Seis obstáculos a la innovación en TI

Según una encuesta realizada en 2024 por la empresa de servicios profesionales Deloitte, los directores de sistemas de información (CIO, por sus siglas en inglés) consideran que la innovación es la característica más importante que deben aportar a su función, por delante de aportar valor a los resultados y actuar como agentes del cambio, dos tareas que requieren de la misma.

Por su parte, Foundry descubrió en su estudio sobre el estado de los CIO en 2024 que el 88% de los CIO afirmaba que su función se ha centrado más en lo digital y la innovación, frente al 85% en 2023.

La innovación, sin embargo, no es fácil, ya que los CIO, sus equipos de TI y sus organizaciones se enfrentan a un montón de obstáculos que pueden ralentizar o detener el progreso.

Aquí, los CIO y los líderes de innovación de TI comparten cinco obstáculos comunes para la innovación de TI.

1. Tecnología heredada y todo lo que conlleva

Los sistemas heredados y la deuda técnica encabezan la lista de obstáculos habituales a la innovación.

“Muchas organizaciones siguen dependiendo de tecnologías heredadas cuyo mantenimiento es costoso, inflexible y no compatible con las prácticas de desarrollo modernas y ágiles”, afirma Christopher Gilchrist, analista principal de Forrester Research. “Los sistemas heredados y las estructuras burocráticas dificultan la capacidad de iterar y experimentar con rapidez, lo que es fundamental para desarrollar y probar soluciones innovadoras. El progreso lento frustra a los equipos y desalienta la experimentación futura”.

Pero éstas no son las únicas formas en que la tecnología heredada puede perjudicar a la innovación.

Roland Carandang, responsable global de Innovación de la consultora Protiviti, afirma que el hecho de que las organizaciones “no sepan lo que tienen” dentro y alrededor de esos sistemas heredados también puede obstaculizar los esfuerzos de TI por innovar.

“Fundamentalmente, la gente no entiende cómo sus actividades empresariales -los procesos, servicios y recorridos de los clientes- están vinculadas a las tecnologías”, afirma Carandang.

Esa falta de comprensión alimenta el miedo a desmantelar y sustituir sistemas antiguos, ya que los responsables de TI y de las empresas ven un alto riesgo de que se produzcan errores importantes cuando no comprenden todas las complejidades y conexiones de su tecnología heredada, explica.

En consecuencia, incluso los equipos motivados para innovar se sienten presionados para avanzar despacio y con cuidado, no sea que los avances que realicen provoquen interrupciones de negocio involuntarias y posiblemente catastróficas.

A pesar de lo grave que pueda parecer la situación, Carandang dice que se puede gestionar. Aconseja una sólida gestión de la cartera de proyectos (con un mapeo detallado de los procesos), respaldada por el uso de herramientas de descubrimiento y gestión de activos, para conocer mejor las complejidades e integraciones dentro de la pila tecnológica de la organización.

“Se trata de conectar puntos para dar a la gente la confianza de que sus iniciativas de innovación tendrán éxito”, afirma.

2. Ausencia de sistemas formales para la innovación

La innovación no se produce por casualidad, afirma Sean McCormack, un experimentado ejecutivo tecnológico que ha dirigido iniciativas de innovación en varias empresas. Es cierto que alguien puede tener una idea que parece surgir de la nada, pero esa persona necesita una pista de aterrizaje para convertir esa inspiración en innovación que levante el vuelo.

Esa pista falta en muchas organizaciones. “A menudo no existe un proceso o enfoque formal”, afirma McCormack.

En consecuencia, los trabajadores inspirados deben intentar sacar adelante sus brillantes ideas lo mejor que pueden; a menudo fracasan debido a la falta de apoyo y estructura que aportaría el dinero, los patrocinadores y las habilidades necesarias para construirlas y ponerlas a prueba.

“Hay que enfocar la innovación con determinación”, afirma McCormack, ahora director de Información de First Student, el mayor proveedor de transporte de estudiantes de Norteamérica.

Como señala McCormack, existen múltiples estrategias para apoyar la innovación. Comprometer un determinado porcentaje del horario de los trabajadores a la innovación, crear laboratorios de innovación y organizar retos de innovación son algunas opciones.

Adoptar un enfoque decidido permite innovar de varias maneras, explica McCormack.

En primer lugar, da prioridad a las ideas prometedoras y canaliza los recursos hacia ellas, no hacia las propuestas más débiles. También garantiza que las ideas prometedoras reciban atención en lugar de quedar relegadas a un segundo plano mientras todos se ocupan de las tareas cotidianas. Y evita las guerras territoriales entre grupos, de modo que, por ejemplo, una unidad de negocio no se quede con una innovación propuesta por TI.

