“민첩성이 경쟁력”… 급변하는 시대, IT 리더의 생존 전략 8가지

세계는 너무 빠르게 돌아가고 있어, 의도했던 목표에서 벗어나는 일도 순식간에 발생한다. 변화의 원인은 기술에만 국한되지 않는다. 비즈니스 환경과 경제 상황, 경쟁 방식은 물론 사람들의 신념과 행동까지 빠르게 바뀌면서, 이를 따라잡는 일은 마치 롤러스케이트를 타고 치타를 쫓는 것과 같다.

이 같은 환경에서 리더십을 발휘하려면, 방향을 신속히 전환하거나 필요할 경우 과감히 중단하고, 짧은 시간 안에 새로운 기회를 포착하는 능력을 갖춰야 한다. 몇 년 전처럼 결정을 내리고 시스템을 도입하거나 팀에 프로젝트를 맡긴 뒤 다음 단계로 넘어가는 방식은 더 이상 유효하지 않다. 기존 판단을 바꿀 수 있어야 하고, 더 이상 지지하지 않는 결정에 대해서는 솔직히 인정하며, 확신이 없는 프로젝트는 과감히 방향을 수정해 더 나은 목표로 나아가야 한다.

오늘날 IT 리더에게는 민첩한 사고와 유연한 시각이 필수 역량으로 자리 잡았다. 그렇다면 이러한 역량은 어떻게 확보할 수 있을까.

이 질문에 답하기 위해 관련 역량을 고민하고 실제로 체득한 IT 전문가와 리더들의 이야기를 들어봤다. 다음은 그들이 유연성을 유지하기 위해 실천하고 있는 민첩성 전략이다.

1. 끊임없이 질문하라

금융 기업 앨라이 파이낸셜(Ally Financial)의 최고정보·데이터·디지털 책임자 사티시 무투크리슈난은 “과거 CIO들은 조직에 합류하면 먼저 평가를 진행하고 이후 가치를 더하는 방식으로 접근했다”라며 “이 과정에 1년이 걸리고, 이후 전략 수립에 6개월을 추가로 투자한 뒤, 3년 차부터 실행에 들어가는 것이 전통적인 방식이었다”고 말했다.

무투크리슈난은 “현재의 변화 속도 자체가 이처럼 복잡한 역할에 있어 하나의 거대한 전환을 의미한다”고 설명했다.

그는 민첩한 리더가 되기 위한 첫 단계로 기존 방식이 더 이상 통하지 않는다는 점을 인정해야 한다고 강조했다. 이어 두 번째 단계로는 끊임없이 질문하는 태도를 제시했다.

무투크리슈난은 “이해를 깊이 하고 상황을 정확히 파악하기 위해 질문을 던진다”라며 “맥락이 바뀌었는지, 기술이 변했는지, 사람들의 생각이 달라졌는지를 점검하고, 그렇다면 왜 3~5개월 전과 같은 일을 계속하고 있는지 스스로 묻는다”고 말했다.

그는 모든 것이 바뀐 것은 아니라고 덧붙였다. 학습의 본질은 그대로지만, 무엇을 배우고 어떻게 적용하는지는 달라졌으며, 리더십에 대한 요구는 오히려 더 커졌다는 설명이다.

무투크리슈난은 “AI 중심 시대에서는 리더를 차별화하는 인간적 자질이 더욱 중요해지고 있다”라며 “더 이상 ‘나는 전문가다, 알고 있다, 경험했다’는 점이 경쟁력이 아니다”라고 말했다. 이어 “과거의 신념에 얽매이지 않고 변화할 수 있는 용기, 그리고 그 이유를 명확히 설명할 수 있는 확신이 중요하다”며 “용기와 확신은 함께 작동한다”고 강조했다.

2. 방향은 유지하되 팀과 실행을 신뢰하라

IT 솔루션 기업 커넥트와이즈(ConnectWise)의 CEO 매니 리벨로는 “리더는 명확한 목적과 방향성을 가지고 조직을 이끌어야 한다”라며 “다만 실행 단계에서는 높은 수준의 유연성이 필요하다”고 말했다.

