‘만능 해결책 아니다’··· 제품 중심 전략으로의 전환이 실패하는 이유

프로젝트 중심에서 제품 중심으로 전환하려는 의도 자체는 타당하지만, 많은 조직이 근본 문제를 해결하지 않은 채 전환을 시도하다가 결국 해결하려던 그 문제에 다시 부딪히고 있다.

전략적 성과를 얻는 것은 사실 프로젝트냐 제품이냐를 선택하는 문제가 아니다. 올바른 접근법, 인재, 그리고 실제로 변화를 이끄는 전략을 실행하기 위한 조율이 중요하다. 따라서 프로젝트 방식을 완전히 버리지 말고, 선택한 실행 방식이 성공할 수 있도록 제대로 준비해야 한다. 대부분 조직이 실패하는 이유는 프로젝트와 제품 사이의 선택 때문이 아니라, 애초에 실행을 방해하는 고장 난 시스템을 고치지 않았기 때문이다.

전략 실행은 체스와 유사하다. 모든 말에 역할이 있고, 모든 움직임이 중요하다. 비즈니스 목표 달성에 집중하지 않으면 말만 이리저리 움직이다 끝날 수 있다. 조직의 모든 구성원이 최종 목표를 향해 함께 나아가지 않으면, 전략 실행을 위한 노력은 실질적 진전 없이 흩어지게 된다.

사고방식을 바꾸면 적절한 운영 모델이 따른다

프로젝트 중심에서 제품 중심으로 전환할 때 따르는 주요 오해는 둘 중 하나만 선택해야 한다는 생각이다. 성공하려면 둘 다 필요하다. 제품 관리자는 비전을 맡고, 비즈니스 목표와 일치하는지 확인하며, 장기적 가치 창출에 집중한다. 반면 프로젝트 관리자는 적합한 사람들이 적절한 방식으로 올바른 일을 해 계획한 비즈니스 성과를 내도록 보장함으로써 가치와 투자 수익률(ROI)을 높인다.

최상의 결과는 한 역할이 모든 것을 다 하려고 하기보다 두 그룹이 각자의 강점을 살릴 때 나올 수 있다. 비전 설정과 효율적인 실행 사이의 자연스러운 긴장감이 시너지 효과를 내는 지점이다. 이런 밀고 당김이 조직이 적절한 속도로 나아가고 결과에 집중하도록 한다.

많은 기업이 기존 프로젝트 관리 관행에서 벗어나려고 애자일 혁신에 뛰어들었지만, 전략과 실행이 일치하지 않으면 애자일은 도움되지 않을 가능성이 높다. 이 때문에 애자일 혁신은 다른 접근법만큼이나 자주 실패하며, 많은 리더들이 조직에서 이를 목격하고 있다. 중요한 건 프레임워크가 아니라 전체 실행 시스템이 동일한 목표를 향해 움직이도록 하는 것이다.

따라서 애자일, 워터폴, 또는 하이브리드 접근법 중 무엇을 쓰든, 제품에 대한 명확한 비즈니스 목표와 이를 달성하는 실행 가능한 로드맵이 모두 필요하다. 이 두 관점이 종종 마찰을 일으키지만, 전체 팀을 일관되게 조율하는 적절한 수준의 거버넌스를 만들어내기도 한다.

하지만 조율은 한 번 하고 끝나는 일이 아니다. 이는 우선순위를 정하고, 진행 상황을 측정하고, 결정을 내리는 방식에 녹아있는 일상적인 규율에 가깝다. 제품과 프로젝트 실행 전반에 걸친 의도적인 조율과 역할 명확성이 없다면, 조직은 결국 실현되지 않는 멋진 제품 비전이나, 아무도 필요로 하지 않지만 완벽하게 관리된 프로젝트만 갖게 된다.

팀이 체스판 전체에서 빠르게 진전하도록 준비되지 않았다면, 그 문제부터 해결해야 한다. 강력한 실행 없이는 어떤 제품 전략도 그 잠재력을 완전히 발휘할 수 없기 때문이다.

팀이 전략을 실행하도록 하기

전략과 실행이 서로를 지속적으로 강화하는 환경을 만들기 위한 핵심 요건은 프로세스의 모든 부분을 조율하는 시스템이다. 단순한 결과물이 아닌 비즈니스 영향 측면에서 성공이 어떤 모습인지 명확히 하는 전략적 목표를 정의해야 한다. 그리고 목표를 달성하기 위해 구축해야 하는 제품뿐만 아니라 실행 계획도 정의해야 한다. 그 다음 영향력 높은 성과가 나오도록 작업을 수행해야 한다.

이 시스템은 전략 정의, 실행, 실현 사이에 연결된 경로를 만들어 팀이 주도권을 두고 경쟁하는 대신 하나의 통합된 시스템에서 함께 일할 수 있도록 한다. 그리고 다행히도 프로젝트 인력과 제품 인력이 이미 함께 일하는 방식에 혼란을 크게 주지 않는다. 이들을 새로운 운영 시스템으로 조직화해 원활히 일하도록 하는 방법일 뿐이다. 프로젝트냐 제품이냐보다는 조직의 모든 사람이 역할을 명확히 알고 결과에 집중하면서 같은 방향으로 나아가도록 하는 것이 중요하다.

편을 선택하지 말고 결과를 선택하라

팀이 프로젝트와 제품 중 어느 접근법이 더 나은지 논쟁하는 데 시간을 낭비하는 대신, 기업은 두 가지가 함께 작동하도록 보장하는 모델을 구형해야 한다. 그 모델은 다음과 같은 모습이다.

• 제품 관리자는 비전을 설정하고 성공이 어떤 모습인지 정의하며 목표에 집중한다.
• 프로젝트 관리 부서(PMO)는 전체 시스템이 가치 창출에 집중하도록 구조와 우선순위 프레임워크를 만들어 거버넌스와 전략적 조율에 집중한다.
• 프로젝트 관리자는 적합한 인재를 확보하고 적절한 방식으로 올바른 일을 수행해 목표를 달성하는 데 집중한다.
• 애자일 및 실행 팀은 제품 비전과 비즈니스 요구 모두에 맞는 작업을 수행함으로써 반복과 가치 창출에 집중한다.

이런 방식으로 운영하는 조직은 실패한 혁신, 단절된 팀, 끝없는 프로세스 완벽주의의 악순환에서 벗어날 수 있다. 이를 통해 실제로 비즈니스 성과를 이끄는 방식으로 전략을 실행할 수 있다.

운영 모델과 그 안에 있는 사람들을 어떻게 구성하느냐에 따라 성공 여부가 결정된다. 이를 파악하는 기업은 단지 살아남을 뿐만 아니라 시장을 선도할 수 있다. 그렇지 못한 기업은 몇 년마다 체스 판의 말을 움직이며 승리를 바라지만, 처음에 말을 어떻게 배치했는지 깨닫지 못한 채 게임에서 패할 수 있다. 따라서 진짜 필요한 질문은 기업이 그저 말을 움직이고 있는지, 아니면 이기기 위해 게임을 하고 있는지다.
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