McCormack ha creado consejos de innovación allí donde ha trabajado, por ejemplo, en First Student. Preside el consejo y, junto a él, trabajan los responsables de las unidades de negocio. Utilizan una carta para orientar la selección y financiación de propuestas, así como para convertir las innovaciones prometedoras en proyectos piloto y, posteriormente, en proyectos formales con objetivos empresariales claros.

“Emparejamos TI y negocio para que todo el mundo se lleve el mérito y sienta que es un esfuerzo de colaboración”, añade.

3. Escasa divulgación o colaboración de TI con otros departamentos

No es sólo la falta de sistemas formales lo que puede obstaculizar la innovación. La falta de compromiso de TI con otros departamentos puede obstaculizar igualmente la capacidad de captar y hacer avanzar ideas novedosas.

“Sin esa colaboración con los demás, es posible que los informáticos nunca reciban sus ideas y [como resultado] no puedan aprovechar las opiniones de quienes están más cerca de los problemas”, afirma McCormack.

McCormack conoce de primera mano el valor de que TI y la empresa colaboren para fomentar el pensamiento innovador.

Como antiguo director de Tecnología y responsable del área Digital de Harley-Davidson Motor Co., McCormack dirigió retos de innovación que permitían a los trabajadores presentar ideas, obtener apoyo inicial para perfeccionarlas y competir por recursos para hacerlas avanzar. (También organizó retos de innovación para que los socios comerciales externos presentaran ideas). El ganador de uno de estos retos fue un analista de RR.HH que propuso una aplicación para que varias personas planificaran viajes juntas, una propuesta que impulsó el desarrollo de varias aplicaciones populares de Harley-Davidson.

McCormack también llevó a First Student retos de innovación y otros procesos colaborativos de ideación, que también han dado sus frutos.

Uno de ellos es la creación y el lanzamiento de una solución de software personalizada conocida como FirstAlt, que permite a los distritos ofrecer opciones de transporte seguras y fiables a estudiantes con necesidades especiales, estudiantes sin hogar y estudiantes de fuera del distrito a través de una flota de vehículos de pequeña capacidad de empresas de transporte locales existentes. FirstAlt, que surgió de sesiones de colaboración entre McCormack y el director Comercial de la empresa, ganó el premio 2024 Technology Strategy Impact Award for North America de Forrester Research.

4. Centrarse en la tecnología, no en el resultado

A pesar de los años de esfuerzos para vencer el llamado “síndrome del objeto brillante”, los equipos de TI todavía pueden dejarse seducir por las nuevas tecnologías y perseguir implementaciones tecnológicas sin tener en mente ningún objetivo empresarial claro.

“Siempre que hay una evolución tecnológica, como la que estamos viviendo ahora con la IA, nos enamoramos. Entonces perdemos de vista los resultados empresariales que necesitamos conseguir”, afirma Ryan Downing, vicepresidente y CIO de Soluciones Empresariales de Principal Financial Group.

Gilchrist explica cómo esto perjudica a la innovación: “A veces, las organizaciones se lanzan a las nuevas tecnologías simplemente porque están de moda, sin una estrategia clara ni una comprensión de cómo apoyan los objetivos empresariales a largo plazo. Esto puede conducir al despilfarro de recursos y a iniciativas que se desvanecen antes de aportar ningún valor”.

Aunque la emoción de las tecnologías emergentes puede ser enorme, Gilchrist afirma que los CIO pueden mantenerse a sí mismos y a sus equipos en el buen camino asegurándose de que su trabajo, incluidos sus esfuerzos de innovación, están alineados con los objetivos de la organización.

“Hay que comunicar claramente cómo las iniciativas de TI apoyan la estrategia empresarial más amplia”, afirma.

Downing adopta un enfoque similar, especialmente cuando innova con nuevas tecnologías. Dice que mantiene una “claridad sobre los problemas que hay que resolver” y desarrolla formas de determinar la mejor tecnología para resolver cada problema. Además, fomenta colaboraciones que emparejan la experiencia técnica y el entusiasmo de sus trabajadores de TI con los conocimientos empresariales que se encuentran en las otras áreas funcionales para que juntos “puedan construir una ratonera mejor que ofrezca resultados medibles”.

5. Problemas culturales y organizativos

El síndrome del objeto brillante no es el único problema de largo recorrido que obstaculiza la innovación en TI. La resistencia cultural al cambio y los equipos aislados son otros de los problemas que siguen ralentizando o deteniendo la innovación, afirma Deborah Golden, directora de Innovación de Deloitte en Estados Unidos.

“Algunos obstáculos son tan conocidos como hace décadas”, añade Golden.

Gilchrist también ve muchos problemas culturales y organizativos familiares que frenan la labor de innovación. También menciona estructuras organizativas aisladas que carecen de la colaboración interdepartamental necesaria para la innovación.

