Impulsar el ‘rebranding’ de TI para una misión modernizada

Un artículo de Harvard Business Review de 1958 acuñó el término tecnología de la información, centrando su definición en el procesamiento rápido de grandes cantidades de información, el uso de métodos estadísticos y matemáticos en la toma de decisiones y la simulación del pensamiento de orden superior a través de aplicaciones. Esa definición se adelantó mucho a su tiempo y predijo las capacidades de aprendizaje automático y de inteligencia artificial (IA) generativa de la era actual.

A pesar de esa clarividencia y de la flexibilidad de la tecnología de la información como término, muchos sostienen hoy que llamar ‘tecnología de la información’ o ‘TI’ a la organización del director de sistemas de información ha llegado a su fin. Después de todo, muchos líderes y empleados de la C-suite tienen una impresión anticuada de lo que hacen los departamentos de TI hoy en día, lo que puede socavar la transformación digital, la gestión del cambio y otros objetivos estratégicos del CIO.

“Tenemos que alejarnos de la mentalidad de mantener las luces encendidas y de que TI solo está ahí para proporcionar portátiles, teléfonos móviles y dar soporte al servicio de atención al cliente”, afirma Martin Davis, CIO y socio director de Dunelm Associates.

Davis comparte este sentimiento con otros CIO que buscan un asiento en la mesa ejecutiva, un cambio en la estructura jerárquica o, como mínimo, un reconocimiento más allá de las responsabilidades fundamentales de TI en el funcionamiento de la empresa.

Una forma de que los líderes de TI transmitan esta misión transformada es modificar el título de CIO. Conozco a algunos CIO que han optado por títulos como CITO (Chief Information and Technology Officer) o similares. Otros han pasado a desempeñar funciones de ‘CIO-plus’, con un conjunto de nuevos títulos añadidos al de CIO. En un reciente artículo de CIO.com, Esther Shein me preguntaba si el título de CIO ha llegado a su fin, a lo que yo respondí: “El título de CIO funciona bien, ya que la mayoría de los ejecutivos reconocen al CIO como el máximo responsable tecnológico, pero lo que ha evolucionado son las expectativas de la función, que originalmente se basaba en las operaciones de TI”.

La misión de TI se ha transformado, quizás también debería hacerlo su marca

Otro enfoque que recomiendo es cambiar la marca de TI y redefinir su misión para modernizar sus objetivos, estructura organizativa, competencias básicas y modelo operativo. Los CIO que consiguen cambiar de marca y ofrecer nuevas capacidades pueden evitar que la junta directiva o el director general piensen que TI es sólo un centro de costes orientado a los servicios. Una de las razones por las que los CEO reestructuran nuevos departamentos digitales, de datos, de IA o de experiencia con líderes de nivel C separados es si las TI están rindiendo por debajo de lo esperado y el CIO no está impulsando la transformación.

“Cada departamento del que he tomado el control, lo he renombrado el primer día antes de entrar en los detalles”, dice Joe Puglisi, ex CIO y ahora inversor, asesor y miembro de la junta. “Debería ser BT por Business Technology (tecnología empresarial), e hice hincapié en que la B va antes que la T. Envía una señal dentro del departamento para que deje de centrarse en los cables de la pared y empiece a pensar en el negocio. Transmite al resto de la empresa que hay un nuevo sheriff en la ciudad y que estamos centrados en el negocio y no sólo en la tecnología por el bien de la tecnología”.

Del mismo modo, Davis prefiere el nombre Business Solutions Group o BSG. Yo, en cambio, prefiero Departamento Digital y de Transformación. Podemos debatir el nuevo nombre del departamento, pero no podemos ignorar el hecho de que se requieren cambios sustanciales en el modelo de entrega.

El rebranding de IT requiere redefinir la misión, los objetivos y los principios operativos. Lo que eso significa difiere según la empresa, y aquí hay algunas cuestiones a considerar sobre lo que la marca y la misión deben abordar en función de los objetivos empresariales:

• ¿Está asumiendo TI más responsabilidades de front-office, incluida la creación de productos y experiencias del cliente, o la asociación con ventas y marketing en sus operaciones y necesidades de datos?

• ¿Qué capacidades de dataOps, gobernanza de datos, aprendizaje automático e IA está desarrollando TI como diferenciadores competitivos?
• ¿Se está asociando TI con RR.HH y líderes departamentales para mejorar las experiencias de los empleados, proporcionar integraciones de sistemas, modernizar las aplicaciones internas y automatizar los flujos de trabajo?
• ¿En qué medida están descentralizadas las capacidades tecnológicas en la organización, incluidas las funciones de TI de las unidades de negocio, los servicios compartidos y las capacidades de desarrollo de los ciudadanos, y cuál es el modelo que rige la forma en que se selecciona y apoya la tecnología?