그는 조직을 거친 바다를 항해하는 배에 비유했다. 목적지는 분명하지만, 그곳에 도달하기 위해서는 끊임없이 변화하는 환경을 헤쳐 나가야 한다는 설명이다.

리벨로는 “시장 변화, 기술 발전, 내부 조직 문제 등 어떤 변화에도 빠르게 대응할 수 있어야 한다”라며 “장기 전략을 유지하면서도 필요하다면 중간에 방향을 전환해야 한다”고 강조했다. 이어 “속도뿐 아니라 유연성이 함께 중요하다”고 덧붙였다.

또한 그는 올바른 방향 설정을 위해 정확한 정보 수집과 해석이 중요하다고 설명했다. 리벨로는 “정보를 어떻게 수집하느냐가 핵심”이라며 “나는 이를 신호 대비 잡음 비율로 본다. 우리를 특정 방향으로 이끄는 신호가 무엇인지, 단순한 잡음은 무엇인지 구분해야 한다”고 말했다. 이어 “잡음을 제거하고 핵심 신호에 집중해야 올바른 판단이 가능하다”고 덧붙였다.

리벨로는 데이터와 사실 기반 의사결정을 중요하게 여기지만, 동시에 자신의 가정을 검증하기 위해 팀에 대한 신뢰도 필요하다고 강조했다. 그는 “리더의 사고에 도전할 수 있는 다양한 배경의 팀을 구성해야 한다”라며 “이런 특성은 교육으로 만들기 어렵고, 채용 단계에서부터 확보해야 한다”고 조언했다.

특히 채용 과정에서 뚜렷한 의견과 강한 호기심을 가진 인재를 선호한다고 밝혔다. 리벨로는 “호기심은 리더가 가질 수 있는 가장 큰 자산 중 하나”라며 “현재 방식이 익숙하다는 이유만으로 계속 유지해서는 안 된다”고 말했다. 이어 “최고의 아이디어라면 출처와 관계없이 채택돼야 한다”고 강조했다.

3. 기존 지식을 비우고 새롭게 학습하라

선불교의 한 우화에 따르면, 컵을 채우기 위해서는 먼저 비워야 한다. 배움을 위해서는 이미 알고 있다는 전제를 내려놓아야 한다는 의미다.

데이터 분석 기업 시스템 아크빌레(System Akvile)의 창립자이자 데이터 과학자 아크빌레 이그노타이테는 “민첩성은 가정이 아니라 사실을 보는 것에서 출발한다”라며 “새로운 프로젝트에 들어갈 때마다 ‘무엇을 배울 수 있을까’를 먼저 생각하고, 데이터로부터 학습한다”고 말했다.

이그노타이테는 이러한 접근이 단순해 보이지만 실제로는 쉽지 않다고 설명했다. 리더 자리에 오를수록 전문성을 기반으로 인정받아 왔기 때문에, 모든 답을 알고 있어야 한다는 기대에 익숙해지기 때문이다. 그는 “전문가라는 역할을 내려놓는 것은 하나의 과정”이라고 덧붙였다.

이어 “항상 열린 사고를 유지하려고 노력한다”라며 “가설을 세운 뒤 이를 실제 사용자 데이터와 행동을 통해 검증한다”고 말했다. 또 “모든 것을 알 수는 없다. 우리가 살아가는 환경의 속도가 너무 빠르기 때문”이라고 강조했다.

4. ‘핫샷 룰’로 의사결정 점검하라

하루에도 수많은 의사결정과 책임이 쏟아지는 상황에서, 현재 방향이 올바른지 점검하지 못한 채 그대로 나아가기 쉽다. IT 서비스 기업 스파크(Sparq)의 CEO 잉그리드 커티스는 유연성을 유지하기 위해 ‘핫샷 룰’을 활용한다고 밝혔다.

커티스는 “이 개념은 내가 만든 것이 아니다”라며 “더 이상 목적에 부합하지 않는 결정이나 방향을 내려놓도록 돕는 일종의 사고 실험”이라고 설명했다.

그는 “자신이 해고됐다고 가정해보라”라며 “새롭게 들어온 유능한 리더가 현재 당신이 하지 않는 어떤 일을 할지 상상해보라”고 말했다.

