Qué hace falta para ganar tu primer rol como CIO

El ascenso de Joy Brown a través de los escalones superiores de las funciones digitales y de TI modela lo que ahora es la preparación necesaria para el liderazgo tecnológico. Preparada por un programa de rotación que pasaba por diversas tareas para construir una base tecnológica y empresarial, Brown pudo desarrollar una sólida orientación a los procesos, además de habilidades en comunicación, gestión del cambio a gran escala e incluso una certificación Master Black Belt Six Sigma.

Las funciones de liderazgo posteriores ampliaron su experiencia con los datos, la analítica, la inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático, a la vez que otorgaban a Brown la responsabilidad directa de los resultados empresariales impulsados por la tecnología, un precursor de la plena responsabilidad de pérdidas y ganancias. En cada paso de su carrera, Brown eligió intencionadamente los puestos que cubrían las lagunas de competencias clave, la hicieron salir de su zona de confort y pulieron el perfil completo que ahora es esencial para el liderazgo de TI.

“Hoy en día, es absolutamente necesario que los líderes tecnológicos comprendan lo que significan para la empresa la tecnología digital, la inteligencia artificial y los datos, además de tener un sólido conocimiento básico de la propia empresa y de todas las palancas que influyen en las ganancias y pérdidas”, afirma Brown, vicepresidenta sénior y directora de Información Digital del Boston Medical Center. “A medida que el mundo empresarial evolucionaba y las cosas cambiaban, mi lista de necesidades también evolucionaba”, afirma.

Dada la importancia de la tecnología para la empresa y el ritmo acelerado de la transformación digital, no es de extrañar que los objetivos de los máximos responsables de TI sigan moviéndose. Hace tan solo una década, los aspirantes a CIO podían ascender al puesto más alto por medio de una trayectoria en infraestructura, aplicaciones o seguridad. Ahora se espera que los líderes de TI modernos tengan una amplia y profunda experiencia en todo el espectro de dominios tecnológicos, junto con una sensibilidad innata para diseñar y dirigir la estrategia empresarial.

“Los futuros CIO deben abarcar el mayor número posible de estas funciones para completar la visión panorámica”, afirma Martha Heller, CEO de Heller Search Associates, una empresa de contratación de ejecutivos de TI especializada en puestos tecnológicos de alto nivel. La experiencia en datos es otro conjunto de competencias imprescindibles, afirma Heller. “Se necesita una historia sobre cómo ayudó a la empresa a convertir los datos en un activo valioso, ya sea una solución, la mejora de un proceso o la experiencia del cliente”, añade.

Asumir un papel destacado

Junto con la perspicacia para la estrategia empresarial y unas aptitudes interpersonales bien desarrolladas, los que se esfuerzan por ascender en la escala ejecutiva digital y de TI deben centrarse en el cliente, tanto en los usuarios internos como en la base de clientes externos más amplia.

Vikram Nafde, vicepresidente ejecutivo y CIO de Webster Bank, afirma que tener una mentalidad centrada en el cliente ayuda a impulsar una sólida orientación estratégica empresarial. También mantiene a los líderes digitales y de TI fundamentados en la comprensión y el avance de la tecnología como estrategia general de la empresa ahora que está integrada en todas las facetas del negocio.

“Se trata de anteponer las necesidades, las expectativas y la visión a largo plazo de los clientes y los usuarios internos, de ponerse en su lugar”, explica Nafde. “Hay que construir relaciones y conexiones auténticas en toda la empresa”.

Los aspirantes a CIO también deben construir continuamente puntos de prueba de competencia, incluyendo demostrar que están listos y dispuestos a sobresalir en el desempeño de un papel mucho más grande que el asignado actualmente, dice Nafde.

Nafde puso esto en práctica muy pronto, cuando se incorporó a Webster Bank en un momento en que la empresa se embarcaba en una fusión a partes iguales con otro banco. Nafde fue elegido desde el principio para dirigir la integración técnica de las dos entidades, una tarea que, según él, le sirvió para demostrar que era más que capaz de asumir responsabilidades de mayor envergadura.

