Ocho razones por las que las transformaciones digitales aún fracasan

Se podría pensar que los líderes de TI ya tendrían dominado toda la operativa de transformación digital, dado que las organizaciones han estado implementando iniciativas durante varios años. Pero estarían equivocados.

Muchos de los problemas que las organizaciones han enfrentado al implementar nuevos procesos continúan acosándolas.

“Las cosas fáciles se han hecho y las que quedan son difíciles”, como tener que lidiar con “las partes humanas”, dice Stephanie Woerner, científica investigadora principal y directora del Centro de Investigación de Sistemas de Información (CISR) en la Escuela de Administración Sloan del MIT.

Según la investigación de 2023 del CISR, las empresas deben centrarse en dos áreas para estar preparadas para el futuro: la eficiencia operativa y la experiencia del cliente. “Sin embargo, estar preparadas para el futuro es siempre un objetivo en movimiento; las empresas deben desarrollar continuamente sus capacidades y generar nuevo valor a partir de lo digital”, incluido el uso de nuevas tecnologías como la IA generativa, la tecnología regulatoria y la tecnología climática, afirma la investigación. 

He aquí ocho razones por las que las transformaciones digitales siguen fracasando.

Desaprovechando el problema de las personas

La fatiga digital en las transformaciones en curso es real. La gente está cansada y quiere volver a sus antiguos flujos de trabajo, dice Woerner. Si bien este malestar también podría deberse a un error de arquitectura por parte de TI, “todas estas transformaciones se reducen a la gestión del cambio“, dice.

“La gente se entusiasmó mucho con la idea de ‘Vamos a transformarnos’”, expone Woerner, pero cree que parte del problema radica en los líderes que “no tuvieron la disciplina para tomar decisiones difíciles desde el principio” para obtener la aceptación de los empleados.

Ranjit Varughse, CIO de la empresa de pintura y equipos automotrices Wesco Group, está de acuerdo.

“El primer desafío es lograr que los equipos acepten la transformación digital desde el principio. Las personas son criaturas de hábitos, lo que hace que muchas duden en cambiar sus sistemas y procesos existentes”, afirma. “Sin una estrategia clara de gestión del cambio para alinear a un equipo, las implementaciones de ERP en particular pueden ser lentas, estancarse o incluso fracasar por completo”.

Mark Wei, cofundador de la empresa australiana de plataforma de datos inmobiliarios PropertySensor, dice que anteriormente dirigió iniciativas digitales tanto en Philip Morris como en Mercedes, y que un problema común es la falta de voluntad de las personas para cambiar los flujos de trabajo.

“En Mercedes, gastamos millones en un sistema de inventario para concesionarios que nadie usaba. La tecnología era sólida, pero nos perdimos algo crucial: los concesionarios habían desarrollado sus propias soluciones alternativas durante décadas”, dice Wei. “No se resistían al cambio, estaban protegiendo los flujos de trabajo que realmente funcionaban”.

La transformación digital no es un problema tecnológico, se trata de entender cómo trabaja la gente en realidad, no cómo creemos que debería trabajar, dice Wei. “En PropertySensor, descartamos nuestra primera versión después de darnos cuenta de que los agentes inmobiliarios necesitaban soluciones móviles, no paneles de control de escritorio”, dice.

“El dinero rara vez resuelve estos problemas”, añade Wei. “He visto fracasar proyectos de 50 millones de dólares mientras que iniciativas de 500.000 dólares transformaban departamentos enteros. ¿La diferencia? Entender el elemento humano antes de tocar la tecnología”.

Para que las transformaciones digitales funcionen desde una perspectiva cultural, es necesario que los líderes de una organización adopten o fomenten el cambio, afirma Michael Corrigan, director de TI de World Insurance. Sin embargo, “tener esa mentalidad de fomentar la colaboración y garantizar que todos comprendan y apoyen la transformación es algo que es mucho más fácil de decir que de hacer”, admite.

Corrigan ha visto a empresarios tan concentrados en sus “trabajos cotidianos” que a menudo no comprenden que el éxito de un proyecto “requiere su voz, su apoyo y su contribución de tiempo. Eso suele ser algo ajeno a la gente del mundo empresarial”. Muchos no entienden por qué la empresa tiene que participar y por qué el departamento de TI no puede hacerlo todo, señala.

