Modernización del ERP: todavía un proyecto decisivo para los CIO

Cuando se embarcó en un proyecto de modernización del ERP, la segunda resultó ser la vencida para Allegis Corp, que realizó dos implementaciones de ERP en siete años. “Dos implantaciones de ERP en siete años no es para los débiles de corazón”, admite Dave Shannon, CIO de la empresa de distribución de hardware.

Allegis había estado utilizando un sistema ERP local heredado llamado Eclipse durante aproximadamente 15 años, que según Shannon satisfacía bien las necesidades de la empresa, pero tenía limitaciones. La integración con otros sistemas era difícil y requería muchos recursos especializados para realizar cambios, como procesos comerciales y validación durante el ingreso de pedidos y la reposición a las sucursales, afirma.

Allegis había estado utilizando Eclipse durante 10 años, cuando el sistema fue adquirido por Epicor y la compañía comenzó a explorar la migración a un sistema ERP basado en la nube. 

“Sinceramente, no teníamos los recursos internos para respaldar una solución local”, afirma Shannon. La empresa quería aprovechar todos los beneficios que podía aportar la nube, dejar de lado la gestión de hardware y software y no tener que lidiar con todas las complejidades relacionadas con la seguridad, afirma.

En 2017, después de explorar otros sistemas ERP, reducir una lista de alrededor de 80 proveedores y definir sus requisitos comerciales, Allegis seleccionó NetSuite, pero no le fue bien.

“Nos gustó mucho la arquitectura [de NetSuite] y el hecho de que esté en la nube, y satisfizo la gran mayoría de nuestros requisitos comerciales”, señala Shannon. “Tenían capacidades en todas las áreas funcionales que eran importantes para nosotros”.

Sin embargo, los trabajadores de Allegis consideraban que el ERP no tenía la experiencia en el área de distribución que debía tener, afirma. “Nos permitió llegar a la mayor parte del camino, pero no a donde necesitábamos que estuviera, por lo que hubo muchas lagunas o ampliaciones” que se tuvieron que añadir.

Allegis cubrió las brechas integrando 12 tecnologías de terceros y creando soluciones personalizadas para darle a la empresa la capacidad de realizar tareas como reabastecimiento y planificación de la demanda. Pero los cambios atascaron el sistema “porque había demasiados scripts personalizados y el rendimiento se ralentizaba”, y algunos procesos no funcionaban correctamente, dice Shannon.

Casi tres años después, Allegis redujo sus pérdidas, comenzó a buscar de nuevo y se decidió por Epicor Prophet 21. “Comenzamos a operar el Día de los Inocentes de 2024 y ha sido una muy buena experiencia”, dice Shannon, y agrega que TI implementó el sistema dentro del plazo de 12 meses.

El mandato de modernización del ERP

La modernización de los sistemas ERP es una gran tarea y un gran mandato para los CIO, y no es algo que a la mayoría le guste tener que hacer. Sin embargo, dado que muchas organizaciones buscan innovar, implementar IA y automatización, migrar a la nube y obtener una ventaja competitiva, realizar las actualizaciones correctas del sistema ERP puede ser un logro para un CIO o un fracaso si un proyecto no sale bien.

“Los CIO de hoy heredan sistemas ERP altamente personalizados y tienen dificultades para liderar los esfuerzos de gestión del cambio, especialmente con sistemas que son la columna vertebral de todas las operaciones de la empresa”, escribió Isaac Sacolick, fundador y presidente de StarCIO, una consultora de transformación digital, en una publicación reciente en su blog. “Muchos CIO han logrado modernizar aplicaciones y desarrollar capacidades de análisis/ML/IA, pero la transformación digital y la entrega de tecnologías competitivas que impulsen el crecimiento siguen siendo un objetivo desafiante”.

Al planificar una actualización de ERP, los responsables de TI deben evaluar lo que tienen, lo que necesitan y dónde centrarse, afirma Bill Briggs, director de Tecnología de Deloitte. “Piense en la cirugía frente a la fuerza bruta, y base las decisiones tanto en el crecimiento y la estrategia como en las consideraciones sobre la pila tecnológica”, afirma. 

Briggs aconseja que, en la columna “lo que se necesita” es que se consideren los puntos de vista funcionales y no funcionales. Los líderes deben abordar desafíos como los silos tecnológicos y comerciales y la incapacidad de ampliar los proyectos piloto de IA debido a la falta de datos y capacidades de integración.  