Ese proyecto y otros posteriores demostraron la capacidad de Nafde para liderar iniciativas de transformación y gestión del cambio a gran escala. Nafde señala un momento en el que se le encargó introducir el modelo operativo ágil en la ingeniería de software. En lugar de centrar los esfuerzos de gestión del cambio en esa función concreta, Nafde consiguió el apoyo de la dirección para hacer una propuesta más amplia a la alta dirección con el fin de reorientar todo el marco de entrega de tecnología en torno a prácticas ágiles.

“No me limité a la pequeña caja que me habían dibujado”, dice. “Tienes que ser capaz de influir en el cambio, no sólo en tu propia organización, sino en toda la empresa. Tienes que ser capaz de comunicar, defender y liderar eficazmente el cambio a gran escala”.

Para impulsar con éxito el cambio, los aspirantes a líderes de TI deben ser expertos en forjar relaciones profundas en toda la empresa, especialmente con la alta dirección. Annie Baymiller, vicepresidenta sénior y CIO de Owens Corning, dio prioridad al establecimiento de este tipo de contactos al principio de su carrera, y este enfoque le ayudó a atraer a mentores e influyentes ejecutivos clave.

Baymiller pasó más de seis años en Owens Corning desempeñando funciones de TI a principios y mediados de su carrera, abandonó la empresa para dedicarse durante dos años a la consultoría y, a continuación, regresó al fabricante de materiales de construcción a instancias de un antiguo mentor que, casualmente, era el entonces CIO. Su mentor le dijo que volviera al redil y que le presentarían un plan formal para prepararla como candidata a la sucesión en la dirección de TI.

Una vez de vuelta en Owens Corning, Baymiller y el equipo ejecutivo crearon un mapa de capacidades del CIO, que ayudó a identificar sus puntos fuertes junto con un plan de desarrollo para apuntalar las debilidades tecnológicas y las carencias de liderazgo. Baymiller pasó tiempo inmersa en la estrategia de ciberseguridad y en la gestión financiera y de riesgos, y trabajó incansablemente para perfeccionar habilidades más blandas en áreas como la gestión del talento.

Baymiller afirma que su capacidad para liderar grandes proyectos, demostrada en una de las primeras implantaciones de SAP, fue parte de lo que puso su potencial y trayectoria profesional en el punto de mira de la alta dirección. “Vieron que era capaz de formar un equipo, organizar un trabajo desordenado y conseguir que las cosas se hicieran de forma positiva”, afirma Baymiller, que el año pasado tomó las riendas de Owens Corning de la mano de su antiguo CIO.

Contar con un plan de desarrollo intencionado, especialmente diseñado con la aportación de los altos directivos, fue probablemente lo que más influyó positivamente en su carrera, afirma Baymiller. Contar con la atención y el apoyo de los altos directivos, incluido su antiguo mentor CIO, fue la otra pieza fundamental.

“La gente no puede ayudarte a crecer y desarrollarte si no sabe hacia dónde te diriges”, afirma. “Comprende tus cimientos y cómo encaja todo. Tuve un mentor increíble y si no me hubiera empujado y dedicado tiempo a mi desarrollo, no estaría donde estoy hoy”.

Preparar el curso

No todos los aspirantes a CIO tienen acceso fácil a mentores o redes de CIO tan comprometidos con el trazado de un camino hacia la C-suite, por no hablar de la construcción del conjunto de habilidades adecuado. Para llenar este vacío, CXO Connect, una organización comprometida con la formación y el entrenamiento de altos ejecutivos de TI, ha lanzado un Programa de Certificación Global CIO de 16 módulos diseñado para preparar a los ejecutivos para el liderazgo tecnológico de próxima generación en menos de un año. El programa, de nueve meses de duración e impartido en formato de aprendizaje a distancia síncrono, adopta un enfoque interdisciplinar y está pensado para que los nuevos CIO o aspirantes a CIO se familiaricen con las exigencias del cargo, especialmente con las habilidades interpersonales requeridas a nivel ejecutivo, según Barbara Dossetter, directora general de Servicios de Asesoramiento de CXO Connect.

Frente al énfasis en la tecnología, los participantes aprenden a vender ideas a la junta directiva, desarrollar estrategias, perfeccionar modelos operativos, cultivar relaciones fructíferas, gestionar y retener el talento y profundizar en los aspectos financieros. “TI tiene que mirar hacia el resto de la empresa y comprender la estrategia que sustenta el resto de la empresa”, explica Dossetter. “Enseñamos a los participantes a escuchar y a crear presencia para que, cuando hablen en una sala, la gente escuche y confíe en lo que se dice”.