“Hay que cambiar la cultura, y el cambio cultural es muy difícil para muchas organizaciones”, afirma.

“Personas, procesos y tecnología” es una frase que utilizan con frecuencia los líderes tecnológicos cuando hablan de los elementos críticos de una transformación. “Pero el verdadero foco debería estar en las personas, las personas y las personas”, afirma Megan Williams, vicepresidenta de Estrategia y Transformación Tecnológica global de TransUnion. “Si bien la arquitectura y las soluciones tecnológicas son el núcleo de la transformación, la falta de gestión del cambio y de reconocimiento del cambio cultural necesario para la transformación casi siempre se cita como la principal razón del fracaso”, señala. 

Williams cita una investigación reciente de la firma de gestión del cambio Prosci, que concluye que las organizaciones con una estrategia clara de gestión del cambio tienen seis veces más probabilidades de lograr sus objetivos de transformación que aquellas con prácticas deficientes de gestión del cambio. “Básicamente”, dice, “una gestión del cambio eficaz aumenta significativamente las posibilidades de que una iniciativa de transformación tenga éxito”.

No se trata de datos

Un elemento fundamental del éxito digital se reduce a disponer de datos sólidos. La falta de datos de calidad y de accesibilidad son formas seguras de estancamiento o fracaso de las iniciativas, afirma Evan Huston, director Digital y director de Tecnología del fabricante de colchones Saatva.

Profundizando más, Huston cita conjuntos de datos incompletos o inexactos, que pueden dificultar el análisis y la toma de decisiones; formatos y estándares de datos inconsistentes, que pueden impedir la integración y el análisis; y acceso restringido a datos críticos, que puede retrasar proyectos y limitar la información.

Saatva se enorgullece de su buen servicio al cliente, afirma, y ​​una de las iniciativas digitales de la empresa es proporcionar a los clientes información precisa sobre el estado de entrega de sus pedidos. Esto requiere la detección de la ubicación de la mercancía en tiempo real, lo que depende de datos precisos.

“Sin embargo, esta iniciativa digital se ve amenazada porque utilizamos proveedores de servicios de entrega externos que varían en su uso de la tecnología”, afirma Huston. “Algunos proveedores tienen camiones con GPS y otros no. Por lo tanto, una parte de la flota no está visible para nosotros”, lo que significa que hay datos incompletos. La integridad de los datos también es un problema porque los datos que recibe Saatva vienen en una variedad de formatos y deben estandarizarse en un almacén, afirma.

“En algunos casos, los datos existen pero no están disponibles desde la fuente raíz porque no están habilitados para la nube”, lo que nos lleva al problema del acceso, señala.

Cuando este es el problema que pone en entredicho su iniciativa digital, dice Huston, una solución es “orientar el enfoque de la iniciativa hacia los datos subyacentes en lugar de hacia las características”. Y añade: “Por supuesto, esto aumentará el coste de obtener valor para el cliente y puede cambiar las matemáticas detrás de la priorización general”.

Wei ha visto proyectos de transformación “fracasar espectacularmente”, a menudo debido a problemas con los datos, y dice: “Los fracasos me enseñaron más que los éxitos”.

Wei afirma que el mayor desastre del que fue testigo fue en Philip Morris. “Intentamos implementar una plataforma de análisis de ventas global. [Parecía] perfecta en el papel, pero no tomamos en cuenta que los equipos regionales utilizaban diferentes métricas de ventas”, recuerda Wei. “Algunos mercados registraban las ventas diarias, otros, mensualmente. Los datos eran incompatibles y el proyecto se vino abajo después de gastar millones de dólares”.

Subestimar la importancia de la documentación

En medio de una transformación digital, la documentación eficaz es un elemento crucial, aunque a menudo subestimado, para el éxito, afirma Kumud Kokal, director de TI de Farmer’s Business Network. “El mantenimiento y la actualización constantes de los documentos durante todo el proceso de implementación pueden ser una tarea importante y exigente”, afirma. “Sin embargo, descuidar este aspecto puede conducir al fracaso”.

