기고 | 진정한 제품 기반 모델을 위한 해법, ‘자금 모델도 현대화하기’

지금껏 수십 곳의 기업에게 ‘프로젝트에서 제품으로의’(project to product) 전환 작업을 지원한다. 대부분의 경우, 새로운 제품 팀은 화려하게 시작한다. 그들은 다기능 팀이며, 애자일 팀이다. 권한을 부여받았다. 적절한 도구와 건강한 백로그를 갖추고 있다. 최고의 성과를 내기 위한 모든 요소가 갖춰진 것처럼 보인다.

하지만 결국 그들은 오래된 병목 현상에 직면하곤 했다. 바로 자금 조달 모델(funding model) 때문이었다. 운영 모델을 전환했음에도 불구하고 자금 조달은 과거에 머물러 있다. 제품 팀은 범위 변경이나 우선순위 변화 때마다 승인 절차를 거쳐야 하며, 이는 처음 약속된 자율성과 민첩성을 훼손한다.

실제로 업계의 여러 기술 리더들로부터 이 부분이 ‘놓친 고리’였단 이야기를 듣곤 한다. 그들은 자금 조달 모델이 제품 운영 모델에서 유독 미성숙한 요소라고 입을 모은다. 또 가장 큰 잠재력을 이끌어낼 요소라고도 이야기한다.

많은 경우 기업들은 연간 계획을 세우지만 작업은 스프린트로 진행된다. 예산은 연초에 고정되고 비즈니스 변화에 따라 조정되지 못한다. 역량과 성과에 맞춰 투자하는 아이디어를 좋아하지만, 모든 움직임이 일회성인 것처럼 계획한다. 결과적으로 재무 관점에서 볼 때 총 소유 비용을 정량화하는 데 어려움을 겪는다. 비용을 실제 결과와 연결 짓는 데에도 마찬가지다.

이 상황이 익숙하게 들리지 않는가?

이 모든 것의 아이러니

자금 조달 모델 현대화의 최대 숙제는 개념이 아니라 조직 구조다. 재무 부서가 여전히 열쇠를 쥐고 있다… 사실 이는 꽤 역설적인 상황이다. 왜냐하면 재무 팀이 조달 모델 현대화로부터 큰 혜택을 볼 수 있기 때문이다.

목표: 잡음 없는 IT 재무

자금 조달 모델을 전환하는 것은 운영 모델을 전환하는 것과 다를 바 없다. 제품 팀이 비즈니스 역량과 가치 제공에 초점을 맞추는 것처럼 재무 모델도 마찬가지여야 한다. 즉, 플랫폼, 미들웨어 또는 도구에 따라 예산을 분할하지 않아야 한다. 틈새 SaaS 제품이나 통합 프레임워크에 대한 끝없는 항목은 진정한 가치를 흐리게 할 뿐이다.

대신, 깨끗하고 비즈니스 중심의 뷰를 상상해 보라: 각 기능(상거래, 배송, 청구 등)에 대한 단일 예산 항목으로, 해당 기능을 제공하기 위해 필요한 모든 인력, 도구, 인프라를 대표하는 단일 금액이 표시된다. 각 항목은 해당 기능이 개선해야 할 비즈니스 지표와 연결된다.

이제 17개의 도구 비용을 변호할 필요가 없다. 기능 구현에 요구되는 총 소유 비용을 논의하면 된다. 투자액을 배송 시간 단축이나 고객 만족도 개선과 비교하여 평가하게 된다. 간단히 말해, 드디어 재무의 언어로 소통할 수 있게 된다.

그렇다면 어떻게 이를 달성할 수 있을까?

단계 1: 가이드라인을 수립

먼저 포트폴리오의 구조를 정의한다. 필자의 고객사 다수는 80/20 분할을 목표로 한다. 작업의 80%는 지속적으로 자금 지원을 받는 제품 팀에 의해 주도된다. 이 팀들은 비즈니스 요구사항에 따라 실행, 성장, 변혁 영역에서 작업 백로그를 관리하고 순서를 결정한다. 나머지 20%는 전통적인 프로젝트(ERP 개편이나 완전히 새로운 비즈니스 모델 구축 등)에 할당되는 이는 여전히 표준 비즈니스 케이스 자금 지원을 필요로 한다.

여기서 우리의 초점은 80%에 있다.

단계 2: TCO 접근 방식 결정

다음 단계는 각 제품 팀의 총 소유 비용(TCO)을 계산하는 것이다. 이는 활동 기반 원가 계산과 유사하다: 입력 요소와 프로세스를 결과물로 추적하는 방식이다.

우리는 항상 작은 규모로 시작하라고 권장한다. 먼저 직접 비용(내부 인력, 계약업체, 제품 특정 소프트웨어 등)이 단일 제품 팀에만 쉽게 매핑되는 항목부터 시작한다. 이후 성숙해감에 따라 공유 도구, 인프라, 여행 및 서비스를 추가한다. 차후 고급 단계에서는 사이버 보안, 클라우드, 최종 사용자 서비스, 통신 등 공유 기능이나 기술 아젠다에 기여하는 비즈니스 및 기능 자원까지 포함하게 되지만, 이 경우 어떤 간접 비용 매핑 작업과 마찬가지로 정치적 논란이 빠르게 발생할 수 있다.

분배가 어려운 항목은 기술 간접비 카테고리에 넣거나, 팀 인원 수에 따라 비례 배분한다. 완벽함을 추구하다 나아가지 못하는 실수에 유의한다.

