¿Qué frena a los directores de tecnología?

Anurag Dhingra no es ajeno a los retos a los que se enfrentan los directores de tecnología hoy en día.

Según la encuesta State of the CIO 2024, el 43% de los directores de tecnología dependen de otro responsable de TI o de un ejecutivo de la LOB, y sólo el 38% dispone de un presupuesto independiente del de TI, por lo que, como agentes del cambio, pueden encontrarse en una situación difícil.

Entre los obstáculos más difíciles a los que se enfrentó Dhingra en un puesto anterior de director de tecnología estaba el no tener responsabilidades de ejecución y tener que “esforzarse mucho para vender ideas y conseguir la aprobación de las personas que tienen presupuestos y responsabilidades de ejecución”, recuerda.

Demostrar o argumentar la necesidad de innovar es un reto cuando tienes que poner tu peso detrás de una tecnología, dice Dhingra, que ahora es vicepresidente senior de Ingeniería y Director Técnico de Webex. “Estoy obligado a aportar valor”, afirma. “Cuando los directores de tecnología tienen la responsabilidad de la ejecución y no sólo la visión, el trabajo es más fácil”.

Según una encuesta realizada en enero por Gartner, los directores de tecnología se enfrentan a diversos retos a la hora de transformar digitalmente sus organizaciones, como la cultura, la falta de autoridad, la demostración del valor de la innovación y la financiación. Además, los directores de tecnología que llevan menos de cinco años en su puesto son más propensos a citar la política interna como un inhibidor en comparación con los directores de tecnología que llevan entre seis y diez años, según la encuesta, lo que sugiere que los directores de tecnología tardan más tiempo en allanar el camino para un cambio técnico fluido en la mayoría de las organizaciones de lo que requiere el ritmo actual de cambio tecnológico.

Un hallazgo sorprendente fue la falta de dirección por parte del CEO o del consejo de administración, observa Nick Jones, distinguido vicepresidente analista de Gartner y autor del informe How CTOs Can Overcome Internal Roadblocks.

“Obviamente, la estrategia tecnológica y la estrategia de negocio tienen que estar impulsadas en última instancia por la visión de la organización”, dice Jones, “pero fue sorprendente que más de un tercio de los CTO que encuestamos sintieran que no estaban recibiendo una visión y orientación claras”.

La función del director de tecnología también tiene distintos significados según la organización. La función del director de tecnología es muy diversa y abarca desde el director de tecnología que trabaja para el director de información y hace que la organización sea más eficiente, hasta la creación de visibilidad para el futuro y las transformaciones”, afirma Jones.

A continuación, se exponen una serie de factores que impiden a los directores de tecnología cumplir los programas de cambio, y cómo los abordan algunos de ellos.

Demostrar el valor de la innovación

Todas las iniciativas de innovación estratégica deben centrarse en aportar valor empresarial, afirma Alan McIntosh, director de Tecnología de Plexus Worldwide, una empresa global de salud y bienestar valorada en 500 millones de dólares.

“A pesar de los retos a los que se enfrentan los CTO a la hora de demostrar el valor de la innovación, alinear estas iniciativas con resultados empresariales tangibles es esencial para impulsar el éxito y la sostenibilidad en el panorama competitivo actual”, afirma McIntosh. “Al garantizar que los esfuerzos de innovación contribuyen directamente al valor empresarial, podemos demostrar eficazmente el impacto y la relevancia de nuestras iniciativas a las partes interesadas.”

Articular el valor de la innovación no es un reto nuevo, señala Dhingra. Ahora está recibiendo más atención debido al ritmo de la IA, por lo que el cambio está ocurriendo mucho más rápido, explica. “El papel de director de tecnología siempre es difícil porque estás equilibrando las necesidades del negocio actual con la búsqueda de la próxima oportunidad”.

A veces es más fácil mostrar el valor de la innovación de forma incremental. Por ejemplo, “si se nos ocurre una nueva forma de reducir costes siendo más eficientes con el software, no es fácil medirlo”, dice Dhingra. En cambio, demostrarlo con pasos graduales puede facilitar la articulación de la propuesta de valor, sugiere. 

Hacer frente a la cultura y la política interna

Timothy Bates, que ocupó puestos de director de tecnología en General Motors y Lenovo, conoce de primera mano los problemas que puede tener la cultura organizativa para ahogar la agenda del director de tecnología.

