Los CDO pasan a ser el centro de atención de las estrategias empresariales

Dado que los datos son fundamentales para todos los aspectos de la empresa, el director de Datos se ha convertido en un ejecutivo altamente estratégico. El CDO de hoy se centra en ayudar a la organización a aprovechar los datos como un activo empresarial para impulsar los resultados. Esto incluye el desarrollo de una cultura basada en datos donde los datos y el análisis se integren en todas las funciones y todos los empleados comprendan el valor de los datos, cómo utilizarlos y cómo protegerlos.

Los recientes avances en inteligencia artificial han redefinido y ampliado aún más las responsabilidades y el impacto organizacional de los CDO, poniendo un nuevo énfasis en la innovación estratégica. En este artículo, Jeffrey Voorhees, un experimentado director de Datos y Análisis de empresas de la lista Fortune 500, observa una clara línea divisoria entre los CDO centrados en crear “un sinfín de objetos únicos y adornos brillantes” y aquellos que tienen la vista puesta en los objetivos estratégicos de la organización y comunican valor “en el lenguaje, la jerga y la moneda de la audiencia con la que se trabaja”.

Al comunicarse de una manera que tenga eco en las distintas funciones, estos CDO ganan aliados y se convierten en socios comerciales indispensables. “Cuando su valor no se percibe ni se entiende, está sujeto a cambios en los vientos financieros y políticos, y su capacidad para contribuir a una organización de alto rendimiento será limitada”, afirma Voorhees.

Las inversiones para respaldar la adopción de la IA están aumentando, pero muchos ejecutivos de empresas confían demasiado en las capacidades y la preparación de los datos de sus organizaciones, cuestiones que sus directores de Datos tienen mucho más claras. Un director de Datos sólido que pueda comunicar e impulsar la estrategia es esencial para obtener valor de estas inversiones en IA. 

Recientemente convoqué a una mesa redonda a siete de estos CDO de diversas industrias para discutir los temas de alta prioridad en su agenda para el año que recién comienza. Junto con Voorhees, el grupo incluyó a Rajesh Arora, vicepresidente y director de Datos y Análisis de Principal Financial Group; Chris Bruman, director de Datos y Análisis de Dow; Michelle Gansle, directora de Datos y Análisis de McDonald’s; Ravi Kapoor, vicepresidente y director de Tecnología Digital y Datos de Collins Aerospace; Mike Vaughan, director de Datos de Brown & Brown Insurance; y Patrick Terry, vicepresidente sénior y director global de Datos de PRA Group.

Aquí se presentan las ideas que estos CDO compartieron sobre cómo abordan la inteligencia artificial, la gobernanza, la creación de historias de valor, el cierre de la brecha de habilidades y más.

Inteligencia artificial responsable: cómo equilibrar la innovación y el riesgo

El auge de la IA generativa ha puesto un espejo frente a las empresas, que les muestra el trabajo que tienen que hacer para aprovechar estratégicamente sus datos. Es un mensaje que los CDO llevan tiempo gritando a los cuatro vientos.

Incluso cuando los ejecutivos ven el valor de los datos, a menudo pasan por alto la gobernanza. La IA generativa agrega mayor complejidad a la gobernanza porque incorpora una combinación más amplia y un mayor volumen de datos y la orientación regulatoria aún no ha madurado, lo que obliga a los líderes a tratar de anticipar lo que se esperará o aplicar enfoques de modelado tradicionales a este nuevo espacio.

La creación de una estructura de IA responsable es una prioridad para los principales CDO. Rajesh Arora, de Principal, afirma que su equipo directivo está adoptando un enfoque de dos niveles. El primer nivel involucra al Grupo de trabajo de IA responsable y ética de Principal, que reúne a expertos en cumplimiento, privacidad, seguridad, riesgo y temas de dominio para crear un marco para gobernar su trabajo a través de varios casos de uso. El segundo nivel es un comité directivo compuesto por el CEO, el CIO y otros ejecutivos sénior que se reúne trimestralmente para realizar registros y brindar comentarios.

Kapoor, de Collins Aerospace, comenta: “Cuando salió ChatGPT, se generó una gran demanda en toda la empresa”. Esto aumentó la necesidad de tener un plan de comunicaciones bien pensado y completo para promover la comprensión sobre la IA generativa, así como el uso responsable de las herramientas de IA generativa, algo que es particularmente importante para las industrias altamente reguladas.

Gansle afirma que una parte fundamental de la trayectoria de McDonald’s ha sido invertir en dos puestos a tiempo completo relacionados con la IA responsable. Una persona se centra en trabajar con el departamento legal y de cumplimiento normativo y en adaptarse a las cambiantes normativas, mientras que la otra se dedica a la comunicación y la educación.