이 ‘핫샷’은 가상의 인물이거나 실제 기술 또는 비즈니스 분야 리더일 수도 있다. 커티스는 “대담한 기업가 유형의 리더는 선택지가 많다”며 “이러한 강한 개성과 과감한 실행력은 때로 문제를 일으키기도 했지만, 무엇이든 해내겠다는 태도는 여전히 주목받고 있다”고 설명했다.

그는 이 사고 실험이 사소한 문제에서 벗어나 새로운 시각을 제공한다고 강조했다. 커티스는 “사람들은 스스로 만든 제약에 묶이는 경우가 많다”라며 “하지만 제3자의 시각을 상상하면 그 제약을 뛰어넘을 수 있고, 결국 같은 일을 스스로 해낼 수 있게 된다”고 말했다.

5. 의사결정 방식을 재설계하라

시스코 시스템즈(Cisco Systems)의 수석 엔지니어 닉 칼레는 “많은 사람들이 민첩성을 성격적 특성으로 이해한다. 유연하고, 호기심을 유지하며, 변화를 받아들이라는 식이다”라며 “이 모든 요소가 중요하지만, 성격만으로는 확장성이 없다”고 말했다.

칼레는 민첩성을 사고방식이 아니라 ‘구조’의 문제로 접근해야 한다고 강조했다. 그는 “적응력이 높은 리더는 단순히 성향이 유연한 사람이 아니라, 변화가 발생해도 무너지지 않는 의사결정 시스템을 구축한 사람”이라고 설명했다.

이 구조의 핵심은 의사결정을 중요도에 따라 구분하는 것이다. 되돌릴 수 있는 결정과 되돌릴 수 없는 결정을 나누고, 각각 다른 방식으로 접근해야 한다는 의미다. 되돌릴 수 없는 결정은 충분히 시간을 들여 신중하게 검토하고, 되돌릴 수 있는 결정은 빠르게 실행한 뒤 반복적으로 개선해야 한다.

칼레는 “많은 리더가 이와 반대로 행동한다”라며 “중요하지 않은 사안에 과도하게 고민하고, 정작 중요한 결정은 서둘러 처리한다”고 지적했다.

또한 되돌릴 수 있는 결정에 대해서는 재검토 시점을 미리 설정해야 한다고 조언했다. 그는 “캘린더에 재평가 일정을 넣어둔다”라며 “이렇게 하면 판단을 바꾸는 것이 자연스러운 과정이 되고, 조직 구성원의 자존감에도 영향을 주지 않는다”고 설명했다.

이 같은 구조는 의사결정자가 판단을 수정할 때 겪는 부담을 줄여준다. 칼레는 “대부분의 기업 문화에서 잘못을 인정하는 것은 평판, 커리어, 정치적 측면에서 큰 비용을 수반한다”라며 “이 때문에 사람들은 실패한 전략을 고수하는 경우가 많다”고 말했다. 이어 “좋은 의사결정을 위해 반드시 용기가 필요해서는 안 된다”고 강조했다.

6. ‘영속성’이라는 환상을 버려라

IT 서비스 기업 TEK시스템즈 글로벌 서비스의 CTO 람 팔라니아판은 “매일 사용하는 소프트웨어조차 빠르게 바뀌는 환경에서, 오늘의 결정이 내일도 그대로 유지될 것이라는 생각은 더 이상 유효하지 않다”고 말했다.

특히 AI를 활용하는 환경에서는 이러한 변화가 더욱 두드러진다. 반복 가능한 업무를 AI에 맡길 경우, 결과 검증이 필수적이다. AI는 오류를 확대할 수 있기 때문이다. 동시에 검증 과정은 AI에 대한 신뢰를 구축하는 데도 도움이 된다.

팔라니아판은 기대와 다른 결과가 나오면 결정을 되돌릴 수 있는 유연한 사고가 필요하다고 강조했다. 이를 위해서는 개인뿐 아니라 조직 전체가 지속적으로 학습하고 경계심을 유지해야 한다는 설명이다.

그는 “팀 구성원에게 일정 비율의 시간을 역량 개발에 투자하도록 요구한다”라며 “목표를 설정하고 학습 경로를 제공한 뒤, 실험 환경에서 실제로 적용해볼 수 있도록 지원한다”고 말했다.