Como director de tecnología de una antigua empresa, descubrió que los departamentos estaban divididos en silos “y todos competían entre sí”. Esta cultura dificultaba no sólo la innovación, sino incluso la colaboración y la obtención de financiación, afirma Bates, que ahora es profesor de la Facultad de Innovación y Tecnología de la Universidad de Michigan-Flint.

Es importante que cualquier directivo entienda la cultura de una organización antes de introducir nuevos procesos, y eso lleva tiempo, afirma.

McIntosh, de Plexus Worldwide, afirma que la política interna y cierto grado de burocracia son inevitables para los directores de tecnología que quieren impulsar iniciativas tecnológicas. “Navegar y gestionar esto dentro de una organización requiere un equilibrio de experiencia e influencia para reducir cualquier posible impacto negativo”, afirma.

Los líderes experimentados que llevan mucho tiempo en una empresa “suelen ser expertos en comprender la intrincada red de relaciones, dinámicas de poder e intereses contrapuestos que conforman la política interna y los obstáculos burocráticos”, afirma McIntosh. “La capacidad de aprovechar tu influencia, crear alianzas y establecer la confianza entre funciones puede ayudar a evitar el drama político y fomentar la colaboración”.

Mientras estuvo en GM, Bates hizo precisamente eso en un esfuerzo por aprovechar el potencial de los gemelos digitales. Su enfoque fue ir a cada líder de negocios, explicar su misión y luego comenzar a derribar silos pidiendo una persona de cada unidad de negocio, a la que podría asignar a “equipos sinérgicos.”

“Nos quitamos diferentes etiquetas para derribar silos”, dice. “Nos centramos en la transformación digital y en convertirla en una solución innovadora dentro de GM”.

Aquí, Jones, de Gartner, enfatiza la importancia de las habilidades blandas, especialmente para construir relaciones con los jefes de las unidades de negocio.

“Los grandes CTO son grandes comunicadores y tienen muchas influencias duras y blandas, lo que lubrica el proceso a través de mucho de lo que el CTO tiene que hacer”, dice.

La clave está en saber explicar por qué hacen lo que hacen, afirma Jones.

“La cuestión de alinear la responsabilidad y la autoridad es clave: si eres responsable de algo pero no tienes las manos en la masa… es una pesadilla” que sólo puede resolverse ascendiendo en la jerarquía de liderazgo, afirma.

¿Quién interviene desde la alta dirección?

Esto plantea la cuestión de a quién deben pedir ayuda los directores de tecnología cuando la necesitan. Hay opiniones divergentes sobre si es responsabilidad del CIO o de otro líder mitigar algunos de estos problemas.

“El apoyo más importante que necesitan los CTO es realmente el del CEO o, en mi caso, el del director general de la empresa”, afirma Dhingra, de Webex. “Hay que cultivar ese equipo directivo con un alto grado de transparencia y confianza. Sólo así se pueden debatir algunas de las espinosas cuestiones del equilibrio entre inversión y cultura. Sin eso, a los directores de tecnología les resultará difícil avanzar”.

Incluso con ese apoyo, añade, hay que esforzarse más porque hay que conseguir la participación de más gente. “Tienes que alinear más a los equipos que no dependen directamente de ti”, dice, y ahí es donde entran en juego el desarrollo de habilidades de influencia y aprender a liderar sin autoridad.

En este sentido, Bhawna Singh, CTO de Okta, afirma que establecer relaciones auténticas con un deseo genuino de comprender mejor el negocio, sus equipos y sus compañeros puede ayudar. Además, tomarse el tiempo para aprender sobre las prioridades de otros líderes le permite tomar mejores decisiones, dice.

“No importa si eres la persona más inteligente o con más experiencia de la sala. Si no has establecido una relación con las personas con las que necesitas trabajar, no serás un líder eficaz y no conseguirás resultados eficaces”, afirma.

Cuando los directores de tecnología fijan objetivos claros, proporcionan los recursos y el apoyo necesarios y establecen una cultura de responsabilidad y mejora continua, “desempeñamos un papel clave en el fomento de una cultura de alto rendimiento”, afirma McIntosh.

Sin embargo, a pesar de todos los retos, dado lo intrínseca que es la tecnología en casi todas las organizaciones hoy en día, los directores de tecnología no pueden perder de vista el valor que aportan.

McIntosh subraya la importancia de no ponerse “hipercentrado en aplastar el drama político para conseguir tareas, proyectos y objetivos a corto plazo”.

“No te atasques en la burocracia”, dice. “Nunca pierdas de vista el papel estratégico que desempeñas y el valor que añade la TI para contribuir a los objetivos empresariales generales a largo plazo”.