“Uno de los mayores peligros es verse excesivamente limitado por la ‘inercia institucional’, es decir, por cómo se han hecho siempre las cosas y cómo han funcionado siempre las herramientas y la tecnología”, afirma Briggs. “Todo lo que se puede estandarizar se puede automatizar, y casi todos los procesos empresariales heredados se pueden y deben simplificar para el usuario final. Utilice una actualización del ERP como un caballo de Troya para aprovechar otras tecnologías emergentes”.

La IA en el ERP: un nuevo elemento imprescindible

Una de esas tecnologías emergentes es la IA, que es “absolutamente crítica” en un sistema ERP, dice Shannon de Allegis.

“Como CIO, si no estás pensando en la IA y en poner en marcha esos planes, tecnologías y soluciones… puede que sea demasiado tarde”, afirma. “Dependemos de ella”. Epicor tiene una hoja de ruta de productos en la que Allegis confía para permitir que la empresa utilice Prophet 21 para entrenar tareas. Esto podría incluir el uso de la IA para averiguar el precio actual de un artículo y si tienen existencias disponibles en determinadas ubicaciones.

Shannon señala que “la IA requiere datos realmente limpios, muchos, y que el departamento de TI también esté trabajando para aplicar las medidas de seguridad adecuadas para que los datos no se filtren fuera del sistema ERP”.

Allegis se asoció con un equipo de Epicor para importar los datos e implementar el sistema en un enfoque por fases, con una funcionalidad básica que cumplía con sus requisitos comerciales, “pero no nos pusimos sofisticados”, señala Shannon. “Queríamos implementar la solución y los datos, y asegurar la aceptación dentro de la organización. Queríamos poder reponer nuestro inventario y enviar pedidos, y recibir pedidos el primer día, y lo logramos”.

Unos meses después, con más experiencia en el uso de Prophet 21, el departamento de TI lo ha ido perfeccionando.

No hubo obstáculos y la migración se realizó con un 20% menos de presupuesto. Sin embargo, “lo que nos perjudicó fue el coste de implementación” de NetSuite y darnos cuenta de que “nunca lo recuperaríamos si migrábamos y tendríamos que gastar, en teoría, una cantidad similar si nos trasladáramos a Profit 21”, dice Shannon, y agrega que fue una “inversión bastante significativa”.

Shannon asume la responsabilidad por el “error” de seleccionar NetSuite y dice que, en retrospectiva, Allegis habría evitado la necesidad de dos implementaciones de ERP si los líderes hubieran profundizado durante las demostraciones del producto.

“Las demostraciones de los proveedores consistían en: ‘Haga clic aquí y allí, aquí están los resultados’, y pareció funcionar de esa manera”, afirma. “Lo que deberíamos haber hecho era decir: ‘Bien, nos mostró lo que se puede hacer; ahora muéstrenos cómo lo hizo porque algunas cosas que mostró en la demostración… tienen diferentes escalas’, y probablemente ahí fue donde fallamos”.

Cómo superar los desafíos de la transformación del ERP

Al reconocer que su sistema de gestión de almacén/ERP local ya no satisfacía las necesidades financieras desde una perspectiva de informes y análisis, la empresa de atención médica LeeSar abogó por un proceso de modernización mediante la migración a Oracle Fusion.

El ERP interno se compró antes de que la división de farmacia de LeeSar comenzara a expandirse, dice Russ Neumeier, vicepresidente de IS.

“Me gusta la forma en que Oracle está integrando IA en las aplicaciones ERP y SCM Fusion, y me gusta la oportunidad de realizar actualizaciones trimestrales más pequeñas en lugar de las actualizaciones masivas cada cinco años de otros sistemas”, explica Neumeier. “Las actualizaciones trimestrales nos permitirán introducir funciones y funcionalidades actualizadas más rápidamente y nos permitirán innovar y brindar servicios a nuestros hospitales miembros de formas que antes no podíamos hacer”.

El proyecto de modernización cuenta con el pleno apoyo de la junta directiva de LeeSar y aportará capacidades que el departamento de TI tuvo que desarrollar como procesos únicos para el sistema anterior, afirma. Oracle también permitirá a LeeSar gestionar su negocio desde una plataforma empresarial.