Al igual que Kapoor, Gansle dice que la comunicación y la educación han sido vitales para garantizar que los empleados de McDonald’s puedan “equilibrar las recompensas de la IA con los riesgos asociados. Gran parte de la educación se ha centrado en cómo hacer que sea práctica y utilizable para ellos, pero también, por ejemplo, si estás trabajando con un proveedor, ¿cómo deberías transmitir eso a la organización? Hay una lista de verificación sobre lo que debes preguntarles, por lo que también existe la educación sobre los riesgos”, dice.

Desarrollar y ampliar la alfabetización de datos

Estos CDO también están aprovechando programas de capacitación y marcos de estilo universitario para aumentar la perspicacia de los datos en toda la empresa, mejorar las habilidades del talento interno, minimizar la resistencia a la IA, capturar más conocimientos sobre cómo se puede utilizar la IA para impulsar los resultados comerciales y más.

En Dow, Bruman dice que la inversión en un programa de alfabetización de datos y análisis ha rendido dividendos significativos y ha proporcionado una estructura y un enfoque para difundir la información a través de lo que ellos llaman una “red de gurús”.

“Cuando comenzamos el programa, elegimos a un líder de cada unidad de negocios y de cada función y los acompañamos durante tres meses para sumergirlos en conocimientos sobre D&A. Luego les pedimos que buscaran personas en su función que sintieran pasión por el tema y que los convencieran de unirse a esta red de gurús”, afirma.

No fue difícil encontrar personas que quisieran formar parte de esto. “Los empleados están ansiosos por aprender sobre esto porque saben que, para ser relevantes dentro de 5, 10 o 15 años, es mejor que aprendan más sobre lo digital, el análisis y la inteligencia artificial”, afirma Bruman. “La gente está llamando a la puerta con ganas de aprender más”.

Para ayudar a desarrollar la perspicacia “en la cúpula directiva”, Dow organizó un evento de inmersión en IA con los 150 líderes sénior más importantes de la empresa para educarlos sobre la IA de última generación y facilitar la generación de ideas sobre cómo se puede utilizar la IA en la empresa. Además, el equipo de Bruman lleva a cabo sesiones mensuales de perspicacia digital con los líderes de las unidades de negocio, en las que se hace hincapié en “mostrar, no decir, e involucrar a los líderes en actividades prácticas y en la generación de ideas”, afirma. “Eso ha sido un cambio radical para que los líderes sénior entiendan realmente de qué estamos hablando en lugar de solo escucharlo y ver una presentación en PowerPoint”.

Voorhees ha visto grandes beneficios en la ampliación de los programas de alfabetización de datos para incluir tecnologías de inteligencia artificial. Al mantener a los ejecutivos al tanto del panorama de la inteligencia artificial y su relación con las estrategias corporativas, los programas de alfabetización crean un diálogo continuo y bidireccional sobre ideas y oportunidades, afirma.

“Estos programas eliminan las barreras habituales para la gestión del cambio al abordar y ‘desmentir de antemano’ las preocupaciones sobre el papel de la inteligencia artificial”, añade Voorhees. “Este enfoque de la alfabetización en datos e inteligencia artificial ayuda a crear socios comprometidos en todos los niveles de la organización y evita que los asociados experimenten que la transformación les está sucediendo a medida que avanzan en contra de su voluntad”.

Arora, cuyo equipo en Principal ha ampliado su programa de alfabetización de datos de forma similar, afirma que es fundamental centrarse en el elemento humano. “Se trata de enseñar a los empleados a pensar que la inteligencia artificial está aquí para ayudarles a crear eficiencias y no para sustituirles”, afirma.

Liderando el viaje de los datos

Los CDO también están guiando a sus organizaciones a través de una evolución más amplia en datos y análisis que requiere construir relaciones y obtener la aceptación de los líderes superiores y otras partes interesadas en toda la empresa.

Para lograrlo y facilitar una mayor colaboración, Bruman dice que Dow está cambiando hacia un enfoque descentralizado.

“Con tanta demanda y todo pasando por un equipo centralizado, éramos un cuello de botella. Por eso estamos pasando a un modelo más de centro y radios”, explica Bruman. “Para cada uno de los radios, hay un líder sénior que forma parte de nuestro consejo de datos y análisis. Ha sido muy útil a medida que desarrollamos la estrategia porque podemos preguntarnos: ‘¿Se ajusta a la visión de la empresa? ¿Qué nos falta? ¿Qué deberíamos eliminar o cambiar?’ Y luego, a medida que avanzamos, podemos asegurarnos de que entiendan el valor de lo que estamos haciendo. Ha sido de gran ayuda para obtener aceptación, apoyo e inversión”.

