La C-suite si sta espandendo e il ruolo del CIO è destinato a evolvere

Il miglioramento della centralità del cliente è un imperativo tutt’altro che nuovo, a livello di organizzazione, ma alcune aziende hanno fatto un passo avanti, istituendo nuovi ruoli nella C-suite per assecondare tale cambiamento.

Interlace Health, società specializzata nelle soluzioni di modulistica digitale per il settore della salute, è diventata una di queste realtà, nominando Maggie Peña come primo Chief Experience Officer.

In azienda, Peña ha lavorato per quasi 13 anni in ruoli orientati al cliente e, più recentemente, ha costruito, in quest’ambito, un nuovo team di gestione. Il presidente di Interlace Health voleva che Peña “adottasse questo approccio a livello aziendale”, dice. La società, infatti, non ha un CIO, e il lavoro di Peña fonde sia il business che l’IT, dal momento che supervisiona le implementazioni del software, l’assistenza clienti e la gestione del customer success.

Anche prima di salire a bordo della C-suite, Peña sentiva che la sua posizione poteva avere un impatto diretto sull’azienda. “A livello dirigenziale, il fatto di avere voce in capitolo su ciò che possiamo e dobbiamo fare per i nostri clienti è gratificante”, racconta.

Oggi, la C-suite si sta espandendo per includere più leader IT, testimoniando l’importanza che la tecnologia riveste all’interno di un’azienda. Oltre al Chief Experience Officer, altri titoli di recente ascesa includono il Chief AI Officer (CAIO) [in inglese], il Chief Transformation Officer [in inglese] e il Chief Sustainability Officer [in inglese]. In alcuni casi, come in Interlace Health, non c’è un CIO, e si potrebbe sostenere che questa figura stia vivendo una sorta di crisi d’identità [in inglese], via via che il mandato tecnologico si amplia e la capacità di un singolo leader di supervisionarlo diventa più impegnativa.

“La tecnologia – si pensi, per esempio, all’IA – sta ridefinendo i modelli di business, richiedendo alle imprese di passare da un’organizzazione tecnologica alle prime armi a un assetto dirigenziale maturo e affidabile”, afferma Raj Sharma, consulting vice chair di EY Americas. “Come risultato di questo cambiamento, abbiamo assistito all’emergere di nuovi ruoli incentrati sulla tecnologia, i quali che stanno diventando sempre più comuni”.

Oltre alle posizioni già consolidate di CIO, CTO, CISO e Chief Digital Officer (CDO), Sharma sostiene che EY sta vedendo, con una frequenza sempre maggiore, “ulteriori casi” di Chief Innovation Officer e Chief Experience Officer.

L’importanza della tecnologia per le aziende continua a crescere e non solo il ruolo del CIO si sta elevando, ma anche gli altri leader della C-suite stanno diventando più esperti di tecnologia, in quanto adottano un approccio pratico per sponsorizzare e supervisionare i principali programmi tecnologici che riguardano le loro aree funzionali”, osserva.

I nuovi leader di livello-C offrono una specializzazione e una focalizzazione su aree specifiche della tecnologia, ciascuna delle quali supporta il Chief Information Officer. Inoltre, ridefiniscono suo il ruolo, assumendo vari aspetti operativi della gestione IT. “Queste nuove figure consentono al CIO di indossare una veste più centrale, contribuendo alla strategia aziendale complessiva e agli sforzi di trasformazione digitale”, aggiunge Sharma.

Sempre più spesso, i nuovi ruoli della C-suite caratterizzati da un’inclinazione tecnologica stanno permeando le aziende. Un rapporto di marzo di Deloitte sull’etica del trust tecnologico ha rilevato che il 38% degli intervistati sta pianificando l’assunzione di un Chief Ethics Officer, mentre il 36% sta assumendo un Chief Trust Officer per garantire che le questioni etiche legate all’uso delle tecnologie emergenti siano affrontate in modo corretto.

Anche le posizioni che non sono così nuove stanno raggiungendo livelli di importanza inediti. Un recente studio [in inglese] di AuditBoard ha rilevato che i CFO svolgono un ruolo meno attivo dei CISO quando si tratta di conformarsi alle nuove norme SEC in materia di cyber e che il 75% dei dirigenti intervistati ha riferito che un esperto di cybersecurity fa parte del loro consiglio di amministrazione.

L’ascesa del CAIO

Quando è diventato CAIO di Dell, lo scorso autunno, c’erano meno di 30 CAIO al mondo, ricorda Jeff Boudreau. Grazie al suo background in ingegneria, Boudreau ha lavorato per anni con l’intelligenza artificiale e, considerato il livello di evoluzione e cresciuta in cui l’IA si trova oggi, la leadership di Dell voleva una persona capace di una “capacità dedicata e focalizzata”, e che avesse anche un’acutezza sia in ambito tecnologico che commerciale, perché l’azienda ha stabilito che l’IA è “la priorità numero uno… E vogliamo estenderla a tutta l’azienda”, prosegue Boudreau.