Dice que las agendas contrapuestas de las partes interesadas también pueden ser un problema. “Por ejemplo, los equipos de seguridad pueden dar prioridad a bloquear el acceso a los datos, mientras que los equipos de producto pueden presionar a favor de sistemas abiertos para acelerar el nuevo desarrollo. Este conflicto puede crear cuellos de botella que impidan el progreso”, explica.

Además, la inercia cultural también bloquea la innovación en algunos departamentos de TI. “Los empleados pueden resistirse a los nuevos procesos o tecnologías, sobre todo si perciben estos cambios como amenazas a la seguridad laboral o como un aumento de su carga de trabajo sin beneficios visibles a corto plazo”, afirma Gilchrist.

Del mismo modo, las limitaciones presupuestarias y el enfoque a corto plazo pueden acabar con el espíritu innovador. “A menudo, las iniciativas de TI se perciben como centros de costes y no como facilitadores estratégicos. Centrarse en reducir costes y lograr resultados inmediatos suele limitar la voluntad de invertir en proyectos transformadores a largo plazo” afirma. “Este enfoque a corto plazo sofoca las iniciativas estratégicas que requieren tiempo para dar sus frutos”.

La falta de habilidades -específicamente en computación en la nube, IA y análisis de datos- también restringe el potencial de innovación. Lo mismo ocurre con la gobernanza ineficiente y la burocracia, ya que las largas cadenas de aprobación y los requisitos de cumplimiento inflexibles ralentizan la toma de decisiones e impiden el progreso de los proyectos.

Gilcrest también enumera como impedimento la excesiva dependencia de unas pocas personas clave. “Cuando los proyectos innovadores dependen del entusiasmo y la experiencia de un pequeño número de ‘campeones’, las organizaciones corren el riesgo de perder impulso si esas personas se marchan o cambian de función”, afirma.

Para superar esta multitud de problemas, Gilcrest aconseja a los CIO que “defiendan un cambio cultural hacia la innovación, haciendo hincapié en que la innovación no es sinónimo de pérdida de empleo”.

También deberían “poner en marcha incubadoras de innovación o equipos interfuncionales para la experimentación, [que] pueden ayudar a crear impulso y fomentar una mentalidad más emprendedora”.

Aconseja a los CIO que adopten la formación continua de sus equipos de TI; prácticas ágiles y DevOps para fomentar un entorno en el que se falle rápido y se aprenda rápido y reducir los trámites burocráticos, acelerando así la realización de soluciones innovadoras; y consejos internos de innovación multidisciplinar que puedan ayudar a identificar las barreras a la innovación y trabajar colectivamente para eliminarlas.

“Además, la adopción de ecosistemas y asociaciones puede ser transformadora”, afirma. “Al colaborar con startups, proveedores de tecnología o consorcios industriales, los CIO pueden aprovechar la innovación externa para superar las limitaciones internas y crear nuevas oportunidades que podrían no ser factibles dentro de la organización por sí sola”.

Golden predice que las actuales condiciones empresariales podrían ayudar a poner fin a estos problemas, a medida que más organizaciones y los propios trabajadores reconozcan que “quedarse quieto es quedarse atrás”.

“Con la convergencia de la industria sucediendo y más cosas uniéndose – particularmente la IA y los clientes que quieren [todo] más rápido, más barato y mejor – las organizaciones saben que tienen que adaptarse a un ritmo más rápido”, dice. “Esto empujará a las organizaciones y a TI a no temer a la disrupción. Con la IA y la IA generativa, estamos asistiendo a una democratización del acceso a la innovación. Eso permite que cada vez más personas puedan manipular de buena manera e innovar. Y eso significa que es más fácil cambiar y, por lo tanto, más personas lo ven, está más centrado en el ser humano y las personas son más fácilmente capaces de aceptar y adaptarse al cambio”.

6. Una visión anticuada del éxito del CIO

Innovadores informáticos y consultores de innovación experimentados coinciden en que los CIO que quieren innovar deben demostrar primero que pueden dirigir sus operaciones cotidianas sin problemas. Pero algunos CIO se centran tanto en construir una máquina de TI bien engrasada que no dedican suficiente atención a crear capacidades de innovación dentro de sí mismos y de sus equipos.

“Existe un grupo de directores de sistemas de información que pueden ser brillantes gestores de TI, que gestionan el presupuesto y el tiempo, y pueden hacer funcionar la máquina. Luego está el grupo más pequeño de directores de sistemas de información que son capaces de gestionar el cambio. Son creativos y facultan a sus equipos para idear. Saben asociarse con terceros. Están dispuestos a asumir riesgos, a ser valientes y a probar cosas nuevas. Y al transmitirlo y cumplirlo, inspiran a su gente”, afirma Bernhard Schaffrik, analista principal de la empresa de investigación Forrester.