Los intangibles del CIO: seis habilidades que diferencian a los ejecutivos de TI eficaces

“Lo que le ha traído hasta aquí no le llevará hasta allí”. Este consejo del coach ejecutivo y autor de bestsellers Marshall Goldsmith nunca ha sido tan cierto para los CIO como hoy. Las habilidades técnicas, la experiencia en liderazgo de TI y la capacidad para mantener la red segura y en funcionamiento, e incluso para ofrecer innovación, no son suficientes para que los CIO tengan éxito en la actualidad.

“Cuando pensamos hacia dónde tienen que ir los CIO, les decimos: ‘Primero tiene que ser un ejecutivo y después un líder funcional”, señala Christie Struckman, vicepresidenta de investigación de Gartner. Pero, ¿cómo se convierte exactamente un CIO en un ejecutivo? En parte, reforzando unas capacidades que parecen casi intangibles porque no tienen nada que ver con habilidades duras o incluso blandas específicas. No son habilidades que puedan aprenderse en un taller de un fin de semana. Algunas requieren la cualidad más compleja de todas: la inteligencia emocional.

¿Cuáles son las habilidades intangibles que más necesitan los CIO? He aquí algunas de las más cruciales.

Gestión de conflictos

“No conozco a nadie que se lance de cabeza a la gestión de problemas”, dice Struckman. “Pero, ¿sabe qué?, si una organización está bien diseñada y dirigida, habrá muchos conflictos. Quiere tener diversidad de opiniones y diferentes formas de pensar sobre cómo hacer las cosas, pero necesita una forma de resolverlos”. Los directores de sistemas de información, con su visión de las prioridades e iniciativas de los distintos departamentos, suelen estar en la mejor posición para hacerlo, añade, y por eso necesitan ser hábiles en la confrontación constructiva.

Ian Pitt, director de Informática de Progress Software, se dio cuenta de esa necesidad hace poco, cuando pasó dos horas en una reunión de equipo que, según él, consistía en mitigar problemas. “Me veo obligado a intervenir y convertirme en el negociador de los rehenes, desempeñando un papel clave para asegurarme de que todas las partes se ponen de acuerdo”, explica. “Los ingenieros quieren construir cosas. Los vendedores quieren venderlas. Los de marketing quieren crear una buena historia. Los abogados quieren asegurarse de que hacemos las cosas bien para la empresa”. Inevitablemente, añade, los informáticos tendrán que gestionar esas soluciones o implantarlas, asegurándose al mismo tiempo de mantener la seguridad de la red.

“A veces se trata simplemente de ser un diplomático y encontrar un camino a través de todos estos requisitos diferentes para, en última instancia, ofrecer algo que satisfaga a los clientes, mantenga a la empresa fuera de problemas y mantenga el precio de las acciones en alza”, dice. “Así que incluso algo que parece tan sencillo como la gestión de conflictos tiene tantas facetas diferentes dentro del mundo del CIO… A veces es difícil mantenerse al día”. Por otro lado, añade, “significa que ningún día es especialmente aburrido”.

Liderazgo del cambio

“La mayoría de la gente está familiarizada con la gestión del cambio”, afirma Struckman. “Si tu organización intenta que utilices una tecnología diferente para hacer alguna parte de tu trabajo, la gestión del cambio consiste en asegurarse de que lo conoces, de que tienes la eficacia necesaria para hacerlo y de que realmente haces la transición. Supone acompañarte a través de los pasos de una manera amable y comprensiva. La mayoría de las grandes organizaciones cuentan con un equipo de gestión del cambio para ayudar a los usuarios en este proceso”.

El liderazgo del cambio es diferente, y es en gran medida una habilidad a nivel de CIO: “Consiste en inspirar y motivar para que se quiera hacer el cambio. Tiene mucho más que ver con la comunicación. Se trata de navegar por las distintas partes de la organización. Es codirigir”.

