“La tecnología ha pasado de ser un soporte a negocio a la base del propio negocio”

Eraneos es el nombre propio detrás del grupo internacional de consultoría estratégica y gestión de la tecnología cuya misión pasa por dar forma a la transformación digital de sus clientes. Su cometido, como precisan desde la compañía, radica en ayudar a las organizaciones a que siempre vayan un paso por delante y a aprovechar las oportunidades que les ofrece la era digital. En España, como en otros enclaves del mundo donde están afincados, sus esfuerzos se dirigen a fomentar el éxito de sus clientes actuando como socio independiente a la hora de superar los retos organizativos y técnicos a los que se enfrenten. Para lograrlo, la compañía cuenta con una plantilla de alto nivel centrada en comprender la industria y la idiosincrasia de los diferentes sectores a los que se dedican sus clientes para aportar un valor adicional y conseguir un impacto duradero, especialmente, en la cuenta de resultados. Sobre ello habla para CIO ESPAÑA Eduardo Martín, responsable del área de Sourcing y asesor de CIO en la consultora TIC.

Según han dado a conocer, la misión de Eraneos aspira a dar forma a la transformación digital de sus clientes. ¿Cómo les ayudan? ¿Qué metodologías o enfoques emplean para abordar esta transición?

Tratamos de plantear proyectos y colaboraciones con nuestros clientes considerando como máxima que tengan un impacto en sus resultados de negocio. Trabajamos fundamentalmente con el sector privado; y cuando hablamos de resultados de negocio, nos referimos a cualquier tipo de reducción de costes, de aumento de ingresos o de aceleración de revenue. Aguas abajo, observamos cómo podemos ir mapeando estos tres indispensables con los diferentes objetivos que tengamos en cada uno de los proyectos.

¿En qué segmento corporativo diría que se ubican?

Realmente nos ubicamos en la intersección entre la capa estratégica del negocio y la capa estratégica de la tecnología. Tratamos de, asumiendo proyectos desde el área tecnológica, conseguir que las compañías maximicen el valor de sus sistemas de información, su operativa de negocio. Ponemos el foco en aquellos elementos de soporte que potencien el negocio teniendo en cuenta una división doble: por un lado, aquellos clientes cuyos proyectos están orientados a optimizar o eficientar los costes tecnológicos en términos de productividad, rendimiento y eficacia; por otro, aquellas iniciativas que nos permitan alinear nuestras áreas internas de la compañía con lo que realmente le importa al cliente, su cadena de valor.

Trabajamos para transpolar la organización desde el punto de vista tradicional basado en silos hasta un modelo cimentado en cadenas de valor, permitiendo así un mayor impacto en la cuenta de resultados corporativa, una mayor orientación al cliente y un mejor conocimiento del entorno.

Si tuviera que hacer un retrato robot del tipo de cliente con el que trabaja Eraneos, ¿cómo sería?

Somos una empresa multisectorial, aunque nuestros sectores estrella son el financiero, aglutinando banca y seguros; energía y utilities; y, por último, el sector manufacturero, donde integramos empresas de bienes de servicio, retail y hospitality. Si atendemos al tipo de cliente, sobresalen grandes compañías del Ibex250, prácticamente todos los IBEX 35 y, a partir de ahí, empresas con un nivel de ingresos y facturación elevados que armonicen con el tipo de proyectos que llevamos a cabo.

En Eraneos, cuando hablamos de optimizar la tecnología, buscamos que esto tenga un impacto real en el cociente de la cuenta de pérdidas y ganancias. Al final, en cuanto a nuestras áreas de trabajo en las compañías, nos ubicamos entre la oficina del CIO y del CEO, además de en áreas financieras y de operaciones.

¿Qué perfiles técnicos componen la plantilla de Eraneos? Imagino que al ser una consultora enraizada en la gestión y la tecnología contaréis con roles de altas capacidades y especialización…

No somos una compañía de operación tecnológica, tenemos conocimiento tecnológico, no a nivel de programación, pero sí de entendimiento de qué pasa en los sistemas. Un 60-70% de nosotros somos ingenieros de algún u otro tipo con formación y experiencia en el sector tecnológico, además de conocimiento en aspectos como la gestión del cambio. Para obtener la foto completa, en nuestra plantilla también contamos con profesionales de los ámbitos de recursos humanos o legal, lo que nos permite profundizar en los casos que nos encontramos con cada cliente.

“Estamos viendo en empresas del IBEX 35 que grandes CEO vienen de la posición de CIO“

Hablando de roles, cuénteme un poquito más sobre el suyo, especialmente en lo relativo al asesoramiento al CIO. ¿Cuál es su cometido exactamente?

Partiendo del objetivo de ayudar a los clientes a conseguir sus metas, independientemente de en qué área interna empresarial recaiga su proyecto, articulamos nuestro portfolio en base a varios pilares: estrategia y fusiones y adquisiciones; negocio digital e innovación; excelencia organizacional y transformación; data e inteligencia artificial; sourcing y CIO advisory; ciberseguridad y privacidad; tecnología y plataformas.

