Las ocho nuevas reglas del liderazgo en TI

El papel del director de informática o TI (CIO) sigue evolucionando y cambiando de forma muy rápida, al mismo ritmo, de hecho, que la transformación que experimenta la tecnología que este perfil gestiona y mantiene. Esta aceleración hace que los líderes tecnológicos deban dirigir, gestionar y trabajar de manera diferente a como lo hacían en el pasado. En estas líneas, directivos experimentados del mercado, expertos y analistas comparten qué cambios están observando y ofrecen su visión sobre las nuevas reglas de liderazgo de TI y a qué reglas obsoletas reemplazan las anteriores.

De servir al negocio a liderar junto al negocio

Los CIO han visto cómo su imagen ha pasado de ser la de un técnico de back-office a un receptor de peticiones y a un proveedor de servicios. En los últimos años han adoptado cada vez más la etiqueta de socio, afirma Quintin McGrath, director ejecutivo del Instituto de Investigación de la Sociedad para la Gestión de la Información (SIM). Ese papel de socio requiere una nueva forma de liderazgo, dice McGrath, en la que el CIO y el resto de la empresa estén en sintonía.

“Si tuviera que describirlo con una imagen, sería la de estar unido al resto de la empresa. El director de informática es uno de los bueyes que tiran del carro y está directamente alineado con los demás”, afirma. “Las tecnologías de la información funcionan literalmente junto con el negocio; es una asociación muy estrecha que hoy en día es diferente a la del proveedor del pasado”.

De formar a los trabajadores en las nuevas tecnologías a ayudar a los trabajadores a dominar la tecnología

Los CIO deben ayudar a los trabajadores de sus organizaciones, incluidos los directivos y los miembros del consejo de administración, a hacer algo más que utilizar las últimas tecnologías implementadas en la organización. Deben hacer que dominen la tecnología, afirma Lou DiLorenzo, director del programa de CIO de Deloitte en EE. UU. y líder de la práctica de estrategia de datos e inteligencia artificial en la consultora. “Es su responsabilidad asegurarse de que eso ocurra”, explica. “Tienen que desempeñar un papel en el desarrollo de esa fuerza, decir: ‘Así es como tu trabajo será diferente y emocionante y debes aprender’, y hacerlo accesible, interesante e importante”.

DiLorenzo reconoce que no son tareas fáciles, ya que los CIO tendrán que generar entusiasmo y disipar el miedo a los importantes cambios que la tecnología trae continuamente a las organizaciones, a las formas de trabajar y a la vida en general, una clave para 2024 para muchos CIO. “Históricamente, no es así como se ha enfocado la capacitación tecnológica”, añade.

En el pasado, el departamento de TI organizaba sesiones de formación en las que los trabajadores aprendían a utilizar los nuevos sistemas. Identificaba a los trabajadores con más talento y les ofrecía formación adicional para convertirlos en superusuarios que pudieran guiar a sus compañeros. Ahora, dice DiLorenzo, los CIO “tienen que fomentar la curiosidad” y crear entornos y plataformas con el número adecuado de barreras de seguridad para proteger a la organización y sus datos, pero al mismo tiempo permitir a los empleados experimentar y construir en función de sus necesidades y las de sus trabajos, así como “permitir la creatividad, el entusiasmo y la experimentación para trabajar de forma diferente”.

Del mantra ‘la transformación empresarial es lo primero’ a ‘TI predica con el ejemplo’

Los CIO de hoy en día aspiran a ser líderes empresariales primero y tecnólogos después, pero a veces necesitan encontrar oportunidades para que sus propios departamentos de TI prediquen con el ejemplo, dice DiLorenzo. Los CIO tienen una gran oportunidad para predicar con el ejemplo con la IA generativa, explica. Podrían haberla adoptado primero en TI, encontrando rápidamente áreas en las que la tecnología podría añadir valor e impulsar el cambio, y luego utilizar esos éxitos conseguidos en su departamento para resaltar el poder y el potencial de esta tecnología.

