TI basada en productos: seis pasos clave para ejecutar el cambio

La mayoría de los departamentos de TI carecen de recursos y se ven obligados a debatir qué capacidades, mejoras y correcciones priorizar. Los cambios anteriores a las metodologías ágiles ayudaron, ya que los equipos ahora tenían un propietario del producto para priorizar los trabajos atrasados y adoptaron principios ágiles que les permitieron comprometerse con una cantidad realista de trabajo.

Pero muchas empresas detuvieron sus transformaciones ágiles en esta capa. Algunas lograron escalar el enfoque ágil y aprovechar los marcos para crear estándares de procesos y mejorar las prácticas de TI. Pero el trabajo para conseguir que los líderes empresariales, las partes interesadas y los usuarios finales cambiaran a mentalidades ágiles se estancó en su mayor parte. Las personas en funciones empresariales no querían renunciar a sus mentalidades de proyecto y al control de obtener lo que necesitaban de TI en los plazos requeridos.

A medida que las empresas de SaaS y otras empresas tecnológicas empezaron a abandonar la gestión de proyectos tradicional, la TI basada en productos se convirtió en un audaz cambio hacia el valor empresarial. Los directores de informática (CIO) líderes empezaron a ver el cambio de la TI basada en proyectos a la TI basada en productos como un plan para el éxito, y la gestión de productos surgió como una capacidad clave de TI, con su enfoque centrado en el cliente y prácticas que conectan las necesidades del mercado con las hojas de ruta de entrega.

Hoy en día, los directores de sistemas de información de las empresas pueden seguir beneficiándose de la transición a las prácticas de TI y gestión de productos que se centran en los clientes, los resultados empresariales y la entrega iterativa de capacidades tecnológicas.

“La gestión de productos es crucial para las empresas que buscan impulsar la innovación y aprovechar la tecnología como elemento diferenciador”, compartió Roman Dumiak, ejecutivo residente en el Laboratorio de Desarrollo de la Innovación de la Universidad DePaul, en un reciente evento Coffee With Digital Trailblazers que organicé sobre el tema. “La gestión de productos aborda las complejidades de la investigación de mercado y la definición de la estrategia de productos”.

El viaje de la gestión de productos de TI

Desarrollar disciplinas de gestión de productos empresariales es un reto, en parte porque los ejecutivos de empresas de la sanidad, la fabricación y muchos otros sectores no suelen considerar que las TI desarrollen productos. En algunos casos, TI compra más que construye tecnologías, aunque muchas plataformas SaaS configuradas con capacidades de bajo código e integradas en flujos de trabajo pueden reposicionarse como productos internos.

Además, en las empresas que desarrollan productos no tecnológicos orientados al cliente, la aplicación del término gestión de productos en TI puede entrar en conflicto con otras responsabilidades departamentales. A veces, aplicar prácticas de gestión de productos con un nombre menos conflictivo puede ayudar a la alineación.

Para pasar a las metodologías de gestión de productos, los CIO deben conseguir que los líderes empresariales vean a TI como un departamento que ofrece servicios y capacidades tecnológicas como productos, en lugar de uno que gestiona proyectos y plataformas.

Por ejemplo, lo que puede haber sido un proyecto para implementar un CRM para marketing a menudo se amplía para integrarse con sistemas y flujos de trabajo que involucran ventas, operaciones y servicio al cliente. Estas plataformas pueden reposicionarse como un producto de éxito del cliente que sirve a varios equipos y personas de usuarios finales, al tiempo que proporciona una gama de capacidades de flujo de trabajo y datos.

En lugar de que un director de proyectos supervise una serie de actualizaciones, un director de producto define una visión del producto revisando la estrategia empresarial, las necesidades departamentales, los puntos débiles del usuario final y las mejoras operativas. A continuación, el director de producto propone una hoja de ruta y colabora con equipos ágiles para desarrollar los requisitos, secuenciar el trabajo y comunicar plazos realistas.

La transición de proyectos a productos es una transformación importante que afecta a TI, a las partes interesadas, a los usuarios finales y a los ejecutivos. Aquí hay seis pasos para que los CIO lideren esta evolución en sus modelos operativos digitales.

