Al iniciar un programa de transformación, cuando la organización y el equipo que lo gestiona están centrados en los grandes proyectos de la iniciativa, se suelen descuidar algunos aspectos esenciales para el éxito futuro de esta acción. Y, como en todo, un buen comienzo ayuda a garantizar un gran final. Los siguientes ejemplos reflejan algunas experiencias que suelen suceder en los primeros 30 días desde que se estrena el plan. Aunque es esperable que surjan cuestiones, retos y problemas durante toda la vida del programa, empezar con fuerza es el primer paso para llevar a cabo un gran proyecto.

He aquí tres aspectos que parecen sencillos, pero que hay que hacer bien en el primer mes de vida de un plan de transformación.

1. Preguntar al proveedor de la compañía cuál es su plan para los primeros 30 días

El pliego de condiciones enumerará actividades y entregables, pero hay que asegurarse de que en estos primeros 30 días se demandan las cosas más importantes (hay que establecer también cómo llevarlas a cabo). Los detalles del plan no siempre están claramente articulados en los borradores iniciales de los pliegos. Por supuesto, durante esos primeros 30 días, hay que abordar muchas actividades, lo que incluye el perfeccionamiento del plan general del programa. Pero al pedir al proveedor de su compañía que elabore una respuesta, al menos empezará el primer día con un plan de lo que abarcarán los 30 días siguientes y de lo que se espera que se inicie y se complete al principio del programa. Recuerde que ningún plan sigue siendo un plan, pero no es un buen plan.

Consejo profesional: exija al proveedor que proporcione un plan de 30 días como parte del proceso, perfeccione el plan durante el proceso de selección antes de la ejecución del pliego e incluya el primer plan de 30 días en este pliego para que se pueda ejecutar el primer día.

2. Establecer las expectativas del proveedor para los tres primeros meses

Si trabaja con un socio asesor externo, debe recibir una plantilla de plan de dotación de personal tanto para los recursos del proveedor como para los del cliente como parte del proceso de solicitud de propuestas de integración de sistemas. La plantilla completa proporciona mucha información, incluida una visión del talento propuesto, el calendario y el coste estimado.

Como cliente, algunas de las cosas que debe esperar el primer día del programa incluyen que el proveedor proporcione las fechas de inicio y los nombres de todo el personal clave identificado en el proyecto; también que el proveedor se incorpore al programa en los próximos 30 días. Alguien de su equipo se encargará del seguimiento de la incorporación. El proveedor también deberá disponer de fechas de inicio para los recursos que se incorporen entre los días 31 y 60, y confirmar que los recursos para los días 61 a 90 están asignados dentro de su empresa. Hay que establecer con el proveedor la expectativa de que este proceso se revisará cada 30 días a lo largo del programa. Además, como cliente, es preciso tener los recursos identificados y asignados, es decir, libres de otras obligaciones para los días 1 a 60. Y el comité de dirección debe conocer los recursos para los días 61 a 90. Además, el comité directivo debe conocer los recursos que se espera que tenga durante al menos los próximos 12 meses.

Consejo profesional: es preciso incluir los dos primeros pasos en el pliego y asignar también la responsabilidad de informar del estado a alguien del equipo de la oficina de gestión de proyectos (PMO) del cliente durante todo el proceso.

3. Iniciar la PMO y fijar el plan de gobernanza

La gobernanza y el marco del proceso de la PMO deben incluirse en el pliego, idealmente en la asignación de responsabilidades e hipótesis. Los equipos experimentados ya tendrán la PMO y el proceso de gobierno en marcha antes del primer día del programa, pero por desgracia, y con demasiada frecuencia, este no es el caso.

Sea cual sea su situación, el proceso de ejecución, desde el pliego de condiciones hasta la ejecución real, debe transcurrir sin demora. La ejecución dependerá de la experiencia del proveedor, la disponibilidad de recursos y los términos del pliego. La experiencia demuestra la velocidad de la oficina de gestión de proyectos y la ejecución de la gobernanza, definida como velocidad y dirección, y se impulsará con el liderazgo y las expectativas declaradas del cliente.

Hay muchas cosas en las que trabajar con respecto a su oficina de gestión de proyectos, pero algunos de los puntos clave que más importan incluyen:

• Poner en marcha el proceso de gobernanza. Este aspecto se mejorará durante el programa.
• Establecer el registro RAID (riesgos, acciones, problemas, decisiones) : realizar un seguimiento y escalar según sea necesario. Los proveedores pueden aportar sus herramientas y cuadros de mando, pero no espere si puede utilizar Excel o Smartsheet desde el primer día.
• Completar el plan de proyecto integrado inicial: iniciar el proceso de mantenimiento del plan de proyecto integrado.
• Comenzar a elaborar informes de estado: al principio serán anémicos, pero hay que empezar por algún sitio para mejorar los informes.
• Revisar, cuando proceda, modificar la gestión financiera del programa y la consecución del caso de negocio, así como habilitar los procesos de seguimiento.

Consejo profesional: incluir y describir claramente estos pasos en la matriz de responsabilidades del pliego y hacer referencia a los temas en la sección de supuestos. Asignar un recurso financiero interno para gestionar y prever las finanzas del programa junto con el recurso del proveedor.

Conclusión

Todos los puntos mencionados anteriormente, y muchas otras tareas importantes, deben realizarse dentro del programa. Estar preparado para aprovechar al máximo los primeros 30 días de este garantizará disponer de los procesos y el plan necesarios para ejecutar el resto del proyecto. Los miembros del comité directivo son el consejo de administración del programa de transformación, así que hay que esperar que el equipo del programa se gestione como una empresa. El directivo que ‘patrocina’ el plan debe incluir estos puntos en los temas de conversación con el gestor principal del proyecto, y el gestor del programa debe considerar este contenido como un útil repaso.