Arora, de Principal, enfatiza que cada inversión necesita un análisis de negocio y es importante recordar que el valor creado no significa automáticamente que se obtenga valor. “Nos estamos centrando en desarrollar un enfoque disciplinado en el que todo esté respaldado por un análisis de negocio. Esto incluye una narrativa de valor bien definida y un proceso integrado para garantizar que podamos hacer un seguimiento y obtener valor de manera eficaz”, afirma.

Creando historias de valor

La narración de historias es un aspecto fundamental y poco valorado del trabajo del CDO. Vender el valor del trabajo que realizan sus equipos es otra área en la que comunicarse en el idioma, el contexto y los impulsores comerciales de sus audiencias marca la diferencia.

“No hablamos con los líderes superiores ni con la junta directiva sobre conceptos como una malla de datos o los datos como un producto desde un punto de vista académico o técnico”, dice Vaughan de Brown & Brown. “Hablamos de ello en términos de los resultados comerciales que genera. Identificamos casos de uso en los que podemos compartir o aprovechar los datos y hablamos sobre cómo impulsan el margen o los ingresos para demostrar el valor comercial de realizar la inversión desde una perspectiva de plataforma o desde una perspectiva de gobernanza”.

Vaughan se hace eco del punto de vista de Bruman sobre el poder de mostrar en lugar de contar: “Intenta mostrar cómo se ve, es decir, aquí están algunas de las cosas que podemos hacer de manera muy específica que impulsan un resultado comercial en el corto plazo. Y aquí está el arte de lo posible: una visión de cómo se ve eso en el largo plazo una vez que comienzas a hacer este trabajo en toda la empresa”.

En algunas situaciones, puede resultar aún más eficaz que otros líderes empresariales compartan las historias de valor. Vaughan recomienda capacitar a las partes interesadas que ya han aprobado el caso de negocios para que comuniquen la historia de valor en su nombre.

El uso de analogías, anécdotas y ejemplos para crear una historia en lugar de simplemente hablar sobre la propuesta de valor es una forma poderosa de responder la pregunta que siempre está en el fondo de la mente de los líderes empresariales: “¿Y qué?”. Como dice Gansle de McDonald’s, nadie quiere oír hablar de la capa semántica y la gestión de datos maestros; quieren saber qué significa para ellos.

A veces, la historia debe vender el valor de la paciencia. Como dice Terry de PRA Group, puede ser un desafío lograr que la pista integre capacidades y “construya una mejor máquina” cuando hay una intensa presión para mostrar un impacto financiero inmediato. “Hay que descubrir cómo contar esa historia de una manera que genere inversiones durante el tiempo necesario para presentarla correctamente: ‘Me moveré rápido, pero no tan rápido como tú quieres, y esta es la razón’”, dice.

Un rol en evolución

La mayoría de las grandes empresas emplean actualmente un CDO, pero varias partes de la empresa aún no comprenden bien su función. Muchas organizaciones parecen estar atravesando un período de adaptación en lo que respecta a garantizar que el CDO esté posicionado de manera eficaz para impulsar los resultados empresariales.

“Siempre siento curiosidad cuando hablo con otros líderes de datos sobre a quién le reportan en la organización”, dice Terry. Lo que ha descubierto: “Casi nunca es consistente, y casi siempre es un cargo distinto del CEO. La alineación es importante, y esa naturaleza ambigua puede ser la razón por la que la permanencia promedio en este puesto es de 28 a 30 meses, mientras que otros son de al menos 4 a 7 años”.

A pesar de ser un puesto relativamente nuevo, el CDO ya se ha convertido en un facilitador estratégico clave, y esa evolución no hará más que acelerarse en los próximos años. “Hoy en día, el análisis de datos se está convirtiendo en una ventaja competitiva más que la tecnología”, señala Gansle.

Por su parte, Kapoor está aprovechando la oportunidad de reinventarse continuamente.

“Si miro lo que hacía en mi puesto de datos hace 10 años y lo que hago ahora, es muy diferente. Pero estaba dispuesto a acudir a los líderes y defender mi postura a favor de la inversión, comprometiéndome a obtener un rendimiento que beneficiaría a la empresa”, afirma. “Ahora estamos en esa hoja de ruta y nuestros rendimientos son superiores a los que había previsto. Por eso, a veces hay que arriesgarse y creer en el trabajo”.

A medida que el puesto evoluciona, Bruman aconseja hacer el esfuerzo de construir relaciones individuales con los líderes críticos de toda la empresa. “Ponte delante de los líderes superiores y asegúrate de escucharlos primero para que no vengan después. Haz que se involucren pronto”, dice. “Me ha costado más esfuerzo del que podría haber imaginado cuando asumí el puesto, pero sin duda ha dado sus frutos”.