Aunque eso debería haber ocurrido en todas partes, a menudo no ha sido así, dice DiLorenzo, calificándolo de oportunidad perdida. “El papel histórico de los líderes de TI es preguntar: ‘¿Qué quiere la empresa y cómo puedo ayudarla?’. Pero les recuerdo a los líderes tecnológicos que una de las partidas más importantes en cualquier organización es el presupuesto de TI. Y cuando los CIO pueden mostrar cómo utilizar la tecnología para reducir costes o mejorar las entregas, eso es estupendo. [Entonces los CIO pueden decir: ‘Esta tecnología] nos ha funcionado muy bien, y todos deberíamos seguirla”. Por eso DiLorenzo aconseja a los CIO que lideren el camino. “Id primero, comprobad cómo va y luego decidid qué hacer a continuación”.

De limitarse a actuar en su área a colaborar en toda la empresa

El dominio del CIO se limitaba antes al departamento de TI. Pero para colaborar estrechamente y codirigir con la empresa, los CIO deben ampliar cada vez más su experiencia a todos los departamentos. “En el pasado no estaban tan abiertos a salir de su zona. Pero el papel se está volviendo más fluido e impacta en el producto, la ingeniería y el negocio”, dice Erik Brown, líder de IA e innovación en la práctica de tecnología y experiencia en la empresa de servicios digitales West Monroe.

Brown compara a este nuevo CIO con los ejecutivos de las empresas emergentes, que tienen experiencia y conocimientos en múltiples áreas funcionales, que pueden tener cargos específicos pero lideran equipos formados por trabajadores de varios departamentos, y que darán forma a la estrategia real de la empresa. “Los CIO no solo ven la estrategia, sino que informan de ella; pueden dar forma a la dirección que toma el negocio y luego pueden llevarla a sus equipos y ayudarles a pensar en cómo apoyarla. Y eso ayuda a crear equipos más impactantes”, señala Brown.

Y continúa: “Si nos fijamos en los líderes de éxito de hoy en día, todos ellos tendrán una formación mixta. Los CIO tienen una comprensión mucho más amplia y, en los aspectos en los que son menos profundos, se rodearán de colaboradores que sí lo sean. No van a asumir que son expertos en todo. Así que pueden tener una formación en ingeniería, por ejemplo, y rodearse de aquellos que tengan más experiencia en eso”.

John Marcante, CIO de Deloitte en EE. UU. y que ha trabajado en liderazgo tecnológico durante casi cuatro décadas, dice que él también ha visto la necesidad de que los CIO aporten una perspectiva más amplia a sus funciones, ya que ahora se espera que lideren grandes equipos interfuncionales y transformen no solo su pila tecnológica, sino toda la organización. “El puesto de CIO es ahora un campo de entrenamiento para los directores generales, por lo que tiene que estar menos aislado”, añade.

De priorizar la estabilidad a abogar por el cambio continuo

Una infraestructura de TI estable y sólida es más esencial que nunca, pero los CIO no pueden tener éxito haciendo de la estabilidad el fin último. En su lugar, deben ser agentes del cambio que no solo estén de acuerdo con la transformación constante, sino que la defiendan al tiempo que garantizan que la infraestructura pueda escalar para soportar ese cambio.

“El éxito consiste en gestionar el cambio en lugar de pasar de una piedra fija a otra”, afirma Bobby Cameron, vicepresidente y analista principal de la empresa de investigación Forrester, donde se centra en las mejores prácticas de TI. “Para que los CIO tengan verdadero éxito en este nuevo entorno, deben ser capaces de hacer que el cambio sea continuo, y tienen que encontrar la manera, como líderes, de ayudar a su gente a entender cómo hacerlo”. Y añade: “Eso significa hacer cambios estructurales”.

Además de garantizar un cambio de mentalidad, los CIO también deben cambiar la forma en que se realiza el trabajo. Pasar de un enfoque de entrega de tecnología basado en proyectos a una metodología basada en productos que adopte mejoras incrementales a lo largo del ciclo de vida de una solución es una transformación clave que todo CIO debería llevar a cabo.

