La nueva vocación de los CIO: ser el árbitro moral del cambio

En los últimos dos años, la inteligencia artificial (IA) ha pasado del laboratorio de investigación al primer plano de las interacciones de los usuarios. Ya sea para resumir notas o ayudar con la codificación, las personas de distintas organizaciones utilizan la IA para reducir la carga asociada a las tareas repetitivas y aumentar el tiempo para actividades que generan valor.

Algunos expertos sugieren que el resultado es una revolución digital. La IA permite la democratización de la innovación al permitir que las personas de todas las funciones empresariales apliquen la tecnología de nuevas maneras y encuentren soluciones creativas a desafíos insolubles.

“En general, diría que deberíamos estar muy entusiasmados con la generación de IA”, afirma Cynthia Stoddard, CIO de Adobe. “Nos ayudará a cambiar la forma de trabajar de las personas y a llevar esas actividades a un nivel diferente, en el que se pueda trabajar de forma más productiva que en el pasado”.

Pero no todo son buenas noticias. Stoddard reconoce que los ejecutivos deben ser cautelosos porque la IA de última generación puede utilizarse de forma menos productiva. Desde fomentar una dependencia excesiva de las alucinaciones producidas por robots con poco conocimiento hasta permitir nuevas amenazas de ciberseguridad, la IA puede crear problemas importantes si no se implementa con cuidado y eficacia. 

Estos problemas hacen que muchos proyectos de IA de última generación se queden estancados en la fase de creación de prototipos. El gigante de la consultoría Deloitte afirma que el 70% de los líderes empresariales han trasladado el 30% o menos de sus experimentos a la fase de producción. Mientras tanto, Gartner predice que al menos el 30% de los proyectos de IA de última generación se abandonarán después de la fase de prueba de concepto para 2025.

Para aprovechar al máximo las tecnologías emergentes, las empresas deben asegurarse de que la democratización de la innovación no conduzca al caos, y esa responsabilidad debería recaer en el CIO. Después de todo, con toda la rica experiencia en implementar tecnologías de manera segura y eficaz, son los más indicados para ayudar a sus empresas a aprovechar los beneficios de la innovación digital.

Ahora, la responsabilidad recae en los CIO, que deben convertirse en los que marquen el paso para el cambio y brinden a sus pares de negocios la asistencia estratégica que necesitan. Como dice Miguel Morgado, responsable sénior de Productos del Performance Hub de la empresa de satélites Eutelsat Group, la estrategia correcta es crucial para aprovechar eficazmente las oportunidades de innovación.

“Es como la IA de hoy: ¿invertirás mucho y pensarás que se trata de otra revolución industrial o pensarás que es solo una moda y no harás nada?”, afirma. “En tres o cuatro años veremos los resultados. Seleccionar la estrategia correcta ahora determinará si tendrás éxito en cuatro años”.

Dando forma a la estrategia de innovación

Lamentablemente, establecer una estrategia para democratizar la innovación a través de la IA generativa no es nada sencillo. Muchos factores, como la gobernanza, la seguridad, la ética y la financiación, son importantes, y es difícil establecer reglas básicas.

“La verdad de la IA generativa es que se hace lo mejor posible porque es una tecnología relativamente desconocida”, afirma Ollie Wildeman, vicepresidente de Atención al Cliente de la empresa especialista en viajes Big Bus Tours. Entonces, ¿por dónde deberían empezar las empresas este complicado proceso ?

Según él, la respuesta es centrarse en las personas que quieren acceder a la innovación y luego incorporar a expertos que puedan establecer las reglas básicas. “La IA generativa debe estar impulsada por personas que quieran implementar la tecnología”, afirma. “Luego debe haber una sensación de control desde tantas partes diferentes de la empresa como sea posible”.

Wildeman no es un especialista en TI y ha impulsado la implementación de la IA. Su departamento de atención al cliente utiliza Freshworks Customer Service Suite, que incluye chatbots con tecnología de IA para gestionar las solicitudes de los usuarios. También está incorporando otras tecnologías emergentes, como el uso de la herramienta generativa de Freshworks, Freddy AI, para resumir las solicitudes de servicio.

