이유를 알아야 해결책도 보인다··· IT 리더의 ‘번아웃’ 식별법

건강하지 않은 직장 환경에서 매일 반복되는 업무는 심리 상태를 포함한 여러 측면에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 이런 상황은 이미 만연하다. 딜로이트 보고서에 따르면, 일반 직원과 경영진 모두에서 약 3명 중 1명이 정기적으로 심리 문제를 겪는 것으로 나타났다.

비율은 상황에 따라 달랐다. 예를 들어 설문조사에 참여자 중 업무에 지쳤다고 답한 비율은 직원이 43%로 관리자(36%)보다 높았다. 스트레스를 언급할 때는 그 비율이 42%와 41%로 비슷하게 나타났다. 그러나 업무에 압도당한다고 느끼는 비율은 관리자(40%)가 직원(35%)보다 높았다. 관리자는 또한 외로움(30% 대 24%)과 우울감(26% 대 23%)을 느낄 가능성이 더 컸다.

이런 상황에서는 번아웃이 발생하기 매우 쉬우며, CIO들은 이미 영향을 받고 있다. IT 직원 사이에서 번아웃이 유행처럼 번지는 가운데, 파운드리/CIO닷컴(Foundry/CIO.com)의 2025 CIO 현황 조사에 응답한 IT 리더의 15%가 완전한 번아웃 상태라고 답했으며, 33%는 현재 IT 리더십 역할에서 어느 정도의 번아웃을 경험하고 있다고 언급했다.

번아웃 식별법

일반 건강 심리학자 겸 임상 신경 심리학자, 비즈니스 분야의 감성 지능 전문가인 레베카 칼보는 “번아웃은 하나의 증후군이다. 우울장애와 달리 일련의 특성이나 증상이 동시에 발생한다”라고 설명했다. 그에 따르면 번아웃에는 3가지 주요 특성 또는 증상이 있다.

칼보는 “첫째는 전형적으로 알려진 것과 같이 ‘탈진한 느낌’이다. 둘째는 ‘냉소주의 또는 비인격화’인데, 이때 사람은 일에서 거리를 두고 ‘더 이상 신경 쓰지 않겠다’라는 생각에 빠진다”라고 말했다. 그는 이어 “세 번째 특성은 자신이 얼마나 효과적이거나 생산적인지에 대해 부정적 인식을 갖는 것이다. 즉 성과에 대한 효능감이 낮아지게 된다”라고 언급했다.

정신 건강 플랫폼 멘티니스(Mentiness)의 공동 설립자이기도 한 칼보는 관리자 계층에게 영향을 미치는 추가 요인이 있다고 지적했다. 그는 “관리자는 업무 강도가 매우 높을 뿐 아니라, 팀을 조율하거나 의사 결정을 내려야 하는 등 다양한 책임이 따른다. 업무량도 매우 많다”라고 설명했다.

랜드스타드 디지털(Randstad Digital)의 내셔널 디렉터인 아드리안 고메즈는 이 점에 대해 자세히 설명했다. 그는 “다른 직급에서는 번아웃이 운영 업무량이나 반복 작업과 관련이 있는 반면, CIO에게는 높은 불확실성과 지속적인 변화 환경에서 중요한 결정을 내려야 한다는 사실과 연관된다. CIO는 일상 운영과 장기 비전 사이의 균형을 맞추면서 혁신과 경쟁력을 보장하고, CISO와 협력해 사이버 보안과 같은 리스크를 관리해야 한다”라고 말했다.

이런 수준의 책임감은 업무가 더 명확하거나 제한된 다른 사람들에 비해 과부화 위험이 더 크다는 의미다. 마이크로소프트(Microsoft)의 업무 환경 트렌드 보고서에서도 유사한 결과가 나타났는데, 직원의 48%와 고위 관리자의 53%가 이미 번아웃을 겪고 있다고 답했다.

[참고 기사: IT종사자가 겪는 7가지 ‘번아웃 징후’··· 어떻게 해결할까?]

IT 리더 업무의 특성

칼보는 기술 분야와 같은 곳에서 일부 고위 관리자에게 ‘역할 갈등’이 발생한다고 말했다.

그는 “역할 갈등은 한 분야를 담당하고 있는 관리자가 갑자기 다른 분야의 문제를 해결하고 있는 스스로를 발견할 때 나타난다. 이는 직위상 업무 범위를 넘어서기에 마찰을 일으킬 수 있으며, 번아웃 증후군에도 매우 명확한 영향을 미친다. 결국 얼마나 생산적일 수 있는지에 대한 인식 수준을 떨어뜨리고, 소진되는 듯한 느낌을 더 심하게 만든다”라고 설명했다.