이어 “과거 방식에 집착하지 않는 것이 핵심”이라며 “기술 기업은 때로 제품을 매일 바꿀 정도로 빠르게 움직인다. 우리 모두 그 속도에 맞춰야 한다”고 강조했다.

결정은 영구적이지 않다는 전제를 받아들여야 한다. 빠르게 판단하고, 이후 그 결과를 지속적으로 점검하는 것이 중요하다.

7. 감정 역량을 강화하라

리더십 컨설팅 기업 더 놀 윌슨 그룹(The Noll Wilson Group)의 설립자인 사라 놀 윌슨은 많은 기술 리더가 감정이 의사결정과 무관하다고 생각하지만, 이는 오히려 감정이 미치는 영향을 간과하게 만든다고 지적했다.

놀 윌슨은 “감정 역량을 키우면 더 높은 수준의 자기 인식과 지적 겸손에 도달할 수 있다”고 말했다.

그는 호기심을 대표적인 감정 역량으로 꼽았다. 놀 윌슨은 “호기심은 잘못된 결정을 발견하는 것을 두려워하기보다, 어디에서 틀렸는지 흥미와 기대를 가지고 탐색하게 만든다”고 설명했다.

또 하나의 중요한 역량은 자신의 전문성이 반드시 필요한 것은 아니라는 인식을 받아들이는 것이다. 놀 윌슨은 “문제 중에는 기술적으로 명확하고 전문성으로 해결할 수 있는 것도 있지만, 적응형 문제의 경우 문제 자체가 명확하지 않으며 해결에는 학습이 필요하다”고 말했다.

변화에 대한 저항을 유발하는 또 다른 감정은 두려움이다. 그는 “사람들은 변화를 두려워하는 것이 아니라, 무언가를 잃는 것을 두려워한다”라며 “내가 무엇을 잃고 있는지, 혹은 무엇을 잃을까 두려워하는지를 스스로 질문해야 한다”고 조언했다.

팀 차원에서는 ‘용기 있는 점검(courageous audit)’이라는 방법을 활용한다. 이는 리더가 되고자 하는 모습과 실제 행동 사이의 간극을 점검하는 과정이다. 놀 윌슨은 “민첩한 리더가 되고 싶다면, 현재 행동 중 어떤 부분이 그 목표와 충돌하는지 스스로 질문해야 한다”라며 “자신의 아이디어만 보호하고 있지는 않은지, 특정 집단에 속하지 않은 사람의 의견을 배제하고 있지는 않은지 점검해야 한다”고 설명했다.

이러한 훈련은 의사결정에 영향을 미치는 감정 반응을 인식하고, 불확실성을 받아들이는 능력을 키우는 데 목적이 있다.

8. 성과 측정과 구축 방식을 바꿔라

기술·미디어 기업 RHEI의 설립자이자 CEO인 샤르자드 라파티는 유연한 사고를 유지하기 위해서는 기술 개발 방식과 성과 측정 기준을 근본적으로 바꿔야 한다고 강조했다.

라파티는 “기업용 도구를 개발하는 데 2년을 투자하면, 그 결과물에 감정적으로 얽매이게 된다”라며 “문제가 아니라 솔루션에 집착하게 되면서 민첩성을 잃게 된다”고 말했다.

이어 “가동률이나 배포 일정 같은 지표 대신, 인간의 생산성과 전략적 사고를 얼마나 향상시켰는지를 기준으로 삼아야 한다”라며 “이 기준을 적용하면 실패한 프로젝트를 과감히 중단하는 데 주저하지 않게 된다”고 설명했다.

또한 빠르고 저렴하게 실험할 수 있는 환경을 구축하는 것이 중요하다고 강조했다. 그는 “이제는 프로토타입 제작에 수백만 달러가 드는 시대가 아니다”라며 “아이디어를 빠르게 구현하고, 특화된 에이전트를 구성해 거의 즉시 성능을 테스트할 수 있다”고 말했다.

라파티는 “실험 비용을 낮추면 잘못된 아이디어를 포기하고 오류를 인정하는 데 대한 부담도 크게 줄어든다”고 덧붙였다.
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