분배 모델을 정의하면, 일반적으로 3년 과정으로 보는 여정을 시작하게 된다. 왜 3년일까? 기존 업무 방식이 너무 뿌리 깊게 자리 잡혀 있어, 점진적인 변화조차 어려운 과제일 수 있기 때문이다. 또한 새로운 자금 조달 모델의 도입은 일반적으로 연간 예산 주기와 일치해야 한다.

1년차: 비용을 산정하고 논의를 시작

포트폴리오 관점과 할당 접근법을 바탕으로 새로운 재무 모델을 수립한다. 적어도 종이 위에서라도 일단 시작할 필요가 있다.

세 가지 섹션으로 구성된 간단한 버전의 예산을 작성해본다: 제품 팀(80%), 이니셔티브(20%), 기술 오버헤드(제품에 재할당하지 않은 경우)가 각 섹션이다. 각 제품 라인에는 총 소유 비용과 팀이 주도하는 비즈니스 지표를 포함하도록 한다. 이를 분기별로 공유하고, 기술 리더와 재무 파트너와 논의한다. 이 방식으로 비용을 보는 것에 익숙해지도록 하고, 용량 및 우선순위 결정에 영향을 미치도록 한다.

첫 번째 해의 목표는 자금 배분 프로세스를 전면 개편하는 것이 아니다. 마인드셋의 전환이 목표다. ‘마케팅 소프트웨어와 데이터에 얼마나 지출하는지’에서 ‘고객 획득에 얼마나 투자하는지’로 시선을 전환하는 것이다. 참고로 이 단계에서는 IT 비용만 배분한다는 점이 중요하다. 팀에 내재된 기능별 또는 비즈니스 측 리소스는 현재의 비용 센터에 그대로 유지된다.

2년차: 제품 팀을 ‘프로젝트’로 제시

TCO가 마련되고 비즈니스 파트너와 공동으로 작성된 전략적 로드맵과 지표가 준비되었다면 다음 단계로 나아갈 준비가 됐다.

각 제품 팀은 연간 계획에 ‘프로젝트’로 표기된다. 재무 부서가 여전히 사용하는 언어이기 때문이다. 전술적으로 프로젝트는 기능이나 제품 이름으로 명명된다. 예를 들어 ‘고객 유치 개선’이다. ‘개인화를 위한 제3자 데이터 통합 프로젝트’가 아니다. 이러한 디테일은 목표 달성을 위한 수단일 뿐이며 변경될 수 있다. 이 방식은 연간 예산을 한 번에 확보할 수 있게 한다. 중간에 급히 예산을 조정하거나 계획을 변경할 필요가 없다. 그러면서도 팀은 필요에 따라 범위를 조정하고 결과물을 우선순위로 삼을 수 있다.

이제 거버넌스가 훨씬 단순해진다. 제품 팀에서 수행되는 80%의 작업은 사전에 승인되며 결과로 측정된다. 20%는 전통적인 검토 과정을 거친다. 기억할 점은 제품 팀에 대한 사전 자금이 이 시기에는 일종의 특권과 같다는 것이다. 예를 들어, 여러 분기 동안 TCO가 혜택을 정당화하지 못하면 취소될 수 있다.

여기서 멈춰도 무방하다. 이미 큰 성과다. 제품 팀의 자금 조달 방식을 현대화했으며, 재무 부서의 업무를 간소화하고 가치에 대한 일관된 대화를 창출했다. 하지만 완전한 해방을 원한다면(엔드투엔드 명확성을 원한다면) 한 단계 더 필요하다.

3년차: 비즈니스 및 일반 장부와의 통합

최종 단계는 전사 수준에서의 완전한 비용 투명성이다. 이는 비즈니스 및 기능별 지출을 동일한 제품 기능에 할당하는 것을 의미한다. 코스트 센터 소유자는 제품 팀에 대한 기여도에 따라 비용을 정산 받는다. 이 할당 논리를 일반 장부에 내장하여 보고를 자동화하고 실시간 ROI를 표시한다. 예를 들어, ‘고객 획득 개선’ 팀에는 소프트웨어, 인프라, 데이터, IT 인력, 마케팅 팀 인력, 마케팅 콘텐츠에 사용된 이미지 라이선스, 디지털 광고 비용 및 기타 관련 비용이 포함된다. 지표는 ‘고객 획득 비용’과 ‘마케팅에 유효한 리드’이다. 팀의 엔지니어는 이러한 지표의 상태를 매일 파악한다. 왜냐하면 비즈니스 기능 및 기술 리소스가 공유된 목표를 향해 노력하기 때문이다. 단순히 출력이 아닌 결과물을 향한 노력이다.

올바르게 구현되면 마치 성배와 같다. 제품 수준 TCO가 도출되며 기업 전체를 아우른다. 명료한 지표가 나타나며, 항상 최신 상태를 반여한다. 항상 결과와 연결되어 있기도 하다.

업무 방식에 맞는 자금 지원이 필요하다

제품 운영 모델은 자율성, 속도, 공동 소유권에 기반을 둔다. 하지만 우선순위가 변경될 때마다 팀이 승인을 요청하도록 강요한다면 잠재력을 완전히 발휘하지 못한다. 기존 자금 지원 모델의 한계다. 팀의 업무 방식을 이미 진화시켰다면, 이제 자금 지원 방식을 진화시킬 때다.

자금 지원 모델을 현대화한다면, 특히 재무 부서를 포함해 함께 진화한다면 혜택은 IT를 넘어선다. 그리고 이는 기업 전체에서 변혁을 주도할 준비가 되었다는 신호이기도 하다.

이 글은 파운드리 엑스퍼트 컨트리뷰터 네트워크 활동의 일환으로 게재됐다. 가입은 이곳을 참고한다.
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