Pasos esenciales para maximizar el éxito de sus proyectos ERP

Los fallos en los sistemas ERP pueden costar millones, manchar la reputación e incluso provocar cambios en la dirección. Entonces, ¿por qué tantos proyectos siguen careciendo de una supervisión ejecutiva significativa? Dado que la mayoría de los programas ERP se salen considerablemente del presupuesto, es hora de que los altos directivos se replanteen su papel.

La supervisión ejecutiva de los programas ERP es obligatoria y una práctica habitual en el sector, especialmente en las empresas en las que los altos directivos son responsables del éxito o el fracaso del programa. El equipo directivo desempeña un papel esencial, desde la aprobación del caso de negocio y la asignación de millones de dólares hasta la priorización del programa ERP frente a otras iniciativas de la empresa. Sus decisiones influyen directamente en la dirección, el éxito y el futuro de la empresa.

A continuación, analizamos el riesgo de la supervisión ejecutiva, su impacto en su programa ERP y cómo los ejecutivos pueden mitigar este riesgo en sus programas centrándose en unas pocas áreas clave.

El riesgo de una supervisión deficiente

Los programas de ERP representan una inversión significativa, que a menudo se aprueba a nivel directivo. A pesar de esta gran visibilidad, estos proyectos siguen siendo susceptibles de fracasar. Desde la aparición de las tecnologías ERP, han tenido una larga y documentada historia de sobrecostes, plazos prolongados y frecuentes fallos.

Una supervisión insuficiente aumenta la probabilidad y la magnitud de los excesos presupuestarios y los retrasos en los proyectos. La experiencia demuestra que los costes de los programas ERP pueden aumentar entre un 8% y un 14% durante la fase de diseño. Sin embargo, debido a la ampliación del alcance y otros factores de erosión del valor, los costes pueden acabar aumentando en un 50% o más. Otros estudios académicos han indicado que la percepción de la singularidad de los procesos de la empresa a menudo conduce a excesos de costes aún mayores.

Hemos visto casos con nuestros clientes en los que la falta de supervisión por parte de los ejecutivos ha dado lugar a importantes sobrecostes y fallos en los programas. Por ello, los ejecutivos deben colaborar con el equipo del proyecto en cinco áreas clave para ayudar a paliar esta falta de supervisión.

1. Gestión financiera: los ejecutivos deben prever al menos tres medidas: gasto frente a presupuesto, consumo de contingencias y una previsión financiera compartida para la finalización de la fase y del contrato.
2. Gestión del alcance del proyecto: Las actualizaciones del estado deben incluir los cambios en el alcance con respecto a la estimación original y la previsión financiera de cómo esos cambios afectarán tanto al presupuesto del programa como a los costes operativos posteriores a la puesta en marcha.
3. Gestión de riesgos: Los ejecutivos deben recibir un informe sobre los riesgos críticos que afectan a la ruta crítica del programa. Este informe debe incluir medidas de mitigación de riesgos, la probabilidad de que se materialicen y el impacto potencial en el programa si se materializan.
4. Decisiones clave: Se debe crear y mantener un inventario de las decisiones clave a lo largo del programa, garantizando la alineación entre el equipo ejecutivo, la dirección del programa y los responsables de la integración del sistema. Este inventario debe responder a preguntas como qué se ha logrado y qué se debe hacer a continuación.
5. Participación de las partes interesadas: Es el motor de la transformación, y el equipo de supervisión ejecutiva necesita una imagen transparente de las medidas cuantitativas y cualitativas de la participación de las partes interesadas a lo largo del programa. Esto incluye la presentación de informes adecuados sobre la estrategia, las actividades principales, el presupuesto, el gasto de recursos, los planes, las tasas de participación y los resultados. Los ejecutivos también deben comparar la participación de las partes interesadas que se ha comunicado con lo que observan en sus respectivas áreas de responsabilidad.

Seguir el ejemplo

El proceso de supervisión ejecutiva del ERP es más que una diapositiva de PowerPoint en la presentación de un proveedor. Implica un debate en profundidad, negociaciones y documentación formal en términos contractuales. En un programa durante la fase inicial de una transformación de varios años, la participación de los ejecutivos permitió al equipo del proyecto gestionar con éxito los retos y riesgos relacionados con el alcance, al tiempo que se mantenía el presupuesto y el calendario. La alta implicación de los ejecutivos permitió a la dirección del programa centrarse en la ejecución, elevando solo los asuntos importantes para la intervención de los ejecutivos, incluida la gestión de conflictos con otros programas internos que suponían un riesgo. Al elevar este riesgo a través de la gobernanza ejecutiva, se mitigó la amenaza, lo que permitió al equipo del proyecto continuar según lo previsto.

En otro caso, la gobernanza ejecutiva ayudó a abordar importantes excesos presupuestarios y retrasos en el calendario causados tanto por decisiones del cliente como por problemas de rendimiento de los proveedores. El proceso de gobernanza permitió a los altos ejecutivos del cliente diferenciar entre los costes propios del cliente y los déficits de rendimiento de los proveedores. Con esta información, se mantuvieron conversaciones informadas entre los máximos responsables, lo que dio lugar a que el proveedor asumiera toda la responsabilidad por sus problemas de rendimiento. La supervisión ejecutiva y la participación activa garantizaron que todas las partes se responsabilizaran de sus acciones y de los resultados posteriores.

Estos son dos ejemplos de programas en los que el proceso de supervisión ejecutiva establecido benefició al programa y a la empresa.

Conclusión

Una gobernanza eficaz es la piedra angular de una implementación exitosa de ERP. Garantiza que los proyectos estén alineados, que los equipos internos y los proveedores rindan cuentas y que se cumplan los objetivos del proyecto. Para los CIO y los líderes digitales, tratar la supervisión ejecutiva como una función de gobernanza formalizada, y no como un punto de control ad hoc, puede marcar la diferencia entre el éxito de la transformación y la disrupción en toda la empresa.