Una cosa es, dice, que un responsable de TI o un equipo de gestión del cambio diga a los usuarios: “Esto es lo que estamos haciendo y por qué lo estamos haciendo”. Otra cosa es que un responsable empresarial diga: “Eh, equipo, somos los siguientes. Esto es lo que estamos haciendo. Por eso es importante y esto es lo que espero de vosotros”. Eso es lo que puede conseguir un liderazgo eficaz del cambio.

Kelly Held, CIO de la empresa de software de marketing de canal Extu, utiliza un término diferente: evitar problemas. “Creo que me describí a mí mismo como un solucionador de problemas durante la mayor parte de mi carrera”, explica. “Y luego, cuando entré en la gestión, me centré más en evitar los problemas. Tienes la capacidad de ver por dónde vas, cuáles son los problemas y cómo evitarlos. Los problemas que nunca tienes que resolver son mucho más fáciles de tratar”.

Un ejemplo: durante más de 25 años, Extu fue conocida como Incentive Solutions. Adquirió OneAffinitti en 2021, y la empresa combinada adoptó su nombre actual en 2023. “Había mucho riesgo y muchas partes en movimiento”, recuerda. “Había que pensar: ¿qué cosas malas pueden pasar cuando nos despertamos con una marca nueva? ¿Y cómo vamos a evitar que ocurran?”. Held se reunió con otros ejecutivos de alto nivel e intercambiaron ideas sobre los posibles problemas. Escribieron todo lo que se les ocurrió, con posibles soluciones. Ese proceso marcó una gran diferencia. “Los problemas que surgieron eran los que esperábamos”, afirma. “Sabíamos que iba a ser un poco accidentado, pero fue menos accidentado de lo que esperábamos”.

Pensamiento crítico

El pensamiento crítico siempre fue una habilidad importante, pero lo es doblemente en el mundo actual, dice Teresa Ramos, coach ejecutiva y miembro del Instituto de Coaching del Hospital McLean, afiliado a Harvard. “Siempre ha sido una buena habilidad. Pero ahora haces una pregunta a ChatGPT o Copilot, y te darán una respuesta que parece muy lógica, muy razonable. Y necesitas ejercitar el pensamiento crítico para saber si la respuesta es buena, pertinente y veraz, o no”.

Para el pensamiento crítico, los CIO necesitan otra habilidad intangible: la capacidad de hacer las preguntas adecuadas. “Es la idea de ser más curioso”, concreta Mike Shaklik, socio y jefe global de asesoramiento de CIO en Infosys Consulting. “La gente que sabe escuchar bien y sintetizar mientras escucha hace mejores preguntas. Aprenden a esperar mejores respuestas de su propia gente. Si le añades intencionalidad, cambias las reglas del juego”.

Shaklik trabajó una vez con una gran línea de cruceros en la que el director de sistemas de información se enteró, haciendo las preguntas adecuadas, de que las primeras 48 horas que los pasajeros pasan en un crucero suelen ser las que menos gastan. Para aumentar los ingresos durante ese tiempo, la línea de cruceros utilizó la tecnología para agilizar primero el largo proceso de embarque y ofrecer después incentivos específicos, como un tratamiento extra en el spa para los pasajeros que lo visitaran los primeros días del crucero. Todo empezó, dice, con hacer las preguntas adecuadas.

Pensamiento estratégico

“La mayoría de las organizaciones creen que el pensamiento estratégico tiene lugar una vez al año, en otoño, en un evento corporativo”, afirma Struckman. “El pensamiento estratégico puede ocurrir en toda la organización, a lo largo del año, y basarse en diferentes conversaciones”. Eso significa que los CIO y otros líderes de TI tienen innumerables oportunidades para apoyar a sus organizaciones a través del pensamiento estratégico.

