Ochos duras verdades que los CIO deben aprender a aceptar

Ningún CIO espera que su trabajo sea sencillo o que esté exento de decisiones difíciles. Tampoco espera salirse con la suya en todo momento, ya que los días del liderazgo de tipo ‘ordeno y mando’ sobre todas las decisiones técnicas han quedado atrás. Los directivos de TI lo entienden; sin embargo, siguen encontrándose con muchas circunstancias frustrantes y realidades que desearían que no fueran así. Sabemos que es cierto, porque les hemos preguntado. He aquí ocho duras realidades del escenario de las TI que los CIO deben aprender a aceptar y algunos consejos sobre cómo hacerlo.

1. No hay suficiente dinero para una base de datos que impulse la IA

CEO, CIO, CTO y otros directivos continúan persiguiendo proyectos de IA a un ritmo febril. La encuesta Impact of Technology in 2025 and Beyond (Impacto de la tecnología en 2025 y más allá) de la organización profesional IEEE reveló que el 58% de los líderes tecnológicos empresariales creen que la IA será el área tecnológica más importante en 2025, muy por delante de cualquier otra tecnología.

Esta tendencia está impulsando el gasto en IA, pero no hay recursos financieros suficientes para poner en orden la ‘casa de los datos’, dice Ted Schadler, vicepresidente y analista principal de Forrester Research. “Los CIO tienen que aceptar que su presupuesto actual no les permite realizar el trabajo de transformación de datos que es necesario”, subraya.

Igual de difícil es que los CIO acepten que tendrán que pedir ese dinero, y convencer al director general, al director financiero y al consejo de administración para conseguirlo. “Tendrán que encontrar la manera de involucrar al director financiero en una conversación sobre financiación”, continúa Schadler.

2. En realidad, no hay suficiente presupuesto global

Nunca habrá dinero suficiente para hacer todo lo que la empresa quiere, dice Marc Tanowitz, socio director de la práctica de asesoramiento y transformación de la empresa de servicios digitales West Monroe. “Los CIO tienen que aceptarlo porque es la realidad con la que viven”, añade.

Pero los CIO inteligentes han aprendido no sólo a aceptar esa verdad, sino a sortearla, explica. “Los grandes CIO siempre dicen sí a lo que la empresa quiere, pero también comunican: ‘Aquí están las implicaciones: podemos hacer esto [el proyecto que se quiere], pero hay que estar de acuerdo en no hacer estas otras cosas”, explica Tanowitz.

3. Se culpará al área de TI incluso cuando no pueda entregarlo todo

Los CIO no sólo se enfrentan a demandas que superan los fondos disponibles: deben lidiar con asumir la culpa por quedarse cortos o quedarse atrás con respecto a las expectativas de resultado que tiene el área de negocio, dice Jenica McHugh, directora general de la práctica de estrategia y asesoramiento tecnológico de Accenture.

“Puede que sea una verdad dura o simplemente desafortunada, pero parece que se culpa a TI por el hecho de que no puede ofrecer todo lo que la empresa quiere. La empresa puede decir que no está obteniendo el retorno de la inversión que esperaba o que TI es demasiado lenta. Pero cuando trabajo con clientes, es muy raro que encuentre una organización de TI que sea mucho peor que sus homólogas. Lo normal es que sean bastante buenas. Más bien sucede que las expectativas de TI no son razonables”.

Para evitar ese escenario, McHugh dice que los CIO tienen que mejorar en la gestión de las expectativas. “Por eso se presta tanta atención a aspectos como la transparencia financiera, para poder vincular los servicios de TI a la financiación que reciben, de modo que todo el mundo disponga de la información necesaria para mantener una conversación sobre las compensaciones entre coste y valor”, explica.

Por ejemplo, un CIO al que se le asigna la tarea de reducir los costes un 10% debe preguntarse “qué servicio quiere ‘rebajar’ la empresa para reducir los costes”; la empresa debe tener claras las compensaciones y no culpar a TI de los resultados.

“La empresa tiene más control sobre el coste de TI de lo que normalmente se acepta”, añade McHugh, “porque en última instancia TI es una organización de servicios y el volumen de costes va a estar alineado con el volumen de servicios y el nivel de servicios que presta”.

