Tal Saraf (Atlassian): “Construimos una IA interna, nuestro propio patio de recreo para emplearla de forma segura”

Irene Iglesias Álvarez | Anheim, California (Estados Unidos)

En el dinámico escenario del desarrollo de software empresarial, Atlassian parece haberse posicionado como una organización de referencia con un portfolio flexible y ágil, capaz de adaptarse con resiliencia y gracia a las cambiantes necesidades del mercado. La multinacional australiana exhibe músculo tras dejar constancia de sus últimas innovaciones en torno a la inteligencia artificial (IA), el sistema de trabajo distribuido y la nube, cimentando su estrategia en torno a la democratización de Rovo, la primera herramienta de la tecnológica concebida desde el diseño para operar en esta nueva era que ya se abre paso.

Parte del mérito de los buenos resultados cosechados a lo largo de los últimos años por parte de la compañía se debe a la estrategia, misión y liderazgo de su equipo de TI, quien no solo ha sido encomendado con la tarea de definir una hoja de ruta en materia de innovación tecnológica, sino que, además, también cuenta con la labor de optimizar la operativa interna y explotar la productividad y colaboración de las distintas unidades de negocio. Sobre ello divaga Tal Saraf, vicepresidente senior y director de TI de Atlassian durante la celebración de Team ’25, el evento que la tecnológica ha celebrado recientemente en Anaheim, California (Estados Unidos). He aquí sus declaraciones en exclusiva para CIO ESPAÑA.

Según hemos podido saber, trabaja bajo el liderazgo de Rajeev Rajan, CTO de Atlassian, en un rol que se podría asemejar al del CIO. ¿Cuáles son sus funciones dentro de la compañía y cuántas personas tiene bajo su cargo?

Las funciones que desempeño son las de un director de sistemas de la información tradicional. Bajo mi batuta operan los sistemas internos, financieros, legales, de RR.HH, de comercialización, así como los sistemas de datos internos; es decir, ingeniería de datos, ciencia de datos, perspectivas de investigación y plataformas de datos centrales. Para dar rienda suelta a la productividad y la colaboración de todos estos equipos, impulsamos herramientas como Rovo y creamos sistemas de reclutamiento y gestión del rendimiento.

Históricamente, los CIO suelen adquirir un stack tecnológico para mejorar su operativa interna y productividad; sin embargo, nosotros tenemos un enfoque diferente, más equilibrado, oscilamos entre la creación y la compra. Esto se debe, en parte, a las oportunidades de creación sobre plataformas como Teamwork Graph, el núcleo de datos que enlaza más de 10.000 millones de objetos entre usuarios, tareas, mensajes y objetivos. Este es el tipo de herramientas que impulsamos para mejorar la observabilidad, mejorar la cooperación y fomentar la toma de decisiones informada.

¿Cuál es la visión general del plan de transformación digital de Atlassian a nivel interno y cómo se alinea con los objetivos estratégicos de la compañía a largo plazo?

La visión que tenemos tiene que ver con encarnar el papel de liberar el potencial de cada equipo de Atlassian, de cada uno de los miembros que lo componen. Para ello buscamos dotarles de las mejores herramientas para hacer su trabajo y facilitarles plataformas para que puedan entender desde cero un nuevo proyecto, cuál es su aporte, estado y cómo avanza. Somos una empresa distribuida y asincrónica, por lo que intentamos brindar información a cualquier miembro, desde Mike Cannon-Brookes [CEO de Atlassian] hasta el miembro más reciente de la empresa, para entender cómo su trabajo se alinea con las prioridades de la organización. Esto permite obtener una visión holística sobre el estado de la cuestión de los proyectos, la asignación de recursos, el avance de las iniciativas y la entrega de las mismas con porcentajes e información real.

¿Qué papel juega el equipo de Corporate Engineering/IT en habilitar esta transformación en una empresa de desarrollo de software y cómo se mide su impacto en el negocio?

Intrínseco en la división se encuentra el equipo de Ciencia de Datos, quien nos ayuda a establecer las mediciones para todos los objetivos y resultados clave (OKR, por sus siglas en inglés) en Atlassian. Basándonos en parámetros más deterministas que obstinados establecemos métricas y objetivos de manera conjunta a tres meses vista, aunque también definimos un plan anual a largo plazo. Cuando pensamos en la forma de medir el impacto en el negocio, analizamos las iniciativas y operaciones activamente y las revisamos mes a mes con el equipo de liderazgo e incluso con la junta directiva de manera más ordenada para que puedan ver cómo nos va con esos OKR y las puntuaciones. Pasamos así de medidas blandas, subjetivas, a métricas realmente objetivas para la corporación.

En los últimos tiempos muchos CIO se han quejado de las continuas y cada vez más exigentes presiones por el ROI a la hora de implementar soluciones o llevar a cabo iniciativas de TI. ¿Le ha ocurrido? ¿Cómo vive esto?

Es algo en lo que pienso mucho. He estado teniendo conversaciones con proveedores, incluso esta semana con la celebración de Team ’25, para adquirir nuevas soluciones, herramientas, software o plataformas. Sin embargo, el contexto actual me exige plantarme y reflexionar sobre el retorno de la inversión que esa operación tendría para mi compañía. Es algo que me preguntaría Joe Benz, el director financiero de Atlassian, algo que me preguntaría mi jefe [Rajeev Rajan] o Mike Cannon-Brookes. Así que sí, quiero asegurarme de que haya un retorno positivo de esa inversión.