Dado que los datos centrales han residido en el sistema heredado de LeeSar durante más de una década, “se requirió una gran cantidad de esfuerzo para garantizar que incorporáramos datos limpios a la plataforma Oracle, por lo que fue necesaria una colaboración entre el equipo funcional y de TI para garantizar que los datos fueran precisos a medida que se migraban”.

Neumeier se unió a la empresa hace tres años y dice que, si bien aún no cuentan con una estructura formal de gobernanza de datos, el equipo de integridad de datos hace un buen trabajo manteniendo limpios los datos de clientes, proveedores y partners.

El proceso no ha sido del todo sencillo. “La migración de datos requiere mucha participación y validación funcional; trabajar en torno a los procesos de fin de mes y de fin de año fiscal ha sido un desafío cuando los equipos funcionales también están trabajando para cubrir puestos vacantes en sus equipos”, afirma Neumeier. “Con el ajuste fino de las extracciones de datos y la conversión de datos, hemos establecido un proceso con nuestro socio de implementación para mantener instantáneas diarias de los datos para ayudar a demostrar que las actualizaciones de los datos están en su lugar”.

Otro desafío fue que el líder del proyecto original del socio de implementación de LeeSar tuvo que irse por razones de salud, y el siguiente líder del proyecto no era una buena opción, dice Neumeier.

“Ambos lo percibimos, no dijimos nada y tratamos de que funcionara, pero en pocas semanas, todo un equipo de proyecto del lado de LeeSar expresó sus inquietudes sobre el segundo líder del proyecto”, afirma. “Creo que, si nuestro líder del proyecto y yo hubiéramos confiado en nuestro instinto, podríamos haber avanzado en esto más rápidamente”.

El equipo aprendió mucho de la Fase 1A, “y hemos dicho en broma que la Fase 1A ha pagado el ‘impuesto estúpido’ antes de tiempo para que, a medida que nos adentramos en las complejidades del almacén, la farmacia y los paquetes personalizados, la Fase 1B pueda transcurrir con mayor fluidez”, afirma Neumeier.

En retrospectiva, Neumeier “quería que los expertos en la materia en las funciones estuvieran 100% involucrados en la implementación; sin embargo, como empresa mediana que opera de manera eficiente, es un desafío tener gente 100% involucrada en un proyecto”.

A medida que se embarcan en la Fase 1B, Neumeier dice que habrá una “regla de no correo electrónico” y el equipo mantendrá todas las comunicaciones del proyecto en Microsoft Teams. Esto permitirá que todos vean todo y no se los olvide por accidente.

Todo es cuestión de datos

Cuando Michele Stanton se unió a HGA, una firma estadounidense de diseño, arquitectura e ingeniería hace dos años como CIO, “aprendió muy rápidamente que los datos eran el mayor desafío al que se enfrentaba la empresa”.

No existía un almacén de datos ni un entorno de datos común, por lo que los empleados obtenían sus propios datos, hacían sus propios extractos y reformateaban y manipulaban los datos para producir paneles de control.

La empresa estaba utilizando Deltek Vision, que según Stanton “no es adecuado para eso: es un sistema transaccional, no un sistema de análisis de datos”. Se dio cuenta de que HGA necesitaba una estrategia de datos, un almacén de datos y un líder en análisis de datos. Contrató a Ryan Haunfelder como director de Datos y Análisis, y se embarcaron formalmente en una actualización a Deltek Vantagepoint.

HGA es una empresa de Microsoft desde hace mucho tiempo, por lo que Stanton y Haunfelder realizaron la actualización utilizando Microsoft Fabric y, al mismo tiempo, implementaron una estructura de gobernanza de datos. Esto “le dio cierta estructura a la calidad y seguridad de los datos”, afirma.

HGA completó la actualización, pero no sin algunos obstáculos. Si bien Deltek ofrece la posibilidad de crear código personalizado, si los datos cambian, “todo debe respetar el cambio”, afirma Haunfelder.

“No se trata solo de una migración del ERP, sino de prácticamente todas las aplicaciones personalizadas que nuestra empresa había creado hasta ahora”, y todo el código personalizado tenía que reflejar ahora la lógica empresarial en Vantagepoint. Esto incluía entre 10 y 15 aplicaciones y cientos de fragmentos de código único, por lo que Haunfelder creó un entorno de desarrollo para instalar el ERP y probar todo.