Obtener la aprobación para estas iniciativas innovadoras implica un proceso iterativo, y un grupo directivo de tecnología en Big Bus Tours lidera las decisiones sobre IA. El grupo incluye al director de tecnología, al vicepresidente de tecnología y a líderes empresariales de otras funciones, incluidas las de finanzas y recursos humanos.

“Todos escuchan lo que es el producto y hacen preguntas”, dice Wildeman. “Para que mi proyecto de IA saliera adelante, fui al comité cuatro o cinco veces con presentaciones modificadas. En el caso de Freddy, pudieron ver que estamos trabajando con un proveedor existente en el que confiamos y con el que trabajamos desde hace mucho tiempo”.

La clave para aprovechar el potencial de las tecnologías emergentes es demostrar un caso de uso. Ese mensaje resuena con fuerza en Niall Robinson, director de Innovación de Productos en la Oficina Meteorológica. En su función en el servicio meteorológico y climático nacional del Reino Unido, Robinson y su equipo exploran cómo la organización puede crear valor a través de la innovación de productos y las asociaciones estratégicas.

Destaca la importancia de los estudios PoC para lograr la aceptación de las partes interesadas y el papel de la ciencia de datos, el aprendizaje automático y la inteligencia artificial para mejorar la previsión meteorológica. Por ejemplo, la Oficina Meteorológica está utilizando el modelo Cortex AI de Snowflake para crear descripciones en lenguaje natural de las previsiones meteorológicas.

Robinson afirma que la IA es un elemento muy importante en la comunidad científica y de previsión meteorológica. Sin embargo, la tecnología emergente debe utilizarse con cuidado. En su organización, ese proceso implica explorar opciones, comparar opciones tecnológicas y trabajar con asesores de confianza.

“Actualmente, no tenemos productos ni servicios basados ​​en IA de última generación”, afirma. “Utilizamos el aprendizaje automático todo el tiempo. Tenemos más de 500 científicos con doctorado en la Oficina Meteorológica que utilizan análisis de conglomerados y redes neuronales, y lo han hecho durante una década o dos. También estamos trabajando con el gobierno del Reino Unido para desarrollar políticas para utilizar la IA de manera responsable y eficaz”.

Refinando el rol del CIO

Lo que está claro es que la innovación impulsada por la tecnología ya no es patrimonio exclusivo del departamento de TI. Hace quince años, la TI era a menudo una solución en busca de un problema. Los CIO compraban sistemas tecnológicos y se esperaba que el resto de la empresa los utilizara adecuadamente.

En la actualidad, los CIO y sus equipos hablan con sus pares sobre sus principales desafíos y sugieren posibles soluciones. Pero la IA, al igual que la computación en la nube antes que ella, también ha hecho que sea mucho más fácil para los usuarios obtener soluciones digitales independientemente del equipo de TI.

Ese alto nivel de democratización no está exento de riesgos, y es ahí donde los CIO, como guardianes de la tecnología empresarial, desempeñan un papel crucial. Los líderes de TI comprenden los puntos débiles en torno a la gobernanza, la implementación y la seguridad. Su conocimiento significa que la responsabilidad por la IA y otras tecnologías emergentes se ha convertido en parte del papel cada vez más amplio de un líder digital, dice Rahul Todkar, director de Datos e IA en la empresa especialista en viajes Tripadvisor.

“Creo que los CDO y los CIO están dispuestos a asumir la responsabilidad de tener al menos un punto de vista y dar forma a la narrativa en esa área en particular”, afirma. “Eso se debe a que son ellos quienes cierran la brecha entre la IA y la tecnología, y las aplicaciones comerciales. Por lo tanto, los líderes digitales desempeñan un papel de puente”.