1. Supervisar el cambio en la oficina de gestión de programas

Con los enfoques tradicionales basados en proyectos, las partes interesadas especifican los requisitos y las prioridades, y un director de proyecto supervisa su cumplimiento a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad acordada.

Pero las funciones de gestión de productos funcionan de manera diferente, ya que consideran los comentarios de las partes interesadas como una de las varias aportaciones a la visión y la hoja de ruta del producto, ya que los gestores de productos son responsables de proponer un plan que se ajuste al negocio y se oriente a resultados específicos.

Dicho de otro modo, no todo el mundo conseguirá lo que quiere, lo que creará detractores. Además, los CIO deben considerar cómo realinear a los directores de programas, los directores de proyectos y la oficina de gestión de proyectos (PMO) con un modelo operativo diferente.

“La transición de la gestión de proyectos a la gestión de productos requiere romper los silos y garantizar la integración de datos, procesos y automatización en toda la empresa”, afirma Ram Ramamoorthy, director de Investigación de IA en ManageEngine. “Las PMO tradicionales deben ir más allá de los plazos rígidos y las métricas de entrega para permitir la entrega continua de valor, donde la inteligencia contextual fluye a través de la pila para informar la toma de decisiones en tiempo real”.

La mayoría de los departamentos de TI de las empresas necesitan directores de programas, pero deben replantearse sus responsabilidades. Los directores de programas en las organizaciones ágiles ceden las responsabilidades de los plazos a los directores de producto que colaboran con los equipos ágiles. De este modo, los directores de programas pueden disponer de más tiempo para centrarse en la gestión de proveedores, la planificación financiera y las comunicaciones a nivel ejecutivo.

Los CIO también deberían considerar la posibilidad de reciclar a los directores de programas para que se dediquen a la gestión de productos, especialmente a aquellos que han desarrollado experiencia en flujos de trabajo empresariales, en cómo los departamentos utilizan los datos en la toma de decisiones y en cómo los usuarios finales aprenden nuevas tecnologías.

2. Integrar las herramientas de producto y entrega de TI

Una segunda consideración importante es la selección e integración de las herramientas utilizadas por TI y las partes interesadas para gestionar el ciclo de vida de entrega de productos y cumplir con los servicios de TI. Los directores de sistemas de información deben tratar de integrar la agilidad con las herramientas de gestión de servicios de TI, ya que la falta de colaboración entre la entrega de productos y servicios es problemática en la transformación digital. Los CIO también deben estandarizar una plantilla de declaración de visión y erradicar las herramientas de gestión de carteras que requieren integración e informes manuales. Las empresas con muchos productos pueden querer invertir en herramientas de flujo de valor, mientras que aquellas con muchas iniciativas departamentales deben revisar la gestión dinámica del trabajo.

“Saltar entre silos de información y aplicaciones en busca de datos aumenta la carga de trabajo gris, lo que ralentiza el trabajo y los proyectos”, afirma Jon Kennedy, director de Tecnología de Quickbase. “Haga de la consolidación de TI una prioridad y céntrese en cómo puede centralizar la gestión del trabajo. La organización estará mejor posicionada para apoyar la transformación digital, avanzar más rápido y evitar la proliferación de aplicaciones que socava los programas”.

3. Cambiar a una planificación ágil y continua

Otro cambio importante para apoyar la gestión de productos es la transformación de la planificación estratégica a largo plazo y los planes trimestrales sobrecargados a un modelo de planificación continua más dinámico y ágil. En este enfoque, los gerentes de producto colaboran con los equipos en hojas de ruta y planes de lanzamiento, pero la planificación se realiza en cada sprint con sus equipos ágiles. El cambio puede ser un reto para los gerentes de programas y proyectos que buscan planes de proyecto más estructurados y requisitos iniciales.

“Las PMO deberían abandonar los enfoques tradicionales que hacen hincapié en una planificación y documentación prolongadas”, afirma Ori Yudilevich, CPO de MaterialsZone. “Para crear productos que satisfagan realmente las necesidades del mercado, las organizaciones deben dotar a los gestores de productos de la capacidad de interactuar continuamente con los usuarios, los clientes potenciales y los datos del mundo real, y crear una colaboración interdisciplinaria en la que participen la I+D y las partes interesadas del negocio”.