Los CIO también deben romper los silos entre equipos para apoyar mejor la colaboración en toda la empresa y adoptar metodologías de desarrollo ágiles, asegura Cameron. También deben invertir en tecnologías que permitan la agilidad y el cambio, como la computación en la nube. Y necesitan desarrollar una estructura de gobierno que apoye, en lugar de mitigue, el cambio continuo.

De ir a lo seguro a crear un espacio seguro que apoye movimientos valientes

“Crear los procesos y controles necesarios para mantener las luces encendidas no va a permitir a los CIO liderar el cambio transformacional que las organizaciones están tratando de impulsar”, indica Brown. “Ese enfoque básicamente limita a las organizaciones en lugar de liberarlas”. Eso no quiere decir que los CIO deban deshacerse de todas las políticas, normas y controles. “Siguen siendo necesarios, pero deben ser más fluidos y deben automatizarse, de modo que guíen, pero no acaparen toda la atención del CIO”, apunta.

Los CIO que consideran los controles y los requisitos de seguridad como barreras de seguridad y luego automatizan la mayor cantidad posible de ellos crean un entorno con más libertad para innovar, explica. Hay espacio para maniobrar, probar, fallar y aprender de forma segura, con las barreras de seguridad, especialmente las automatizadas, actuando como una alfombra de seguridad.

McGrath tiene un consejo similar para los CIO. “Tienen que pasar de ‘Esto es cosa mía’ a ‘¿Cómo podemos trabajar juntos?‘. Se trata de crear la aldea segura en la que los desarrolladores ciudadanos puedan operar. Se trata de proporcionar el entorno en el que la empresa pueda experimentar sin verse limitada. Los CIO tienen que ser los facilitadores”.

De avanzar convirtiéndose en CIO de una empresa más grande a aspirar a convertirse en COO o CEO

Desde que apareció este rol, los CIO que querían avanzar en sus carreras como ejecutivos de TI lo hacían cambiándose a empresas más grandes pero desempeñando el mismo puesto. Existía la creencia generalizada de que eso era todo, que no había otro sitio al que ir, afirma Peter Kreutter, director del profesorado del Programa de Excelencia en Liderazgo de CIO de la WHU Otto Beisheim School of Management y miembro del Patronato de la CIO Stiftung. De hecho, algunos recordarán cómo los líderes de TI solían bromear diciendo que CIO significa ‘career is over’ (la carrera ha terminado), apunta Kreutter.

Esa frase (que en su día se decía medio en serio) ya no se utiliza. El puesto de CIO ha ganado más poder y respeto, de modo que los CIO han encontrado otras vías para crecer profesionalmente, ocupando puestos en consejos de administración o convirtiéndose en empresarios. Ahora, los CIO ven cada vez más el puesto como un trampolín hacia otros puestos directivos, concretamente el de director de operaciones y, de hecho, el de director general. Para hacer esta evolución, los CIO no solo necesitan un profundo conocimiento del dominio de TI y experiencia en la industria, sino también una amplia gama de habilidades de liderazgo y gestión.

De ofrecer tecnología para impulsar la estrategia de la organización a ofrecer estrategia

Los CIO no tienen que convertirse en directores generales para establecer la estrategia; deberían hacerlo ahora. “El CIO es una posición y un rol que se está transformando”, dice Nick Kramer, líder de soluciones aplicadas en SSA & Co., una empresa de consultoría global que asesora a empresas en la ejecución estratégica. “Eso significa que hay una oportunidad para que los CIO innovadores reescriban sus roles en sus empresas y se expandan a áreas y responsabilidades que nunca antes han tenido. [Por ejemplo,] pueden trabajar en estrategias de IA pero dejar la tecnología atrás en muchos sentidos”, dice.

Kramer aboga por grandes cambios en el liderazgo, diciendo que si diseñara el papel de CIO hoy en día, trasladaría las operaciones tecnológicas al COO para que el CIO pudiera gestionar la estrategia y la innovación sin quedarse atascado en el trabajo de hacer funcionar las máquinas.