James Fleming, director de Sistemas de Información del Instituto Francis Crick de Londres, afirma que la situación es similar en su organización de investigación líder a nivel mundial, donde él es el ejecutivo que se ha convertido en el punto focal moral de la IA y la innovación. “Sin duda, el CIO del Crick ha pasado a ser el responsable”, afirma. “Supongo que es una solución tan buena como cualquier otra porque, con cualquier tecnología nueva como esta, alguien tiene que tomar la iniciativa para entenderla primero y luego comunicar esa comprensión al resto de la organización. Era obvio que esa responsabilidad recaía sobre mí”.

Sin embargo, la democratización de la innovación implica que las buenas ideas pueden surgir de cualquier dirección y los CIO no pueden permitirse el lujo de trabajar de forma aislada. Fleming afirma que los líderes digitales eficaces son intérpretes del cambio y asesores sabios para el equipo ejecutivo.

“Las decisiones importantes sobre cualquier tema deben tomarse en toda la organización”, añade. “Los CIO deben supervisar la situación. La innovación se ha democratizado, sí, pero ese proceso no significa que el cambio sea más exitoso. Como CIO, tienes que estar a la vanguardia para ser eficaz, en lugar de limitarte a reaccionar ante los cambios, porque no quieres liderar el departamento que dice no a todo”.

Para decir que sí se necesitan políticas sólidas, sugiere Dave Moyes, socio de Sistemas de Información y Digitales en SimpsonHaugh Architects. Los CIO que quieran garantizar que la democratización de la innovación no sea contraproducente deben establecer reglas y regulaciones, especialmente para la generación de IA.

Encontrar un equilibrio entre riesgo y recompensa

“Una de las primeras cosas que hicimos fue redactar una política de IA que le dijera al personal qué es aceptable y qué no”, dice. “La política dice: ‘Si no está seguro, pregunte’. Simplemente venga y diga: ‘Hemos encontrado esta herramienta. Queremos usarla para X, Y o Z. ¿Estará bien o tendremos problemas?’”.

Moyes es otro CIO que asume el papel de árbitro moral para las tecnologías emergentes. Sin embargo, no trabaja en un compartimento aislado. Redactó la política de IA, la presentó a la junta directiva y otros socios revisaron el enfoque. Dice que este enfoque colaborativo con otras partes interesadas de alto nivel sopesa los beneficios frente a los riesgos.

“Queremos alentar al personal a aprovechar al máximo las herramientas porque, en última instancia, les brindarán beneficios, les ahorrarán tiempo y les permitirán hacer las cosas que les gusta hacer en lugar de las cosas que necesitan hacer como parte de su trabajo”, afirma.

Fleming afirma que el Instituto Francis Crick también ha convocado un grupo de trabajo multidisciplinario para evaluar las herramientas de inteligencia artificial disponibles públicamente. El grupo, que incluye a representantes de los departamentos de ciencia, operaciones, asuntos legales y recursos humanos, analiza cuestiones clave, como casos de uso, tecnologías potenciales y posibles restricciones.

Si bien no han encontrado un caso de uso decisivo para una gran inversión, el grupo identificó casos de uso puntuales para la IA generativa, como ayudar a los investigadores a redactar solicitudes de subvenciones cuando el inglés no es su primera lengua. “Con ese caso de uso, genial, adelante”, dice. “Ese problema no amerita una inversión multimillonaria en IA generativa, pero estamos atentos a todas las tecnologías emergentes”.

Este enfoque es bien recibido por Todkar, de Tripadvisor, quien afirma que el potencial aumento de la productividad que ofrece la tecnología emergente es significativo siempre que las empresas procedan con cautela. La clave del éxito es garantizar que un experto humano esté al tanto de los procesos para validarlos.

“La democratización de la innovación debe ser cualificada y calibrada por humanos”, afirma. “Se puede crear una nueva herramienta y tener determinados aspectos de automatización, finalización de tareas o incluso toma de decisiones e inferencia basados ​​en grandes modelos de lenguaje, pero es necesario calibrar, validar y refinar esos resultados, con un profesional que controle lo que hacen esos modelos. Si se cuenta con un circuito de retroalimentación y se garantiza que la IA no cruce los umbrales y límites éticos, siempre se tendrá ese control en marcha”.