4. Saber que el cambio es constante y nunca es suficiente

Los CIO hablan a menudo de que el cambio es constante, de que el ritmo de ese cambio se está acelerando y de que ellos, sus colegas y sus organizaciones deben estar preparados. Pero lo más probable es que no lo estén, a pesar de los esfuerzos de los directivos de TI. “Sólo hay una cosa de la que un CIO le dirá que está harto, y es del cambio. Hay tantos cambios que no pueden seguir el ritmo. Es una verdad inmutable que siempre vas a tener un montón de cambios y no tendrás suficiente visibilidad sobre ellos”, señala Tanowitz.

Otro hecho difícil: “Nadie se preguntará si el área de TI puede gestionar todo ese cambio”, afirma. “Así que los CIO tienen que ser capaces de incorporarlo a su trabajo. Los directivos de TI a los que les va bien con el cambio son los que pueden desglosar los cambios y encajarlos en las cosas que ya están haciendo. Tienen que ser realmente buenos en ese ejercicio de parar-empezar-continuar. Puede que aún no vayan por delante, porque no saben cuál es el próximo cambio. Pero saben que no pasa nada. Sólo tienen que ser capaces de abordarlo”.

5. La tecnología que se gestiona fuera del área de TI siempre será un problema

“Siempre habrá tecnología que gestionen recursos ajenos a la organización de TI, recursos que han incorporado esa tecnología para satisfacer algún tipo de necesidad empresarial. Esa es la cruda realidad”, afirma Erica Hausheer, vicepresidenta senior y CIO de la empresa de software Teradata. “El ritmo del cambio, la omnipresencia de la tecnología en el trabajo y en la vida personal de cada uno y los conocimientos tecnológicos de las nuevas generaciones significa que la tecnología gestionada fuera de la organización de TI continuará. Así que intentar luchar contra ello, intentar meterlo todo en TI, no merece la pena”.

Sin embargo, Hausher dice que no llama a esta tecnología ‘TI en la sombra’, ya que considera que el término desvirtúa el hecho de que TI debería colaborar con los equipos de negocio que despliegan la tecnología para que juntos puedan gestionar los riesgos y “hacer lo correcto para la empresa”. “Parte de esa tecnología estará bien, pero otra puede plantear más riesgos operativos y de seguridad de los que nos sentimos cómodos, y ésas son las que queremos perseguir”, indica. “No creo que intentar abordarlo todo sea un buen planteamiento. Intentar colaborar para gestionar el riesgo es la forma de abordarlo”.

6. El mundo funciona con “software desarrollado a toda prisa y, en gran medida, sin probar”

Hace décadas, Steve Wilson desarrolló el software del primer desfibrilador implantable. Tenía 40.000 líneas de código, que tardó 25 años/persona en escribir y 10 años/persona en probar. “Ahora, 30 años después, tenemos una bombilla conectada a Internet, y no hay ninguna razón para hacerlo, salvo que mola, y que tiene 500.000 líneas de código”, dice Wilson, que hoy trabaja como vicepresidente y analista principal en Constellation Research.

Estos dispositivos conectados y el mundo digital en su conjunto funcionan con millones y millones de líneas de código que no se han sometido al mismo desarrollo y revisión rigurosos que los que hacían funcionar aquel primer dispositivo médico, según Wilson. “Los directores de sistemas presiden un mundo de software escrito a toda prisa y en gran medida sin probar”, explica Wilson. “Tenemos sistemas de software que no entendemos, no son predecibles, no están debidamente probados, y no creo que eso sea aceptable”.

Se trata de un estado especialmente problemático cuando se trata de inteligencia artificial, y en particular de redes neuronales, dado que se utilizan para impulsar sistemas como los vehículos autónomos. Wilson afirma que este mundo de “software escrito a toda prisa y en gran medida sin probar” crea numerosos riesgos, entre ellos una mayor probabilidad de que se produzcan ciberataques en la cadena de suministro de software.

