“No hay decisión comercial en SAS que no aproveche nuestra propia tecnología”

Cinco años al pie del cañón en la industria tecnológica, dado el acelerado ritmo de desarrollo y evolución, son un mundo. Jay Upchurch, vicepresidente ejecutivo y Chief Technology Officer (CIO, por sus siglas en inglés) de SAS desde el pasado 2019, es gran conocedor de ello. “En el último lustro han cambiado muchas cuestiones. Cuando yo entré en el cargo -reflexiona- había ciertas cosas que estaban sucediendo y con las que tuve que lidiar; hoy en día puedo decir que de alguna manera han formado parte de nuestro progreso como compañía”.

El mayor reto, confiesa en entrevista para CIO España, tuvo que ver con inclinar la postura de TI hacia el negocio. El propósito de esta maniobra llevó a la división que capitanea a convertirse en un proveedor de servicios. “Hicimos una inversión muy intencional para realinear cómo estábamos organizados y aportar así más servicios específicos a la empresa”. Su mantra, continúa, es definido globalmente y ejecutado localmente; “queremos asegurarnos de que nuestra tecnología se ejecuta localmente con la suficiente precisión para mantener la coherencia con la misión empresarial global”.

Durante este proceso de transformación, la pandemia desatada por la Covid-19 les golpeó fuerte; sin embargo, haciendo gala de resiliencia y capacidad operativa, el CIO logró extraer de una desventaja una gran oportunidad. “Fue un gran punto de validación de que nuestra estrategia y ejecución eran correctas”. Además, incide, el coronavirus supuso “un resquicio de esperanza para los directores de Sistemas de la Información que vieron elevado su papel al ver reconocida la importancia de la tecnología en la estrategia global del negocio de formas que nunca antes se habían visto”. Como consecuencia, apostilla, “pivotamos para estar mucho más orientados al servicio”.

Sobre la transformación inequívoca del rol del CIO, Upchurch ha detectado un cambio en la conversación con la alta dirección y una mejora en la percepción. “Nos convertimos en un pegamento para la empresa de muchas maneras. No es sólo innovar y dejar caer un nuevo producto en la cartera de la compañía y esperar que el resto de la empresa lo reciba y ejecute. Es mucho más acerca de cómo los sistemas interactúan y se unen para materializar la visión empresarial, haciéndolo de la manera más eficaz, sobre la base de cómo pensamos que el mercado va a responder ante ello”.

Esto, insiste, les sitúa en el epicentro de la organización, no solo definiendo la estrategia, sino ejecutándola y asegurándose de que siguen impulsando la automatización para promover la rentabilidad. “Este último punto es realmente importante porque también somos responsables de la productividad de la compañía”.

“La Covid-19 fue un resquicio de esperanza para los CIO que vieron elevado su papel al ver reconocida la importancia de la tecnología en la estrategia global del negocio de formas que nunca antes se habían visto”

Estrategia TI: del planteamiento táctico a la realidad operacional

48 años sobre el terreno de juego de la analítica de datos convierten a la multinacional originaria de Carolina del Norte en un player reputado. Gran parte de este éxito radica en el empeño de su fundador [James Goodnight] por impulsar la innovación y el desarrollo, además de promover una cultura organizacional basada en la mejora continua. Un legado cuyo testigo recogió cinco años atrás Upchurch. “Nuestro primer mandato, nuestra primera estrategia pasó por simplificar la cartera de tecnología que dirigimos y operamos. Así fue como emergieron algunos de los pilares tecnológicos básicos sobre los que articulamos nuestro funcionamiento”.

En segundo lugar, centraron su transformación en una estrategia cloud first. “Siempre que podamos iremos primero a la nube, tanto en términos de funcionamiento y alojamiento de nuestra propia infraestructura como de compra de plataformas o software como servicio. Es una decisión muy intencionada y pensada”. En este sentido, afirma, tratan de apoyarse en las técnicas más modernas para añadir velocidad al negocio. “Esto realmente nos ha permitido movernos más rápido y con más agilidad que antes, además de reducir considerablemente la deuda tecnológica”.

A la hora de anunciar la tercera pata de su estrategia, el ejecutivo saca pecho: “Estamos muy centrados en la continuidad de la historia de nuestra propia compañía, SAS”. Con esto se refiere a la idea de utilizar sus propias innovaciones y recursos para gestionar su propia operativa en términos de datos, análisis e inteligencia artificial. “No hay decisión comercial en nuestra empresa que no aproveche nuestra propia tecnología”. “La experiencia del cliente final será óptima porque tiene un buen punto de partida para nosotros mismos”.

Enlazando con esto, Upchurch continúa desgranando las líneas de la estrategia de TI poniendo de relieve la importancia de asegurar el retorno de las inversiones digitales, además de mantenerse en la cúspide de la tecnología emergente. “De esta forma ayudamos a marcar el ritmo de forma proactiva, en lugar de reaccionar únicamente a las necesidades del negocio”.

