Seis formas de fracasar en la gestión del cambio

En la era de la transformación digital, el cambio organizativo es constante. Depende de los líderes de TI garantizar que los usuarios absorben y aplican los cambios que sus iniciativas digitales aportan a los flujos de trabajo empresariales. Con demasiada frecuencia, sin embargo, la gestión del cambio se trata como un asunto secundario, observa Munir Hafez, vicepresidente senior y CIO de la agencia de informes de crédito al consumo TransUnion. Al igual que otros responsables de TI expertos en tecnología digital, Hafez cree que la gestión del cambio organizativo no es algo que esté bien tener, sino un requisito absoluto para el éxito a largo plazo.

“Una gestión del cambio organizativo eficaz no sólo permitirá la ejecución satisfactoria de un proyecto o transformación, sino que también puede hacer que la transición sea más suave y fácil de asimilar para la organización”, afirma, y añade que esto es especialmente cierto cuando los proyectos conllevan cambios en los procesos, incluidos los operativos, el apoyo a los empleados o los impactos en el usuario final.

¿Su organización adopta el cambio o simplemente lo teme? He aquí seis formas en que los responsables de TI pueden fallar en la gestión del cambio.

No se buscan expertos externos o internos

Dar por sentados los retos de la gestión del cambio es una forma de empezar con mal pie por parte de los responsables de TI. En su lugar, deberían considerar la posibilidad de asociarse con expertos que se ganen la vida con la gestión del cambio, aconseja Hafez. “Usted no contrataría a alguien que no sabe cómo escribir código para desarrollar su software, así que ¿por qué esperaría que un gerente de proyecto o analista de negocios impulse la gestión del cambio?”.

La gestión del cambio es una disciplina especializada, al igual que el análisis empresarial, el desarrollo de la experiencia del usuario o el análisis de negocio. “Requiere los mismos pasos para ser competente, incluyendo el aprendizaje de expertos y la práctica para aprender de los errores”, afirma Hafez. “Los líderes de TI deben colaborar con socios externos que aporten su experiencia a un proyecto y aprovechar los equipos internos especializados en la gestión del cambio”.

Hafez cree que también es importante fomentar la participación de grupos de interesados en este asunto desde el principio. Aconseja seguir un enfoque que reclute a empleados influyentes y respetados como defensores del cambio. “Esto permite a los usuarios finales defender la tecnología en lugar de a los tecnólogos”, explica. “Como resultado, se prioriza la usabilidad del sistema para garantizar un proceso de adopción sin fricciones”.

Se pierde de vista el objetivo general y no se respetan las preocupaciones de los empleados

En lugar de ver la gestión del cambio como un conjunto de procesos estáticos, hay que hacerlo como una capacidad dinámica que fomenta la agilidad y la resiliencia. “A medida que evolucionan las tecnologías de IA, las organizaciones pueden utilizar marcos para medir el ROI a corto plazo de las iniciativas de IA en función de los indicadores clave de rendimiento (KPI) vinculados a los objetivos empresariales”, afirma Soumendra Mohanty, director de estrategia del proveedor de soluciones de ciencia de datos e IA Tredence. “Al establecer una cultura que valora la retroalimentación y el aprendizaje continuos, las organizaciones pueden pivotar rápidamente en función de los datos de rendimiento, lo que les permite responder proactivamente a las demandas del mercado y los avances tecnológicos”.

Un error común, según Mohanty, es subestimar los aspectos emocionales y psicológicos del cambio. “Los directivos suelen centrarse en el proceso y la tecnología, olvidando la necesidad de abordar las preocupaciones y la resistencia de los empleados”, observa. Para que una iniciativa de cambio tenga éxito es necesario conocer a fondo las motivaciones, temores y aspiraciones de los empleados. “Los líderes deben dar prioridad a las estrategias de comunicación que fomenten la confianza y la transparencia, explicando no sólo qué cambios se están produciendo, sino por qué son importantes”.

Se tiene una estrategia de comunicación deficiente

Los directivos suelen pasar por alto la importancia de establecer vínculos de comunicación sólidos entre la dirección y los miembros del equipo, afirma Pavlo Tkhir, director de tecnología de la empresa de desarrollo de software Euristiq. “Proporcionar apoyo a los empleados durante los cambios es una de las características clave de una buena iniciativa de gestión del cambio”, afirma.

La comunicación de apoyo puede gestionarse de muchas formas, como sesiones de formación, actualizaciones de proyectos y reuniones presenciales y virtuales. Pero la comunicación clara no debe limitarse a los canales formales. Ofrecer asesoramiento y apoyo en persona siempre es una buena idea.