Hacer frente a esto puede parecer desalentador, pero Wilson dice que los CIO tienen algunos remedios. “Tenemos que probar mucho más. Tenemos que ser compradores de tecnología más críticos: insistir en el historial de pruebas. Pregunte por el ciclo de vida del desarrollo de software. Buscar pruebas independientes para el software antes de que salga al mercado. Esté atento a las afirmaciones de marketing sobre aprendizaje profundo y redes neuronales porque, francamente, para mí, un nuevo producto con tecnología de redes neuronales no es una característica, sino un error potencial”, afirma. “Los CIO también deberían preguntarse: ¿esto es realmente nuevo? ¿De verdad quiero comprar la versión 1.0 de un sistema de inteligencia artificial?”.

Wilson dice que entiende que estos son pasos difíciles de dar para los CIO, dada la “enorme presión comercial y económica” a la que están sometidos para utilizar la tecnología emergente para ofrecer rápidamente resultados empresariales. También entiende que los CIO no pueden resolver esto solos. “Es un problema de mercado y de socialización”, añade. Así que también tenemos que mirarnos a nosotros mismos y preguntarnos: “¿Queremos movernos rápido y romper cosas cuando las consecuencias de romper el software hoy en día son casi ilimitadas?”.

7. Salir de la zona de confort es fundamental para el trabajo

El ritmo del cambio, la cantidad de tecnología introducida y gestionada por las unidades de negocio e incluso los trabajadores individuales, el nivel de riesgo que la organización está de acuerdo en asumir con la nueva tecnología… todo esto empuja a los CIO fuera de su zona de confort, dice Schadler.

“Como CIO, se te pedirá que hagas cosas con las que no te sientes cómodo, o para las que no estás preparado o, a veces, capacitado. Te empujarán fuera de tu zona de confort”, afirma. “Es una sensación común que tienen los CIO; no es un caso aislado ni mucho menos”.

Por ejemplo, recuerda que a muchos CIO se les pide que incorporen tecnologías de IA que prometen mejoras de eficiencia y productividad sin apenas pruebas de que puedan aportar los beneficios esperados, y a menudo se les pide que lo hagan sin financiación adicional para ejecutar el proyecto.

Schadler aconseja a los CIO que vivan con ello. “Creo que la aceptación está en el corazón de todas estas cosas, pero después hay que tomar algunas decisiones”. Añade que estos directivos pueden tomar medidas para disminuir la incomodidad (y el riesgo) de tales situaciones, primero reconociendo que no están solos. Añade que los expertos en privacidad, riesgo y seguridad suelen ser buenos compañeros en este sentido.

También lo son terceras partes, como proveedores de servicios y empresas de consultoría, porque suelen aportar una gran cantidad de experiencias y lecciones aprendidas. “Tráigalos como asesores suyos y de la empresa, para que intervengan en la conversación y resuelvan los problemas”, recomienda. Y “cambie su comodidad para asumir riesgos que no violen los principios corporativos, pero que amplíen la capacidad de ejecución de su equipo”.

8. La colaboración sigue siendo una asignatura pendiente

A pesar de la necesidad de cooperación y colaboración para tener éxito, Kellie Romack, directora de información digital en ServiceNow, dice: “Todavía hay demasiadas personas trabajando en silos. Cuando hablo con compañeros del sector, estos son uno de los mayores retos y, normalmente, la principal razón por la que las cosas se desvían de su curso. Ocurren cuando la gente intenta actuar con rapidez sin dedicar tiempo a conectar los puntos, o cuando las grandes iniciativas se planifican y financian a través de departamentos individuales sin colaboración”.

Los CIO pueden contrarrestarlo sirviendo “de tejido conectivo para la transformación”. “Tenemos que saberlo todo sobre las unidades de negocio a las que servimos, para poder tener una visión de conjunto y ser ese elemento unificador”, afirma. “Por ejemplo, es importante que los CIO trabajen con su director financiero para comprender la hoja de ruta de las finanzas y el presupuesto, determinar dónde la tecnología puede resolver los problemas de negocio e identificar a otras partes interesadas que deberían desempeñar un papel y dar un aporte crítico”.