Si Stanton y Haunfelder hubieran tenido más tiempo para planificar la actualización, habrían “eliminado todo lo que no debería estar” en el sistema ERP, afirma.

“Nuestro objetivo era crear una plataforma que fuera prácticamente equivalente a la anterior, con una mejor experiencia de usuario, pero sin cambiar realmente la forma de trabajar de las personas”, afirma. “La actualización salió tan bien como se esperaba, pero no es como si hubiéramos completado una transformación digital”.

Para aprovechar al máximo los beneficios de una transformación digital, es necesario contar con estándares de datos y procesos de calidad de datos, afirma. “Es necesario contar con una gobernanza de datos para saber que los datos de su ERP pueden proporcionar información y análisis profundos para su organización”.

Como era nueva en la industria cuando se unió a HGA y con el trabajo de actualización ya iniciado, “no estaba en posición de decir: ‘Hola a todos, deténganse; vamos a repensar todo esto, lo que, por cierto, llevará dos años y luego hablaremos sobre Vantagepoint’”, dice Stanton.

Dicho esto, se siente bien con el trabajo que realizó TI porque lograron involucrar a las partes interesadas comerciales adecuadas y ahora están más familiarizados con los datos.

Consejos para realizar actualizaciones de ERP correctamente

Shannon, de Allegis, dice que los líderes de TI no solo necesitan tener una comprensión sólida de los requisitos comerciales, sino también comprender los trabajos de los usuarios comerciales.

“Es muy fácil sentarse y decir: ‘Está bien, ve a la pantalla de ingreso de pedidos y completa esto’. Parece sencillo, pero tú no eres quien hace ese trabajo, lo son ellos”, afirma.

El departamento de TI también debe comprender las complejidades a las que se enfrentan las unidades de negocio y qué les ayudará a ser más eficientes, especialmente en lo que respecta a satisfacer los requisitos de los clientes. “No hay forma de apreciar eso”, afirma Shannon. “La primera vez, probablemente dimos por sentado que entendíamos lo que necesitaban”.

Shannon armó un equipo más grande para la implementación de Prophet 21 de Allegis, reuniendo “a las personas adecuadas en todas las áreas funcionales del negocio” y enfatizando que tenían voz y voto en esta implementación.

“Cuando se empodera a las personas y se les da la misma voz en la mesa, se obtiene una mejor solución”, afirma Shannon. “Cuando se las involucra durante todo el proceso, la incorporación y la capacitación se vuelven mucho más fáciles”.

También aconseja comprender qué entiende un proveedor por “socio”. A veces, los proveedores solo quieren asociarse para cerrar un trato; en otros casos, quieren comprender su negocio y trabajar juntos para facilitarle el trabajo, dice Shannon.

Neumeier, de LeeSar, está de acuerdo y dice que su empresa pone énfasis en la colaboración con su socio de implementación y Oracle. “Todos buscamos lo mismo, que es una implementación sumamente exitosa”, afirma. “Para lograrlo, eliminen el lenguaje de ‘nosotros contra ellos’ y enfaticen con frecuencia las suposiciones de trabajo”.

“Ofrece indulgencia si se comete un error y corrige lo que se te haya escapado”, añade Neumeier.

Además, los CIO deberían plantear la modernización del ERP como una iniciativa empresarial, no como un proyecto de TI, afirma. “Modernizar nuestro ERP/WMS no puede ser algo que el departamento de TI haga por sí solo para la empresa, por lo que estamos involucrando a todos los departamentos de nuestra compañía en la implementación”.

El equipo también está aportando un poco de diversión al proyecto, añade Neumeier. “A medida que se incorporan nuevos miembros… los invitamos a añadir una canción a nuestra lista de reproducción de implementación” que motive, dé energía o ponga de buen humor a la persona, dice, “porque sabemos que nos encontraremos con obstáculos, nos frustraremos o sentiremos el estrés de una fecha límite inminente”.

A la hora de modernizar un sistema ERP, hay que hacerlo con los ojos bien abiertos, afirma Shannon de Allegis.

“Probablemente, lo más disruptivo que se puede hacer es cambiar el sistema ERP. Afecta a todos los aspectos del negocio, así que no es algo que se pueda tomar a la ligera”, afirma. “Mientras se está llevando a cabo el proceso (y a veces incluso después), se puede empezar a trabajar en la herramienta y dejar de trabajar en el negocio”.