Transformación digital, más allá de la TI: un cambio cultural para líderes y plantilla

Se ha repetido ya tantas veces que se puede enunciar como algo establecido: no, el papel del o la CIO ya no se limita a ‘keep the lights on‘, a mantener toda la parte de TI funcionando. Sus responsabilidades han cambiado, de la mano de la creciente importancia de la tecnología en el funcionamiento empresarial (y en la vida diaria de plantilla y potencial clientela), y de los procesos de transformación digital en las compañías que estas herramientas están incentivando. Si esto es así es porque estos proyectos de actualización suponen una evolución más allá de únicamente modernizar equipos o software: se espera que potencien el negocio, que faciliten el desempeño, que incentiven la innovación. En resumen, suponen un cambio dentro de la cultura empresarial. Hasta el punto de que esta es considerada uno de los principales obstáculos a la hora de llevar a cabo la digitalización de una compañía.

“Desde el punto de vista de los líderes de tecnología, una de las consecuencias – quizá la más importante – de los procesos de transformación digital es que las organizaciones esperan que dichos líderes sean agentes de cambio estratégico que den forma e impulsen las ambiciones de sus empresas, al tiempo que aseguran la disponibilidad y resiliencia de las infraestructuras que habilitan todo ello”, profundiza José María de Santiago, socio de Technology Strategy de Deloitte. “El rol de los líderes de tecnología ha evolucionado como consecuencia de las nuevas expectativas que el negocio tiene depositadas en ellos”.

De la transformación digital al cambio cultural

“Vivir un proceso de transformación digital en la empresa supone liderar un cambio integral que afecta a todos los niveles de la organización”, confirma Miguel Llorca, CIO en Grupo Torrent. “No se trata solo de implementar nuevas tecnologías, sino de cambiar la forma en que operamos, pensamos y tomamos decisiones”. Para Llorca, esto implica también la capacidad de identificar oportunidades de optimización y de valor añadido. “Este proceso requiere una visión clara, una planificación estratégica y la capacidad de gestionar el cambio cultural dentro de la organización”. Gartner estimaba que el o la CIO podrían llegar a ser tan responsables de este cambio como el equipo de recursos humanos, quienes tenían la función tradicional de asumir este papel.

Para liderar ese cambio digital y cultural hay varias claves que se pueden tener en cuenta. José Luis Sierra, CIO de GASIB, cuenta su experiencia al frente de una transformación “muy fuerte”, como él la califica, que consistió en dar el salto total a la nube tras configurarse como compañía autónoma de CEPSA. Uno de los puntos esenciales, para Sierra, es “hacer mucho foco en la comunicación y en la cultura de la propia organización. Hay que hacer una planificación muy efectiva”, explica, incidiendo en la necesidad de involucrar a toda la plantilla “a cualquier nivel”. Desde su papel como líder de TI, aconseja “ser muy transparentes con lo que vamos a ganar y si hay algo que vamos a perder”, entendiendo esto como cambios en la forma de hacer las cosas. “La gestión del cambio aplica mucho, a la gente hay que dejarle muy claro cuál va a ser la hoja de ruta, desde dónde partimos y a dónde queremos llegar, y hay que promover la participación”. La misión de hacer partícipe al personal hace, afirma, que “el compromiso y la cercanía con el proyecto en general sea mucho más más cercano”.

Llorca aboga también por la cultura de transparencia y comunicación abierta. “Es crucial que todos los miembros del equipo comprendan el porqué del cambio y cómo les afectará”. Esto se logra a través de distintas acciones: “Involucrar a los empleados desde el principio, escuchar sus preocupaciones y feedback, y proporcionar formación adecuada son pasos esenciales. Además, es importante celebrar los pequeños logros y avances para mantener la motivación. Otro consejo clave es empoderar a los líderes de equipo y a los empleados para que tomen decisiones y se sientan parte del proceso”. Como culmen a todo el proceso, aboga por una visión de la gestión del cambio como un “proceso continuo, no como un evento único, por lo que es vital mantener un enfoque flexible y adaptativo”.

Para Félix Jimeno, CIO de Grupo ACS, al hacer este cambio hay que tener en cuenta el tipo de personas que van a trabajar en él, y en base a esto, decidir las características y soluciones necesarias. Él distingue dos tipos: uno que denomina “usuario joven moderno”, que se correspondería con la figura de nativos digitales, y que identifica como “gente con ganas de aprender, con ganas de cambiar cosas”, a las que incluso, en un momento dado, hay que parar los pies. El segundo grupo sería el de personas generalmente de más edad, con una forma de trabajar más tradicional o conservadora, para las que puede suponer un “impacto bastante fuerte” este cambio en las tecnologías o la forma de trabajar. A ambos grupos hay que tenerlos muy presentes al hacer cualquier cambio, sean proyectos de transformación iniciativa del propio negocio o de la parte de TI.

Apoyos en la transformación de la compañía

Esta segunda distinción que hace Jimeno tiene otra clave. “Un proyecto, por mi experiencia, suele tener más éxito si lo promueve el negocio en sí”. Esto es: cuando las iniciativas son parte de la estrategia empresarial con la participación de TI. “No hay mejor proyecto que el que el esponsoriza un directivo”, comenta, “o viniendo del negocio”. Sierra lo comparte: una de sus claves es “la esponsorización al máximo nivel”. “Este cambio tiene que estar no promovido por IT, tiene que ser promovido por la compañía. Y si es el consejero delegado el que lo apoya y lo lidera, el que muestra la necesidad de cambio, todo el mundo también asume que hay que hacerlo”. Esto ayuda a eliminar reticencias por parte del personal: hacer partícipe a la plantilla es esencial, pero si un o una responsable ayuda a liderar suma un plus de efectividad, mucho mejor que cualquier imposición. “Si los de IT nos empeñamos en implantar cosas, ninguna va a funcionar, o no van a funcionar como queremos o no le vamos a sacar el potencial que puede tener, porque quién lo tiene que utilizar, no se ha sentido partícipe”, añade Jimeno. Aunque siempre con límites.

“Tampoco hay que perder la perspectiva de que o te renuevas o mueres. Eso es algo que deberíamos tenerlo todos en la cabeza a diario, porque si no te renuevas, estás condenado a no ser competitivo, a perder oportunidades, etc”. Desde Deloitte, José María de Santiago, refuerza esta idea al considerar fundamental “implementar estrategias que eviten la acumulación de la llamada ‘deuda técnica’, que se produce como consecuencia de no evolucionar los entornos tecnológicos al ritmo adecuado, generando una obsolescencia que, además de incrementar los costes, se convierte en una barrera para el crecimiento de las organizaciones. Para De Santiago, “el talento, y no tanto la tecnología, puede ser al arma secreta para tener éxito en la transformación digital”. Entre las acciones recomendadas para captar ese talento se aboga por una mayor flexibilidad y autonomía en los entornos de trabajo, unas condiciones competitivas y una visión, misión y propósito convincentes.

“La transformación digital es algo de lo que siempre estamos a tiempo de hacer, pero que debemos hacer siempre”, concluye Llorca. “No es algo que ocurre una vez, sino que es recurrente, como las nuevas versiones de las aplicaciones de nuestro smartphone”. Para que este proceso no naufrague, considera necesaria una monitorización constante de los objetivos, con los ajustes necesarios, así como la formación continua de la plantilla, un enfoque en la mejora continua y la sostenibilidad. “Finalmente, es vital seguir fomentando una cultura de innovación y adaptabilidad para que la empresa pueda mantenerse competitiva en un entorno en constante cambio”.