Cuando tomamos decisiones no estamos eligiendo una solución per se o gastando dinero solo por el afán de gastar, realmente buscas beneficios operativos: ¿qué retorno tengo? ¿más ventas, una mejor productividad, una mejora de la atención al cliente? Es algo que también me planteo a la hora de construir herramientas que destierren las tareas recurrentes que un agente podría hacer para liberar a los equipos o con la incorporación de nuevos empleados. ¿Qué agentes podríamos crear para facilitar el proceso de onboarding y agilizar el alistamiento en la compañía?

Pienso mucho en cómo ayudamos a la empresa a entregar el mayor valor añadido, a los equipos a hacer mejor el trabajo y a vincularlo con los productos que creamos y ponemos a disposición de nuestros clientes para mejorar la experiencia de todos sus usuarios.

¿Cómo equilibran en Atlassian la necesidad de modernización tecnológica con la continuidad operativa en un entorno de rápida evolución?

El talento nos ayuda mucho a conjugar esto, lo que nos lleva de vuelta a la pregunta de por qué impulsamos ciertas herramientas. Creamos una herramienta para ver qué porcentaje del tiempo de las personas se dedica a dirigir el negocio en lugar de a transformarlo. Es una forma de mantener las luces encendidas y operar de manera diferente para, posteriormente, tomar acciones desde el punto de vista de la productividad del desarrollo. ¿Cómo podemos reducir algunos de esos costes y automatizar tareas? En este sentido hemos estado construyendo una nueva herramienta interna bautizada como Elevate que nos permite automatizar procesos que durante mucho tiempo han sido manuales.

También estamos ayudando a Rovo a hacer un mejor trabajo respondiendo preguntas de forma automatizada, tanto para nosotros como para nuestros clientes y los clientes de nuestros clientes. Esos son los retos en los que estamos centrados y así combinamos ambas partes para aprovechar las ventajas competitivas. Estamos viendo mucho valor en la IA. Estoy muy entusiasmado con la oportunidad que se nos presenta en términos de desarrollo e innovación.

“Estamos viendo mucho valor en la IA. Estoy muy entusiasmado con la oportunidad que se nos presenta en términos de desarrollo e innovación”

Hablando de inteligencia artificial, desde su popularización ha emergido una nueva corriente denominada shadow AI. ¿La ha vivido en sus propias carnes? ¿Cómo la encara?

Vikram [RAO, chief trust officer en Atlassian] y yo hablamos de ello de manera recurrente. Y es que, cada vez más, irrumpen aplicaciones de IA nuevas, tanto para consumidores como para empresas, que la gente quiere utilizar; esto nos obliga a habilitar un marco coherente de usabilidad. Así que, ya sabes, usar Rovo y Confluence es un camino seguro. Usar Robo y Endura es un camino seguro, y la gente puede seguir haciéndolo con total confianza. Ya hablé de la gestión del rendimiento, pero hemos construido una herramienta que nos permite a cualquiera escribir nuestros propios resultados clave y evaluar el rendimiento en relación con esos OKR. Al hacerlo, estamos empleando también Confluence, por lo que no habría que por qué que poner eso en alguna aplicación de IA de consumo o usar aplicaciones de TI en la sombra. Nos aseguramos de que el personal cuente con tecnologías básicas y seguras que pueda usar. Les permite aprovechar al máximo lo que está disponible en IA, pero sin exponer nuestros datos y cargarlos en las fuentes de datos de otras personas.

Llegamos pronto. Esta innovación se puso en marcha seis meses atrás y desde entonces hemos avanzado mucho. Construimos una IA interna, nuestro propio patio de recreo para dotar a los usuarios de una forma segura de emplearla. De esta forma ningún proveedor de IA puede entrenar sus modelos con mis datos, hay una garantía de seguridad al confirmar que se ha construido una plataforma robusta y permitimos así que la gente haga su trabajo en un entorno local que se remonta un poco a ese low code/no code. Al fin y al cabo, todos tenemos problemas empresariales que queremos resolver, dejar que la plantilla tenga ese entorno de desarrollo, incluso para los que no son desarrolladores, aporta un verdadero valor añadido.

¿Cuáles son actualmente las principales áreas de inversión dentro del departamento de TI? ¿En qué áreas concentran mayores recursos, esfuerzos e inversión?

El go to market es un área en la que nos estamos centrando cada vez más. Pienso, ¿cómo ayudo a entender cómo nuestros clientes están usando nuestro software? Así que creamos un agente de 360 grados para el cliente. De hecho, Mike [Cannon-Brookes] Mike lo estaba utilizando para entender cómo los clientes interactúan con nuestro software y cómo lo emplean. De esta forma, cuando él va y se sienta frente a un cliente, entiende su historial, entiende cómo han estado utilizando los productos a lo largo del tiempo y literalmente puede extraer todo el valor a partir de una página de Confluence. La IA lo está facilitando todo.

Con el punto de mira en el futuro, la resiliencia empresarial es una de las grandes ambiciones de cualquier departamento de TI, ¿cuáles considera que serán los desafíos más importantes para el área de IT en los próximos 2-3 años y cómo se están preparando para ellos?

Mira, creo que todos los CIO en este momento necesitan pensar en cómo hacer que sus empleados sean más eficientes y eficaces. Y para mí, la IA marca, literalmente, un punto de inflexión. Hay empresas y directores de sistemas de la información que ya se están inclinando por la IA y están realizando pruebas de concepto y construyendo agentes o plataformas propias para resolver sus propios problemas. De cara al futuro próximo, tenemos que ayudar a nuestras organizaciones a construir de forma segura y a sentirse cómodas usando la IA antes, en lugar de quedarse rezagados. No me gustaría estar en una situación en la que no hiciéramos nada y esperáramos a que la perfección llegara por sí sola, es algo que no va a ocurrir, nosotros ya estamos tomando las riendas.