No se predica con el ejemplo ni se fomenta una cultura de confianza

Predicar con el ejemplo es una buena manera de que cualquier líder implante el cambio, dice Pascal Yammine, CEO de Zilliant, que produce software de optimización y gestión de precios. Para que se adopte una iniciativa de gestión del cambio, el ejemplo debe venir de arriba y calar en toda la organización, afirma Yammine. La influencia de los miembros más veteranos del equipo también desempeña un papel importante en la implantación del cambio. “A estas personas las debe inspirar, alentar y apoyar la dirección”, aconseja. “Es clave aportar perspectivas frescas que desafíen el pensamiento convencional, que es una parte necesaria de la transformación”.

En última instancia, el éxito del cambio depende de las personas, por eso es esencial centrarse en la cultura y la comunicación, afirma Yammine. Generar confianza en el equipo y en la organización en su conjunto es crucial para gestionar la ambigüedad. “Como líder, no puedes predecirlo todo, pero puedes prepararte y anticiparte a los distintos escenarios. Los líderes también deben ser conscientes de los riesgos que están asumiendo para asegurarse de que estos son razonables”.

Los CIO deben entender que surgirán momentos de incertidumbre mientras trabajan para implementar la estrategia correcta. “Cuando nos enfrentamos a momentos de duda en Zilliant, nos pareció esencial centrarnos en pequeñas victorias”, dice Yammine. “Esto nos permitió mantener el impulso, comunicarnos con transparencia sobre los desafíos y el progreso, y mantenernos flexibles, sabiendo cuándo ajustar el curso sin perder de vista el objetivo final”.

No se está creando un fuerte apoyo interno para el cambio

Para tener éxito con la gestión del cambio, hay que empezar por el equipo del proyecto y los patrocinadores ejecutivos, y luego ampliar su alcance a todos los miembros del equipo de TI y, en última instancia, a todos los empleados de la empresa afectados, aconseja Meredith Bilow, directora de la empresa de investigación y asesoramiento tecnológico ISG.

Pero Bilow observa que a veces las empresas pasan por alto a los primeros grupos de interesados y pasan directamente a las necesidades de los usuarios de negocio. “Se trata de una oportunidad perdida para aumentar la credibilidad del proyecto y del equipo de TI, fomentar la colaboración entre los procesos internos de TI y/o de la empresa, y reforzar la capacidad del equipo para llevar a cabo iniciativas a tiempo, dentro del presupuesto y dentro del alcance”.

Una táctica eficaz de gestión del cambio es establecer un conjunto de herramientas de adopción abarcables y repetibles dentro de la oficina de gestión de proyectos (PMO) de la organización. Otra opción es crear un centro de excelencia de OCM en la oficina de gestión de la transformación (TMO) de la empresa, si existe.

En lugar de dictar el cambio desde arriba, Bilow recomienda incorporar a los empleados del equipo al proceso de cambio. “Esto puede lograrse mediante talleres que fomenten las aportaciones sobre iniciativas de IA o estrategias de cambio, fomentando el sentido de propiedad y la alineación con los objetivos empresariales”, explica. “Involucrar a los equipos en la identificación de proyectos de beneficios rápidos, por ejemplo, puede generar confianza y aceptación para transformaciones más grandes”.

La retroalimentación continua permite a las organizaciones adaptar las iniciativas de cambio de forma dinámica. “Aprovechar las herramientas de IA para recopilar información sobre el sentimiento de los empleados y el impacto del proyecto puede informar ajustes en tiempo real”, dice Mohanty. “Este enfoque adaptativo garantiza que los esfuerzos de gestión del cambio sigan siendo relevantes y efectivos”.

No se ha planificado una ejecución de prueba

Un ensayo puede ayudar a una organización a limar asperezas antes de comprometerse de lleno con un marco eficaz de gestión del cambio. Empiece centrándose en un proyecto actual. Bilow recomienda crear un pequeño presupuesto de OCM para un proyecto actual y, a continuación, contratar a una empresa consultora de OCM para gestionar el esfuerzo. “Usted puede ser el patrocinador ejecutivo y asignar a alguien de su organización al que quiera formar en esta área”, dice.

Bilow aconseja incorporar mecanismos de refuerzo y análisis. “Se consigue lo que se mide», afirma. “Hay que incluir métricas de rendimiento, KPI y reconocimiento del equipo que promueva los comportamientos y las métricas de adopción que se buscan”.