칼보는 또한 “IT 리더는 경영진으로서 혁신에 대한 끊임없는 압박을 받는다”라고 언급했다. 여기에는 경쟁력을 강화한다는 긍정적인 효과도 있지만, 그는 “계속해서 신기술이 등장하고 이를 시험하는 열광적인 시장에서 지속적으로 자신을 업데이트하고 새로운 것을 배워야 하기 때문에 업무량이 늘어난다”라고 지적했다.

고메즈는 자원 부족도 이유일 수 있다고 말했다. 그는 “IT 전문가들은 시스템의 보안을 관리하고 디지털 트랜스포메이션을 이끌며, 기술적 변화에 적응하고 경영진의 전략적 기대치를 충족시켜야 한다. 인재 부족과 빠듯한 예산은 이런 책임을 다하기를 더 어렵게 해 탈진과 만성 스트레스를 유발한다. 또한 사이버 공격과 같은 위기를 관리하기 위해 거의 24시간 대기해야 한다. 모든 것이 잘 진행되고 있을 때 인정받지 못하는 상황은 피로감을 더욱 높인다”라고 분석했다.

칼보는 “불안정하고 변화무쌍하며 요구가 많은 환경에서는 완벽주의나 자기 만족 같은 성격 요인도 중요한 역할을 한다”라고 언급했다. 이럴 때 IT 리더는 현재 업무가 가치가 없다고 믿게 되고, 종종 달성 불가능한 수준을 추구하게 되며 결국 생산성이 낮다는 인식을 가질 수 있다는 것이다.

그가 언급한 또 다른 위험 요소는 IT 영역의 상호 의존성이다. 그는 “기술과 연관된 부분 전체를 연결하는 역할이기 때문에 많은 책임을 지지만, 최종 결정은 내리지 못하고 다른 부서의 결정에 의존해야 하는 경우가 많다”라고 설명했다. 가령 IT 리더가 회사의 다른 부서와 함께 수행한 작업이 폐기된다면 큰 좌절감을 줄 수 있다고 그는 말했다.

번아웃에 대처하는 방법

의심할 여지없이 가장 중요한 질문이다. 증상을 파악하고 IT 리더 사이에서 어떻게 문제가 될 수 있는지 파악한 다음에는 무엇을 해야 할까?

고메즈는 한계 설정, 책임 위임, 전략적 업무 우선순위 지정을 핵심 사항으로 제시했다. 그는 “이를 통해 휴식 시간이 존중되는 지속 가능한 업무 문화를 촉진해야 한다”라고 말했다. 여기에 그는 ‘전문적인 네트워크나 멘토에서 지원을 구하고, 운동과 휴식과 같은 자기 관리 습관을 실천하는 것’도 추가했다.

고메즈는 “더 심각한 경우에는 균형을 회복하고 스트레스 관리를 개선하기 위해 코치나 심리 전문가의 도움을 구하는 것이 중요하다”라고 덧붙였다.

칼보는 사례에 따라 조치가 달라질 수 있다고 말했다. 그는 “번아웃은 다른 웰빙 관련 문제와 마찬가지로 개인뿐만 아니라 회사의 상황까지 분석하는 다단계 접근 방식이 필요하다. 팀이 스트레스를 받고 있는지를 단순히 보여주는 도구가 아니라 왜 그런지, 그리고 회사의 문화가 불편함과 어떻게 연관되어 있는지, 동료나 상사의 커뮤니케이션이나 피드백과는 어떤 관련이 있는지, 근무 스케줄은 괜찮은지, 일과 생활의 균형을 어떻게 유지할 수 있는지 알려주는 도구가 필요하다”라고 설명했다.

그는 우선 적절한 도구로 이런 요소를 전부 측정할 필요가 있다고 말하면서, “일단 측정한 후에는 더 개인화된 개입을 시작할 수 있다”라고 조언했다. 여기에는 전문가의 심리적 지원부터 기타 조치까지도 포함될 수 있다.

칼보는 “아마도 해야 할 일은 직무를 재정의하는 것일 수도 있다”라고 언급했다. 팀과 더 잘 협력하고 과부하를 피하기 귀한 관리자 교육부터 회사 내 리더십을 연구하는 작업까지 시도해야 할 수 있다. 그는 번아웃이 회사뿐만 아니라 이를 겪는 사람에게 더 큰 피해를 주는 것을 방지하기 위해 이 과정이 필요하다고 덧붙였다.
[email protected]