“Estamos en el centro de la organización, definiendo la estrategia, ejecutándola y asegurándonos de que seguimos impulsando la automatización. Este último punto es realmente importante porque también somos responsables de la productividad de la compañía”

Retos a encarar: de la IA en la sombra a la salida a Bolsa

Si hay una tecnología que ha irrumpido con la fuerza de un huracán en el panorama tecnológico actual es la inteligencia artificial, especialmente en su versión generativa. Desde que OpenAI lanzara al mercado su popular chatbot ChatGPT, la inteligencia artificial generativa se ha colado entre las prioridades de grandes y medianas corporaciones; y es que nadie quiere quedarse al margen ni perder competitividad en un contexto cada vez más complejo. Sin embargo, según Upchurch, lo que de verdad levanta dolores de cabeza a los directores de Tecnología y Sistemas de la Información es la bautizada como shadow AI.

“Todos los CIO con los que he hablado y he trabajado están preocupados por la IA en la sombra. Este concepto no es nuevo, lleva ahí décadas”. Lo que llama la atención de los altos ejecutivos ahora son los riesgos de utilizar un servicio externo o un gran modelo de lenguaje externo para entrenarlo con datos confidenciales de forma no intencionada. Aunque no haya premeditación ni alevosía, el uso de la IA en la sombra puede acarrear consecuencias legales o de confidencialidad para su empresa. “Esto es algo inaceptable para tu junta directiva e inversores”.

Para paliar esto, en SAS han tomado riendas en el asunto. “Fuimos muy rápidos en documentar cuál era nuestra política de uso aceptable, así que desplegamos una cultura de confianza entre los empleados”. Para ello les mostraron los riesgos de las acciones que toman a través de políticas de uso y directrices, “de esta forma saben lo que esperamos de ellos”. Por otro lado, como responsable de TI “determiné cuál es nuestra estrategia corporativa para la IA empresarial y definí cómo la haríamos posible. Si te quedas callado, lo harán por su cuenta”. A sabiendas de ello, investigaron casos de uso específicos de IA generativa y su valor para la empresa. Asimismo, pusieron en el centro la seguridad. “Tengo la suerte en SAS de que la responsabilidad se palpe en la organización; por eso abogamos por entregar tecnología de manera sensible, confidencial y segura”. “No hay una conversación de tecnología que no se cimiente sobre ésta”.

Otro de los desafíos inherentes al rol del CIO tiene que ver con averiguar qué estrategia en la nube funciona para tu compañía. Los CIO luchan por determinar qué cargas de trabajo se ejecutan en la nube, cómo hacerlo de forma responsable desde el punto de la seguridad y el financiero, qué modelo encaja con sus necesidades. “Estas cuestiones siguen rondando la mente de los directores de Sistemas de la Información, y no creo que haya una respuesta correcta e incorrecta para nadie, realmente depende de la empresa y lo que necesite”.

“En SAS resulta que somos una organización basada en la nube de Microsoft Azure, tanto para nuestro uso empresarial como para el negocio cloud que yo dirijo”, explica Upchurch. Pero eso no quiere decir que sea una decisión perenne o inamovible; de hecho, “anunciamos en enero la inversión y la intención de crecimiento en AWS. Creo que es natural que las empresas traten de averiguar cuál es el equilibrio correcto y ser lo suficientemente ágil para aprovechar las oportunidades”.

De igual forma, apunta, “los CIO en todo el mundo están luchando con los datos”. Así, algo a lo que presta especial interés el CIO de SAS tiene que ver en cómo acceder y gobernar los datos propios y de clientes. Además, como reto específico de la compañía, Upchurch hace referencia a su intención de salir a Bolsa próximamente. “Esta dirección estratégica conlleva un gran rigor interno. Una vez se toma la decisión por parte del CEO, el CIO tiene que intervenir y decir qué sistema nos apoyará y que modelo no lo hará o cómo se deben modificar procesos de negocio e implantar controles adicionales que proporcionen la transparencia necesaria para la nueva etapa”. “Esto es lo que realmente me quita el sueño”.

Prioridades en la agenda a corto plazo

Entre las prioridades que destacan en la agenda del ejecutivo a corto y medio plazo, Upchurch subraya tres cuestiones: el adelgazamiento de la deuda tecnológica y la transformación de los sistemas legacy; el proyecto interno de transformación del sistema financiero para adecuarse a las exigencias de la IPO que tienen en mente; y la capacitación para mantenerse al compás de la innovación.

De entre las tres, el CIO de la tecnológica se vuelve a detener en la IPO. “Hemos avanzado en esta iniciativa, estamos haciendo buenos progresos, pero aún queda camino por recorrer”. A su juicio, este es el “epítome de por qué ser un CIO es difícil”. “La parte más difícil del trabajo es saber que tienes una fecha límite y conocer cuánto tiempo te va a llevar poner un proyecto de esta envergadura en marcha”. Por eso, considera, “un gran CIO debe ser un gran mediador en la actualidad, un narrador excepcional y un entusiasta en la mesa de negocios”.