Transforme su Oficina de Gestión de Proyectos en un motor estratégico

Hoy en día, muchas Project Management Office (Oficina de Gestión de Proyectos; de ahora en adelante PMO, por sus siglas en inglés) están atrapadas en un enfoque anticuado y teórico de la gestión de proyectos. Las capas de gobernanza y los procesos rígidos, aunque diseñados por teóricos bienintencionados, acaban empantanando las cosas en lugar de acelerar la entrega estratégica. ¿Por qué? Para empezar, los gestores de proyectos suelen ser contratados en función de sus certificaciones, lo que indica que su valor reside en las credenciales que poseen. Naturalmente, se centran en aplicar todo lo que han aprendido en la formación, asumiendo que más proceso equivale a mejores resultados. Por desgracia, esto convierte a muchos jefes de proyecto en perfeccionistas del proceso en lugar de impulsores del valor empresarial.

Por su parte, a los equipos de entrega rara vez se les enseña a medir el impacto empresarial de sus proyectos. En su lugar, recurren a lo que conocen: el seguimiento del progreso. El éxito se centra en la triple restricción -tiempo, coste y alcance-, mientras que la pregunta más importante de si el proyecto está haciendo avanzar realmente la estrategia de la organización queda sin respuesta.

Redefinir el papel de una PMO

Si su objetivo es acelerar la ejecución de su estrategia, una PMO bien estructurada puede ser un activo poderoso, pero sólo si se replantea su propósito y se redefinen sus objetivos. Cuando se alinea con las prioridades de la empresa y se centra en la obtención de resultados importantes, una PMO se convierte en mucho más que una función de gestión de tareas. Se convierte en el motor que impulsa el éxito de su organización.

Lo que hemos aprendido de los equipos ejecutivos de nuestros clientes es que cuando se les pide que nombren a este equipo en función de los resultados que desean, rara vez lo llaman oficina de gestión de proyectos. La mayoría prefiere oficina de ejecución de estrategias, porque su atención se centra en la ejecución de toda la estrategia, no sólo en la gestión de proyectos.

Pero la PMO no es un centro de gestión de proyectos diseñado para vigilar los procesos. Es el motor que convierte la estrategia en resultados. Sin embargo, para conseguirlo se necesita algo más que procesos y documentación: se necesita impacto. Esto significa que todos los servicios y acciones deben centrarse en acercar la empresa a sus objetivos estratégicos, lo que significa que tendrá que enseñar a su personal a cambiar su definición del éxito.

Pregúntese si lo que busca es mejorar los índices de éxito de los proyectos, alinearse mejor con la estrategia empresarial o conseguir un mayor retorno de la inversión. Entonces una verdadera PMO puede ser exactamente lo que necesita, pero sólo si está diseñada para crear un impacto empresarial en cada paso.

He aquí algunos de los resultados que puede ofrecer una PMO sólida:

• Alineación estratégica: Asegúrese de que cada proyecto contribuye a sus objetivos generales.
• Mayor ROI: Aporte valor, no se limite a realizar proyectos porque sí.
• Fiabilidad: Cree un sistema en el que disminuyan los fracasos de los proyectos y aumenten los resultados predecibles.
• Confianza de las partes interesadas: Consiga que los líderes vean a su PMO como el recurso para resolver sus retos empresariales más difíciles.

Reconocer y corregir los 5 principales errores

Muchas PMO caen en la trampa de la gobernanza rígida y las prácticas anticuadas, volviéndose demasiado burocráticas y, en última instancia, irrelevantes. Como ejecutivo, usted tiene la oportunidad y la responsabilidad de evitar estos escollos y volver a centrar su PMO en la aportación de valor empresarial real.

Error 1: Convertirse en un cuello de botella

Cuando las partes interesadas eluden los procesos de la PMO, es señal de que la PMO está ralentizando las cosas en lugar de añadir valor.

Solución: racionalice los flujos de trabajo y elimine los pasos innecesarios. Céntrese en el camino más rápido hacia el impacto dando prioridad a la gobernanza y a la elaboración de informes que conduzcan a resultados procesables.

Error 2: Falta de valor claro

Si las partes interesadas no pueden articular las contribuciones de la PMO, ésta corre el riesgo de ser vista como una capa más de burocracia.

Solución: Alinee el propósito de la PMO con los objetivos estratégicos y comunique periódicamente su impacto. Muestre cómo los proyectos e iniciativas contribuyen a resultados empresariales mensurables.

Error 3: Medir los productos, no los resultados

Centrarse únicamente en el tiempo, el coste y el alcance puede dar lugar a proyectos que terminan en la fecha prevista pero no consiguen los beneficios empresariales esperados.

Solución: Vuelva a formar a los equipos para que evalúen el éxito basándose en cómo los proyectos hacen avanzar las prioridades estratégicas. Asegúrese de que todas las métricas están vinculadas a los resultados empresariales, no sólo a los hitos del proyecto.

Error 4: Complicar en exceso los procesos

Una PMO que hace hincapié en el proceso por el proceso puede paralizar el progreso y frustrar a los equipos.

Solución: Cambie el enfoque de la gobernanza rígida a la ejecución estratégica. Evalúe y perfeccione periódicamente los procesos para garantizar que sirven a los objetivos de la organización, no que los ralentizan.

Error 5: No crear credibilidad

Una PMO sin éxitos iniciales tiene dificultades para ganarse la confianza y establecer su valor.

Solución: Adoptar un nuevo modelo operativo centrado en la creación de un motor de entrega continua de valor. Este enfoque da prioridad a una entrega de valor incremental y más rápida, garantizando que la PMO demuestre constantemente su impacto y genere confianza entre las partes interesadas.

Hacer de su PMO un activo a largo plazo

La PMO debe ser tratada como cualquier otro departamento y no como un esfuerzo temporal diseñado para resolver un problema y luego desaparecer. Necesita un propósito claro, resultados medibles y una estrategia que se alinee con los objetivos más amplios de la organización. Pero lo más importante es que su PMO debe evolucionar. Las necesidades de la empresa cambiarán, y su PMO debe ser lo suficientemente flexible como para cambiar con ella. Mantenga el enfoque en la entrega de valor, solidificando el papel de su PMO como un impulsor del negocio, no sólo como un rastreador de proyectos.