Grant Hodge, responsable de TI de Viridor, pasó por el Programa de Certificación Global CIO de CXO Connect para cubrir lagunas en su perfil de desarrollo cuando empezó a ascender en el escalafón de TI dentro de la empresa de energías renovables y gestión de residuos. Hodge empezó en Viridor hace más de una década, desempeñando funciones administrativas. Empezó a participar en funciones de soporte informático, hasta llegar a dirigir el servicio de asistencia y gestionar pequeños equipos. Bajo el dominio de un nuevo CIO, la organización de TI fue reimaginada como un socio clave para el negocio y Hodge se metió de lleno en esos requisitos, pasando varios años como socio de negocio y líder de socios de negocio, lo que empezó a abrirle las puertas a funciones directivas de mayor perfil.

“Pude demostrar que conocía el negocio y a la gente, y que estaba dispuesto a asumir nuevas funciones”, afirma Hodge. “Tuve un mentor que me empujó a superar el último obstáculo, y fue entonces cuando las cosas empezaron a cambiar de verdad”.

Ese mismo mentor animó a Hodge a hacer el curso de certificación de CIO para cubrir las lagunas que le quedaban, más concretamente, para ayudarle a aprender a gestionar a nivel ejecutivo. “Es diferente gestionar a nivel ejecutivo: pasas de las tuberías y los cables a utilizar la tecnología para añadir valor a la empresa, y el curso lo explicaba claramente”, explica. “Me enseñó no sólo a ser un CIO, sino a ser un buen CIO”.

Lecciones de los recién llegados

A medida que los nuevos CIO se adentran en el camino hacia la cima, ahora multidisciplinar y centrado en el negocio, deben tener en cuenta una serie de cosas. En primer lugar, independientemente del camino que tomen, lo que en última instancia marcará la diferencia será su capacidad de liderazgo y gestión, no su perspicacia técnica.

“Ahora es el momento de dejar de ser el mejor tecnólogo de la sala y dejar ese papel a otro”, aconseja Dossetter. Eso no significa que los candidatos a CIO deban diluir sus conocimientos de aplicaciones, infraestructura y gestión de servicios o retroceder en la comprensión a fondo de la IA. “Ahora hay que mirar esas tecnologías a través de una lente estratégica“, explica.

Es especialmente importante entender cómo se mueve el dinero a través de la organización e impartir esa sensibilidad al resto de su equipo, dice Heller. “Tu director financiero apreciará que entiendas cuáles son las ramificaciones cuando los márgenes suben o bajan”, afirma. “Aprende cómo gana dinero tu empresa y cómo las TI pueden respaldarlo”.

Tratar de mantener el rumbo es otro error común que puede descarrilar un camino potencial hacia el liderazgo de TI superior. “No agitar el barco es un error”, dice Nafde. “Quedarse demasiado tiempo en un sitio y acomodarse no es bueno”.

Brown, del Boston Medical Center, se tomó a pecho esa carta, navegando por la formación de liderazgo crítico, la experiencia digital y la responsabilidad de P&L en GE y Vanguard, y profundizando en datos, IA/ML y analítica a través de puestos en Capital One y Verizon para completar su pedigrí de CIO. Si bien la adopción de los datos y la IA fue un componente crucial de su hoja de ruta de habilidades, Brown dijo que tuvo cuidado de dejar claras sus ambiciones de CIO para evitar quedar encasillada en una vía de CDO.

Además de asegurarse de que el equipo ejecutivo, los mentores y los patrocinadores comprendían plenamente su deseo de responsabilizarse de los resultados empresariales, Brown aconseja a los aspirantes a CIO que se esfuercen por establecer contactos con sus homólogos, se mantengan en contacto con empresas de búsqueda críticas y busquen puestos en consejos públicos.

Incluso después de una cuidadosa preparación, no hay garantía de que otros compartan la opinión de que uno está preparado para asumir el manto de CIO. “Que no haya llegado hasta ahora demuestra lo empinada que es la montaña”, afirma Brown. “No puedes limitarte a dejar claro internamente al equipo directivo que éste es tu objetivo. Tienes que asegurarte de que están tan implicados como tú en conseguirlo”.