Il manager ha il compito di guidare la strategia relativa all’intelligenza artificiale sia all’interno che all’esterno di Dell, in modo da poter sfruttare la tecnologia “per fornire servizi migliori ed efficienti ai nostri clienti e alle persone che serviamo”, dice. Ciò include la definizione e il perfezionamento dei processi aziendali e dei modelli di governance dell’azienda, nonché l’esame di 1.000 idee di progetti di intelligenza artificiale in arretrato.

In qualità di membro della C-suite, Boudreau, in collaborazione con il CTO globale di Dell, John Roese, ha realizzato un tutorial formativo completo sull’IA per i membri del consiglio di amministrazione, spiegando dove si sta evolvendo la tecnologia e il ruolo che l’azienda può svolgere.

Ritiene che i CAIO si diffonderanno in tutti i settori, soprattutto nelle aziende che non comprendono appieno questa tecnologia.

Siamo agli inizi e si tratta di una transizione tecnologica molto interessante… avrà una coda lunga e e un impatto molto rilevante”, dice a proposito dell’intelligenza artificiale e del suo emergente sottoinsieme generativo. “Sono entusiasta del posto in cui mi trovo e di partecipare a questa quarta rivoluzione”.

Boudreau dice di scherzare quando sostiene che se farà bene il suo lavoro, e abiliterà le persone all’uso dell’IA, il suo ruolo “passerà da CAIO a Chief Productivity Officer” per aiutare i dipendenti ad avere più successo nelle rispettive attività.

“Voglio vedere cosa possiamo fare con questa tecnologia per guidare l’umanità”, dice. Si può fare molto con l’intelligenza artificiale per migliorare il mondo, dice. “Mi sto impegnando molto in questo campo e ci sono opportunità enormi”.

Chief Sustainability Officer: aumentare l’efficienza energetica con l’IT

In quanto appassionata di tecnologia e di questioni energetica, per Susan Uthayakumar il ruolo appena creato di responsabile dell’energia e della sostenibilità della società di investimenti immobiliari Prologis è stato naturale.

Prima di entrare in azienda, nel gennaio 2022, Uthayakumar ha lavorato per 17 anni in Schneider Electric. Ha accolto con favore la sfida di decarbonizzare 1,2 miliardi di metri quadrati di immobili in 19 Paesi. “Circa il 3% del PIL mondiale passa attraverso i nostri centri di distribuzione e l’unico modo per affrontare una challenge di queste dimensioni è utilizzare la tecnologia” e analizzare i dati per rendere gli edifici efficienti, spiega.

La customer base di Prologis comprende sia aziende Fortune 500 che piccole e medie imprese. “I grandi clienti hanno le loro ambizioni di decarbonizzazione, quindi i nostri interessi coincidono”, osserva. “I clienti di medie dimensioni possono non avere obiettivi precisi in merito, e disporre o meno di risorse, quindi la nostra capacità di fornire questo supporto è diventata molto apprezzata”.

Una parte importante della riduzione dell’impronta di carbonio riguarda la creazione di un software e di un’architettura tecnologica per gestire tutti gli asset energetici distribuiti dell’azienda, spiega Uthayakumar.

Prologis ha aggiunto alcune nuove posizioni tecnologiche alla C-suite, ma l’aggiunta di una persona che si occupa di energia non è una cosa che si vede in molte aziende, dice.

“È insolito che una società immobiliare abbia un esperto di energia a livello di C-suite”, osserva. Ma la decarbonizzazione è all’attenzione dei clienti e delle autorità di regolamentazione, e per Uthayakumar questa posizione le consente di “integrare la tecnologia, la gestione e la decarbonizzazione nel cuore dell’impresa”. È molto più facile guidare il cambiamento e la trasformazione quando si ha voce in capitolo”.

Per Sophie Graham, diventare Chief Sustainability Officer della società di software per il cloud IFS, a gennaio, ha rappresentato un riconoscimento di come la sostenibilità sia tenuta in grande considerazione da parte dell’azienda. La leadership di IFS ha deciso che poteva essere “parte della sua strategia di crescita, anziché soltanto una delle cose di cui doversi occupare”, dice.

Parte del suo ruolo consiste nel determinare quali tecnologie sono necessarie all’azienda per raggiungere i suoi obiettivi di sostenibilità. “Ho introdotto un sistema di programmazione green, e una nuova modalità operativa, che consente di poter scrivere il software in modo più efficiente, tenendo conto delle emissioni di carbonio”, dice, aggiungendo che IFS ospita il suo cloud su Microsoft Azure, che è neutrale rispetto alle emissioni di carbonio. L’azienda sta anche utilizzando strumenti per misurare le emissioni interne e quelle dei suoi clienti, così da poter mostrare i risparmi ottenuti con il passaggio al cloud.

“La sostenibilità ha chiesto a gran voce la digitalizzazione”, tiene a precisare Graham.

Chief Transformation Officer: guidare il cambiamento

A gennaio, oltre a Uthayakumar, Prologis ha nominato anche Lisa Vincent, primo Chief Transformation Officer, per concentrarsi sulla centralità dei dati, sulla loro affidabilità, e sull’intelligenza artificiale. I processi e i sistemi progettati e implementati di concerto con le competenze interne, negli ultimi due anni, hanno permesso all’azienda di raggiungere e mantenere il 99,8% di accuratezza dei dati”, precisa Vincent. “Questo lavoro è fondamentale e si ripercuote direttamente sull’utilizzo dell’IA da parte dell’azienda”.

