sensibilità all’interno dell’impresa. Conoscevo un CIO che dedicava 15 minuti di ogni riunione mensile con il suo staff per evidenziare un particolare dato o rapporto finanziario dell’azienda e il modo in cui l’IT vi aveva contribuito. Questa abitudine ha migliorato la conoscenza dell’azienda da parte del personale dedicato alla tecnologia sensibilizzandolo sull’importanza del loro contributo dell’IT, infondendovi una rilevanza e maggior forza alla loro esistenza nell’ecosistema aziendale.

Competenze interpersonali

La seconda area di attenzione dovrebbe essere quella che riguarda lo sviluppo di forti capacità interpersonali, in quanto elemento fondamentale per le pratiche agili, per la gestione del cambiamento e per la collaborazione.

Conosco CIO che frequentano corsi esterni per migliorare la loro scrittura commerciale e per rendere le presentazioni più efficaci. Ricordo anche un CEO con cui ho lavorato che si sentiva molto insicuro nei confronti di tutti gli acronimi tecnologici che incontrava, ma che aveva paura di chiedere al suo Chief Information Officer o al personale IT perché non voleva apparire disinformato.

Scrivendo e parlando in modo semplice ed eliminando i tecnicismi, i CIO possono rendere più convincenti i loro business case relativi alla tecnologia, facendo sentire più a proprio agio chi li circonda. Le persone sono più disposte a sostenere un’iniziativa o una richiesta tecnologica che possono comprendere e di cui possono parlare con parole proprie.

Anche l’empatia è al centro di questa area. Sapere da dove viene una persona, di che cosa ha bisogno, ed essere in grado di comunicare con lei al suo livello, ascoltandola davvero, darà i suoi frutti quando si tratterà di collaborare e di realizzare riunioni creative e di riflessione che faranno avanzare i progetti. Se c’è bisogno di agilità perché la direzione aziendale cambia, il cambiamento può essere effettuato più facilmente quando tutti sono già sulla stessa lunghezza d’onda.