Los gestores de productos tienen el reto añadido de que las partes interesadas seguirán queriendo saber qué se entregará y cuándo. Invitar a las partes interesadas a realizar revisiones rápidas y organizar reuniones de planificación de soluciones es una forma de involucrarlas activamente en la gestión y entrega de productos. Los gestores de programas deben asumir algunas responsabilidades de comunicación más allá de la mera presentación de informes, centrarse en mantener informados a los ejecutivos y considerar las comunicaciones que acelerarán la adopción por parte del usuario final de las nuevas capacidades.

4. Centrarse en la obtención de resultados, no solo en cumplir los plazos

Trisha Price, directora de Producto de Campo en Pendo, afirma: “Pasar de la gestión de proyectos a un enfoque basado en el producto cambia las reglas del juego: el éxito ya no depende de los plazos o las listas de control, sino de cómo tu producto impacta realmente en los usuarios e impulsa los resultados empresariales. Este cambio exige una clara alineación de objetivos, una colaboración interfuncional incesante y una cultura en la que la experimentación y las decisiones basadas en datos marquen el camino”.

Este desafío afecta a los equipos de TI que se centran en lograr el “hecho” en historias de usuario ágiles y completar implementaciones frecuentes a producciones. Los gerentes de producto deben comunicar los objetivos comerciales y las propuestas de valor para el usuario final a los equipos ágiles para que comprendan a quién, por qué y qué resultados se buscan.

5. Transformar la TI en KPI digitales

El número de métricas vinculadas a Agile, DevOps, ITSM, proyectos y productos es abrumador. La transformación digital de las organizaciones de TI y la adopción de disciplinas de gestión de productos deben basarse en datos. Sin embargo, los CIO que dirigen organizaciones que se centran excesivamente en los plazos, la productividad y otras métricas operativas deberían considerar una revisión holística de los indicadores de rendimiento del departamento al pasar a una TI basada en productos.

“El mejor consejo es pasar de estar guiados por fechas a estar guiados por datos, porque el éxito no consiste solo en entregar a tiempo, sino en ofrecer lo que los usuarios pueden hacer realmente con el producto”, afirma Joni Saylor, vicepresidente de Diseño de Productos, Plataforma y Crecimiento de IBM Software. “También debemos centrarnos en medir lo que importa y hacer un seguimiento de algo más que los resultados financieros. Hay que dar prioridad a la participación de los usuarios, el tiempo de generación de valor y la retención”.

Los directores de información deben considerar los KPI digitales o los OKR de arriba abajo que miden el crecimiento, la eficiencia, la satisfacción del cliente, la calidad y la reducción de riesgos. Los directores de producto deben entonces asociarse con el responsable de entrega, los directores de programa y los equipos ágiles para identificar un número selecto de métricas de mejora continua que requiere su producto.

6. Fomentar la orientación al cliente y los cambios del mercado

No se pueden tener productos sin clientes satisfechos que evangelicen el producto y presionen a los equipos de producto para mejorar las capacidades. Los equipos ágiles deben reflexionar sobre los comentarios de los clientes y abordar la deuda técnica y las cuestiones operativas. Los productos también deben evolucionar en función de cómo los mercados, las operaciones y las tecnologías crean nuevas oportunidades y expectativas.

“Al hacer la transición a la TI basada en productos, las organizaciones a menudo se centran demasiado en los procesos y no lo suficiente en el cambio de mentalidad”, afirma Eric Johnson, CIO de PagerDuty. “La mentalidad de producto implica crear mecanismos sólidos de retroalimentación con las partes interesadas del negocio, adoptar el desarrollo iterativo y medir el éxito a través del impacto en el cliente y el mercado, en lugar de los hitos del proyecto”.

Con la rápida evolución de la IA, la automatización, el flujo de trabajo y las experiencias, los CIO pueden mejorar el enfoque de su organización cambiando a una TI basada en productos, midiendo los KPI digitales y fomentando una cultura centrada en el cliente.