Mentre Prologis sfrutta le tecnologie per costruire edifici intelligenti, Vincent sta lavorando anche con il Chief Technology Officer Sineesh Keshav per sviluppare un’infrastruttura digitale che consenta di ottimizzare la gestione degli asset in tempo reale.

“Stiamo integrando soluzioni energetiche, di mobilità e di sostenibilità nelle nostre strutture, che possano aiutare a fornire dati per migliorare le prestazioni dei nostri clienti”, aggiunge Vincent.

Lei e Keshav stanno anche esaminando la roadmap IA di Prologis “dal punto di vista della strategia e del miglioramento dei processi aziendali, poiché quando questi ultimi sono ripetibili e abilitati da soluzioni tecnologiche robuste e dall’apprendimento automatico diventano fondamentali per la nostra capacità di prendere decisioni e scalare rapidamente”, evidenzia.

CBTO: quando la tecnologia si fonde con l’azienda

Marc Sule era un “CIO tradizionale” che, di recente, è diventato Chief Business Technology Officer (CBTO) di Power Home Remodeling, un’azienda da 1 miliardo di dollari che si occupa della ristrutturazione di case. Il suo titolo non solo sottolinea la fusione tra business e tecnologia, ma anche una tendenza emergente che vede molte organizzazioni IT ripensare se stesse per riflettere meglio le responsabilità organizzative e il loro impatto.

“Anche se ho amato il mio ultimo ruolo, mi mancava un vero focus sul ‘prodotto’ e gran parte della strategia e della direzione proveniva dall’esterno dell’organizzazione tecnologica”, dice Sule. Il manager, che ama creare e costruire, era “alla ricerca di un cambiamento che creasse maggiori opportunità di influenza nella strategia e nello sviluppo del prodotto”.

Dice di essere rimasto impressionato dal modo in cui Tim Wenhold, Chief Operating Officer e Chief Innovation Officer di Power, e il team tecnologico aziendale hanno dimostrato di avere successo nell’utilizzo della tecnologia per dare forma all’impresa.

“Qui c’è una vera e propria partnership tra i team aziendali e tecnologici [che] è ben consolidata da diversi anni”, ha affermato. “Non c’è un ‘noi’ o un ‘loro’; c’è solo ‘noi, Power’. Una relazione di questo tipo si basa sulla piena trasparenza e sulla fiducia”.

CDO: come modernizzare il ruolo del CIO

Quando il CIO di Insight Enterprises se n’è andato, un anno fa, la leadership dell’azienda ha deciso di aggiornare la sua posizione riunendo i team digitali e di customer-facing. Rob Green, che era entrato in azienda nel 2021 per modernizzare l’infrastruttura di e-commerce, è stato nominato come primo Chief Digital Officer.

Il suo ruolo non solo riconosce gli investimenti significativi che l’azienda sta facendo con il suo stack IT interno, ma anche l’impegno nei sistemi di digital engagement/e-commerce.

“Il lavoro che stavo svolgendo con queste piattaforme, non a caso, era legato all’IT… quindi aveva senso riunire i team e farli concentrare su clienti, partner e compagni di squadra”, dice Green.

Il ruolo di Chief Information Officer si concentra sull’infrastruttura IT, sulle informazioni e sui dati, sottolinea. “E, dal momento che operavo, prevalentemente, sulle piattaforme digitali esterne e nelle discussioni con il team di leadership, mi è sembrato che [il CDO] fosse una versione più moderna del CIO” e che, pertanto, non ci fosse bisogno di introdurre una nuova figura di questo tipo.

Ecco come evolve il ruolo del CIO all’interno della C-suite

Con l’aumento di nuovi ruoli incentrati nella leadership tecnologica, e con il ripensamento da parte delle aziende del modo in cui strutturano le loro C-suite per garantire la giusta priorità alla vitalità della tecnologia per il business, non c’è dubbio che la posizione del CIO si stia espandendo, stia cambiando e si stia rinnovando. Rimanere rilevanti dipenderà dalla capacità dei manager di adattarsi e di mantenere intatte le loro capacità principali pur coinvolgendo altri leader per assumere alcune delle crescenti responsabilità che derivano dalle nuove tecnologie.

I Chief Information Officer più influenti combineranno una spiccata capacità di identificare, comprendere e implementare le innovazioni emergenti, gestendo – al contempo – un ampio portafoglio di investimenti tecnologici sul lato delle operation quotidiane”, osserva Sharma di EY.

Gran parte di queste attività possono e devono essere scaricate su controparti fidate all’interno e all’esterno dell’organizzazione, conclude. “I CIO di maggior successo lavoreranno in tandem con gli altri dirigenti, mantenendo la proprietà dell’attività tecnologica, compresi gli investimenti negli strumenti digitali emergenti, per guidare sia i ricavi che le efficienze organizzative”.