“Un ejemplo podría ser que, en lugar de limitarse a la reunión de otoño, se pusieran en contacto con el departamento financiero de forma regular”, explica. “Puede que se den cuenta de que están intentando responder a una nueva legislación que les obliga a informar de una manera diferente. No se limitan a averiguar mecánicamente cómo hacerlo. También tienen que pensar en cómo afectará a la cuenta de resultados. ¿Cómo influirá en las inversiones o desinversiones? ¿Influirá en nuestra estrategia de fusiones y adquisiciones? Esto se convierte en una oportunidad para ayudarles a través de ese pensamiento estratégico, e idealmente, de alguna manera, la tecnología puede apoyarles”.

Influencia

“En el entorno actual, gran parte del trabajo tecnológico no ocurre dentro de la organización de TI. Sin embargo, el liderazgo espera que el CIO entienda cómo todo tiene sentido en conjunto”, dice Struckman. Debido a que los CIO a menudo carecen de autoridad sobre la tecnología fuera de TI, necesitan construir relaciones y ejercer influencia en su lugar. “La confianza es este elemento elusivo pero increíblemente poderoso de una relación que realmente puede abrir puertas”, dice.

“Creo que la generación de CIO de gran éxito que vemos hoy en día es la primera que ha sido creada específicamente para ser un CIO moderno”, afirma Shaklik. Hace años, recuerda, el CIO era simplemente el tecnólogo más inteligente de la organización. Hubo un tiempo en que las empresas contrataban a líderes empresariales como CIO aunque tuvieran pocos conocimientos técnicos. Los mejores CIO de hoy han pasado tiempo formándose para el cargo, indica. “Han hecho prácticas en la empresa y en TI. Y probablemente, la mayor habilidad que les diferencia ahora es que son increíblemente simpáticos y curiosos”.

Tanto el encanto personal como la curiosidad son intangibles muy valiosos, añade. “Lo que hace que esta gente se siente a la mesa ahora es su capacidad para mantener una relación con la empresa basada en las necesidades de ésta”, afirma. Construir esas relaciones requiere tiempo, energía y acceso. “Requiere que sean curiosos, que asimilen lo que han aprendido y que luego sean simpáticos para que esos líderes empresariales quieran volver a reunirse con ellos”.

Marca personal

Los CIO inteligentes prestan mucha atención a la reputación de TI dentro de la organización. “No tiene por qué ser una venta absoluta y descarada de uno mismo en cada momento”, dice Pitt. “Se trata de centrarse en las partes que son importantes para el público en ese momento. ¿Por qué deberían confiar en esta persona como CIO?”.

No hay suficientes CIO que trabajen en esto, dice. “Hay tantos equipos de TI que han crecido a la vieja usanza… Se conforman con sentarse en un rincón y arreglar las cosas. Si estas se rompen, saben que les van a gritar, pero no intentan corregir el rumbo”, apunta, y añade que podrían hacer su propia vida más fácil si utilizaran un enfoque que los expertos en marketing llaman ‘rolling thunder’: “Dar constantemente buenas noticias: ‘Puede que no se haya dado cuenta de que hemos cambiado el sistema de telefonía o un nuevo sistema de seguridad’; ‘hemos ayudado a estos equipos de producto a sacar estos proyectos al mercado…”.

Una estrategia de este tipo es la única forma de que los logros de TI “calen en la mente de la gente. Así, cuando necesites todo ese capital político porque algo horrible ha salido mal, la gente entenderá realmente todo lo bueno que el equipo ha estado haciendo”.

Y es igual de importante labrarse una reputación fuera de la organización, afirma. “Las personas que nunca trabajan en red, nunca hablan con sus compañeros, nunca van a conferencias y nunca salen a cenar con un grupo de sus colegas CIO probablemente nunca van a superar el prisma del gerente de TI”.

Los CIO también deben construir su marca externa haciendo cosas como aparecer en paneles o participar en debates con otros líderes de TI, apunta. Algunos pueden disfrutar con ese tipo de cosas mientras que otros tratan de evitarlas, reconoce. “Pero, sin duda, es beneficioso dar a conocer tu nombre. Y nunca se sabe cuándo puedes necesitarlo”.