El área que yo lidero, la de sourcing y CIO advisory tiene que ver con la parte más hardcore, más de asesoría al propio CIO donde englobamos servicios que van desde decidir cómo tiene que funcionar un área de sistemas hasta el diseño tecnológico de las soluciones para el cliente. En España, este es el buque insignia. Lo que hacemos es colaborar con los clientes a la hora de ayudarles a decidir quién puede ser su mejor proveedor de servicios a lo largo del ciclo de vida de toda su cadena de valor. Un habilitador de esto es que realmente no somos operadores de tecnología, por lo tanto tenemos dependencia de los diferentes proveedores que puedan estar presentes en las licitaciones, conocemos muy bien el mercado de ambas partes, y esto nos ha generado un reconocimiento como arbitraje y como tercero de confianza muy importante. En esta labor de sourcing advisor somos completamente diferenciales a otras compañías en España en el sentido de independencia, conocimiento del mercado y cuota del mismo.

Dada su cercanía al rol del CIO me gustaría preguntarle sobre la metamorfosis del cargo de la que se habla en la industria. ¿Cuál es su percepción?

Realmente creo que este cambio se produjo en la década pasada, yo no diría que el CIO se haya acercado a los comités de dirección, sino que forma parte de ellos. Estamos viendo en empresas del IBEX 35 que grandes CEO vienen de la posición de CIO. Esto implica que le estamos dando a la tecnología el valor que de verdad tiene en el negocio. Estamos cambiando la percepción de la tecnología, sin obviar que de alguna forma debemos de situarla como uno de los medios habilitadores para el negocio.

Sí que estamos viendo ahora cómo vuelve a haber una concentración entre lo que sería un director de tecnología y un director de operaciones hacia un rol único en muchos casos. ¿Por qué? Porque a nivel de consejo de administración es algo que es un driver para el negocio, no debemos separarlos porque al final estamos creando silos que nos vuelven a llevar a shadow IT en diferentes elementos. Es verdad que la tecnología está ganando un protagonismo muy importante, pero también es verdad que se está volviendo a unir con las operaciones.

¿En qué tecnologías se apoyan mayoritariamente a la hora de abordar la transformación digital de los clientes?

Nosotros somos completamente agnósticos a la tecnología, lo que pretendemos es que los clientes identifiquen las mejores tecnologías para ellos. Es verdad que está habiendo en los últimos años una migración muy importante de sistemas on prem o sistemas mainframe hacia sistemas abiertos o cloud. Realmente es algo que todos hemos asumido como tónica común y es hacia donde tenemos que ir, ya hemos roto la preocupación del ahorro de costes. Esa sería la principal transformación tecnológica que hemos tenido, independientemente, luego, de cómo las funcionalidades se desarrollen en otro sistema, pero la migración de las infraestructuras ha sido el elemento más importante.

Ahora lo que nos estamos encontrando es que a nivel de transformación tecnológica hay dos elementos importantes: uno es esa transformación que requiere nuevas políticas de seguridad para adecuarnos al compliance, el tema de la seguridad es algo crítico; por otro lado, la capacidad de computación, las empresas disponen de una cantidad de datos inmensa, muchos de ellos ni siquiera se emplean por capacidad computacional, por falta de conocimiento de gobernanza, pero también de minería de datos. La función de la IA generativa está siendo un elemento o un carro al que todos se quieren subir de alguna manera, aunque nadie sabe para qué todavía. Está teniendo mucho impacto en los tres niveles anteriores. Las compañías tienen que ir adaptándose a lo que está por venir.

Hablando de tecnologías, ¿cómo impacta la IA en el mundo del outsourcing? ¿Redefinirá la relación entre el cliente y el proveedor? ¿Cómo impactará en términos de productividad?

Realmente llevamos hablando de IA más tiempo de lo que pensamos si realmente entendemos lo que es, pero en este 2024 está habiendo un cambio radical en la forma en que podemos utilizarla para que tenga un reflejo e impacto en relaciones contractuales. Estamos viendo que los proveedores de servicios tradicionales de infraestructura, de desarrollo de aplicaciones o incluso de servicios al usuario final están siendo capaces de contabilizar los beneficios derivados de incluir IA en sus servicios y están empezando a estar dispuestos a compartirlos con los clientes. De alguna forma, por tanto, a comprometerse con que el uso de este tipo de tecnología les puede ayudar a mejorar el servicio o abaratarlo. Realmente estamos consiguiendo dentro de nuestros servicios de outsourcing reducciones de costes de hasta el 40% en servicios motivados por la inclusión de tecnologías basadas en la IA.

Nos estamos encontrando con cosas que se pueden ‘hacer solas’ o automatizar. Esto ha cambiado el contexto que teníamos antes de la relación cliente-proveedor, donde nosotros siempre nos enfocábamos en minimizar aquellos elementos de coste que no generaban valor al cliente; ahora nos está permitiendo movernos a eficientar los elementos de coste que sí generan valor, ahora hay cosas que pueden generar valor al cliente que no tienen que hacer las personas. Realmente este es un cambio, un punto de inflexión en la relación cliente-proveedor.

Estamos en un punto en el que negociar contratos este año, frente a haberlos negociado el anterior, puede tener una diferencia de costes del 40%, lo cual esto nos ayuda. Todavía tenemos que presionar a los proveedores en este sentido, pero llegará un momento en que quien no lo haga de partida perderá competitividad. Es el punto en el que estamos, en toda mi carrera, el tema de la IA en los contratos ha sido lo más disruptivo.