El mayor riesgo en la transformación digital es la mala documentación, que a menudo conduce a una mala configuración del sistema, coincide Krishna Yadamakanti, vicepresidente de Sistemas Empresariales y Operaciones del fabricante de equipos médicos Shockwave Medical.

“La falta de elementos, como diagramas de arquitectura técnica o una falta de supervisión técnica adecuada para garantizar que los requisitos comerciales se implementen con precisión, pueden hacer que los proyectos se descarrilen”, afirma. “Realizar pruebas exhaustivas es crucial para validar las configuraciones y garantizar una implementación sin problemas en los sistemas interconectados, un paso fundamental para mitigar el riesgo”.

Pasando por alto la importancia de los objetivos y las métricas

En relación con esto, Kokal añade que “los objetivos no escritos son fantasías”.

Para garantizar la alineación entre todas las partes interesadas, Kokal recomienda tener puntos de referencia y métricas de éxito claramente documentados, como el porcentaje de requisitos cumplidos, el tiempo ahorrado y la cantidad de errores o incidentes posteriores a la implementación.

“Una práctica recomendada no negociable es garantizar la claridad de los objetivos empresariales y los casos de uso que la empresa está resolviendo”, afirma. “Por ejemplo, al implementar un sistema ERP financiero, el objetivo principal de mi organización era mejorar nuestros procesos financieros en múltiples áreas. Esto se comunicó de manera eficaz, lo que garantizó que todo el equipo estuviera alineado durante toda la transformación”.

Las organizaciones también deben considerar la longevidad de los cambios tecnológicos después de su implementación, dice Kokal. “Para evitar el estancamiento y mantener la competitividad dentro de la industria, lo ideal es que la tecnología tenga una vida útil mínima de tres a cinco años, momento en el cual es necesario reevaluar los objetivos comerciales y si la tecnología los está cumpliendo”.

Falta de patrocinio ejecutivo

Sin el apoyo adecuado o un líder de proyecto, las iniciativas digitales tienen pocas posibilidades de éxito. “Sin un fuerte apoyo ejecutivo, los proyectos pueden carecer de recursos, priorización y las aprobaciones necesarias”, afirma Huston de Saatva.

Además, los proyectos sin respaldo ejecutivo pueden tener dificultades para conseguir financiación. La falta de liderazgo también puede generar resistencia por parte de las partes interesadas clave, afirma.

“Una vez trabajé en una organización en la que un grupo de directivos pensó que sería una gran idea crear una aplicación”, recuerda Huston. “Comenzó como un proyecto de hackathon y algunas personas lo siguieron adelante a partir de ahí por la pasión que había detrás. Pero nunca despertó el interés de ningún ejecutivo en particular y, finalmente, la aplicación se desmanteló”.

Esto requiere que cada iniciativa tenga un patrocinador ejecutivo durante el ciclo de planificación anual, dice Huston. Esto significa tener “una sola persona responsable del proyecto”, dice. “Si nadie está dispuesto a ser el patrocinador, hay que acabar con el proyecto”, porque eso indica que el resto del equipo ejecutivo sólo apoya pasivamente el esfuerzo.

“Tiene que haber un liderazgo eficaz y un compromiso de los líderes empresariales y de TI”, afirma Corrigan de World Insurance. “La empresa tiene que comprender el alcance y aceptar los plazos, los resultados y los costos. Si no hay un acuerdo en cualquiera de esos tres aspectos, será muy difícil que el proyecto sea exitoso”.

Esto se debe a que el departamento de TI tendrá los resultados incorrectos, fondos insuficientes (o excesivos) y demasiado tiempo si no se establecen plazos. “Vemos que muchos [proyectos] fracasan porque intentamos hacerlos de la manera más rentable posible”, afirma Corrigan, “pero también fracasan muchos cuando no hay un cronograma establecido y no se comunica continuamente en qué etapa se encuentra con los resultados y las partes interesadas de la empresa”.

Comunicación ineficaz

Puede que parezca básico a estas alturas, pero muchas organizaciones aún no promueven el valor de una comunicación clara durante las iniciativas digitales.

En algunos casos, la falta de una buena comunicación significa que el término “entrada en funcionamiento” de un proyecto puede ser a menudo una condición mal definida o subjetiva, afirma Varughse de Wesco Group. Para tener éxito, es fundamental definir claramente las condiciones de “entrada en funcionamiento” para completar un ciclo de transformación completo, subraya.

“Cree un cronograma para la etapa posterior a la implementación para definir condiciones claras para el día 1, 30, 60 y 90”, aconseja Varughse. “Por ejemplo, ‘el día 1 puedo enviar el producto’. Si el producto no se puede enviar, no hay puesta en marcha. Un panel de control de estos procesos críticos, al que puedan acceder todos los equipos, elimina la subjetividad y evita cualquier riesgo para el resultado final”.

Williams, de TransUnion, señala que, a menudo, los fracasos “son consecuencia de intentar hacer demasiado y demasiado rápido. Las partes interesadas, los líderes y los clientes esperan resultados rápidos que demuestren que los esfuerzos valen la inversión”, afirma. “Pero las iniciativas de este tamaño y alcance no se producen de la noche a la mañana”.

Aquí es donde entra en juego la comunicación: es de vital importancia que los líderes tecnológicos de alto nivel equilibren la satisfacción de las partes interesadas con el progreso, al mismo tiempo que se preparan para organizarse en torno a la entrega y mantener a las partes interesadas informadas, dice Williams.
“Los equipos deben comprender los beneficios de la transformación y recibir una comunicación constante sobre el progreso y las decisiones clave”, afirma Kokal. Haciéndose eco de otros, afirma que ignorar la gestión del cambio, especialmente el factor “¿Qué gano yo con esto?”, también puede poner en peligro el éxito de la iniciativa.

No existe un marco de gobernanza

Corrigan enumera todos los riesgos de no tener un marco de gobernanza: no hay un alcance de proyecto claramente definido, no hay requisitos, no hay nadie designado como responsable de las métricas en ambos lados, no hay un cronograma esperado y no hay transparencia en los costos.

Tener un marco de gobernanza cuando un proyecto recién comienza ayudará a TI a gestionar el riesgo y garantizar que la iniciativa resolverá cualquier problema que la empresa esté buscando resolver, siempre que se establezcan “una visión clara, una responsabilidad clara y objetivos claros”, dice Corrigan.

Los proyectos digitales también pueden verse afectados si no se prioriza e integra la seguridad desde el principio. A menudo, se tiende a poner el foco en el potencial apasionante de las nuevas tecnologías en lugar de garantizar un marco de seguridad sólido. Descuidar esto puede aumentar la probabilidad de que surjan vulnerabilidades con el tiempo.

No conocer su mercado

Las transformaciones digitales tienen una vida útil corta, señala Varughse. “Si una organización está atascada en una gobernanza excesiva y múltiples aprobaciones de proyectos, eso puede obstaculizar su progreso a largo plazo”.

Al igual que Williams, afirma que es importante mostrar constantemente mejoras a los consumidores. “Si no ven avances regulares, es posible que pasen al siguiente objeto brillante”.

Hoy en día, también es fundamental que las empresas “se relacionen con nuestros grupos demográficos más jóvenes de una manera significativa, comprendan sus necesidades y se mantengan a la vanguardia en términos de tendencias y preferencias”, afirma Varughse. “Sabemos que nos desafían constantemente para que presentemos el próximo producto innovador y simplemente no podemos permitirnos decepcionarlos”.

Antes de iniciar una iniciativa digital, observe cómo trabaja su personal, aconseja Wei de PropertySensor. “No cómo deberían trabajar, no cómo sus consultores creen que trabajan, sino sus rutinas diarias reales”, enfatiza. “La mejor tecnología mejora los comportamientos existentes en lugar de forzar otros nuevos”.

La resistencia del sector inmobiliario a la transformación digital no es terquedad, sino un instinto de supervivencia, sostiene Wei. “En un campo en el que un detalle pasado por alto puede costar millones, la gente se queda con lo que funciona. Nuestras transformaciones exitosas se produjeron cuando respetamos esta realidad en lugar de luchar contra ella”, afirma Wei. “Creo que esto se puede trasladar perfectamente a muchas otras industrias, no solo al sector inmobiliario. Hay que saber qué se está transformando digitalmente antes de intentarlo”.