Estos objetivos no son nuevos, pero van más allá de las responsabilidades operativas tradicionales de TI. Rebautizar y redefinir la misión de TI puede ser un paso importante para los CIO que quieran ampliar la visión que la gente tiene de TI y el número de líderes departamentales que apoyan con entusiasmo la transformación.

“Cambiar el nombre de TI no es meramente cosmético; exige un cambio genuino en el propósito”, dice el Dr. Mahesh Juttiyavar, CIO global de Mastek. “El éxito del cambio de marca depende de una comunicación segura y transparente que garantice la aceptación en todos los niveles de la organización. El rebranding de la misión requiere un compromiso firme para retener a los mejores talentos, fomentar el liderazgo transformacional y nutrir las carreras de los pioneros digitales”.

Qué viene primero: ¿una nueva marca o un modelo operativo?

En un reciente encuentro con pioneros digitales debatimos no sobre si los principales CIO deberían cambiar de marca y redefinir la misión de TI, sino sobre cuándo y cómo hacerlo. Puglisi, Davis y yo cambiamos la marca de los departamentos de TI cuando asumimos nuevas funciones de CIO al principio de las transformaciones digitales.

Pero Tyler James Johnson, cofundador y CTO de PrivOps, no opinaba lo mismo: “Tenemos que ofrecer resultados rápidos, cambiar la marca y comprometernos al mismo tiempo. He visto muchas veces que la gente de TI no escucha a la empresa porque creen que saben más”.

Joanne Friedman, doctora y directora general de Connektedminds, adopta un enfoque pragmático del cambio de marca en TI. “Antes de cambiar de marca, tenemos que reposicionarnos y asegurarnos de que todo el mundo entiende que lo que ha cambiado es la experimentación, la innovación y no sólo la tecnología, sino cómo se aplica, que en realidad es más importante que la propia tecnología”.

Algo con lo que estamos de acuerdo es que los directores de sistemas de información deberían evitar cambiar de marca cuando las TI no rinden lo suficiente y hay poca satisfacción por parte de los líderes y los empleados en torno a las tecnologías y los servicios básicos. Los directores de sistemas de información que deseen cambiar de marca deben empezar por reunirse con las principales partes interesadas, los responsables de los departamentos que dependen en gran medida de las TI y los empleados entusiastas de la tecnología para saber qué aspectos de las TI necesitan mejoras y qué oportunidades existen para ofrecer nuevas capacidades.

Encuestar periódicamente a los empleados y medir su satisfacción (Esat) también es una buena práctica. Sin estos datos, es arriesgado para los CIO emprender un esfuerzo de cambio de marca.

Los mejores CIO arreglan lo que no funciona y demuestran que las TI están mejorando antes de asumir el reto de cambiar la imagen de sus departamentos y renombrar la misión. Una vez resueltos los problemas clave, los CIO buscan señales de que los líderes empresariales están dispuestos a asociarse e iniciar los esfuerzos de cambio de marca en una fase temprana de sus planes de transformación. A continuación, se indican tres pasos clave en el proceso de cambio de marca.

1. Comunicar los objetivos de cambio de marca a los directivos

“Empiece con el equipo de nivel C y diga: ‘Esto es lo que estamos haciendo, esto es por qué lo estamos haciendo y esto es cómo le afecta a usted’”, dice Davis. “Proporcione pasos tangibles para mejorar la organización, apunte al menos a un punto de dolor clave e identifique varias victorias rápidas”.

El equipo de la C-suite puede ver los esfuerzos de rebranding de TI como una distracción de las responsabilidades operativas o las oportunidades de innovación, especialmente aquellos menos versados en los desafíos de transformación y gestión del cambio. Los CIO deben poner a prueba los esfuerzos de cambio de marca con sus pares, y una forma de obtener alineación es compartir objetivos y resultados clave (OKR) vinculados a la redefinición de la misión y su impacto en el negocio.

“Necesitamos no sólo el apoyo de esas personas como partes interesadas, sino también como defensores, y del tipo que tira de un hilo a través de la organización que refuerza lo que se avecina”, dice Friedman. “Hay que comunicar por qué se está produciendo el cambio, qué valor obtendrá la gente de él y crear un murmullo silencioso que alimente el entusiasmo y la emoción”.

Una buena práctica consiste en incluir una estrategia de comunicación recurrente, para que los directivos no vean el cambio de marca como una actividad aislada. Dado que los departamentos de TI a menudo tienen problemas con las comunicaciones, ilustrar a los ejecutivos cómo las comunicaciones del departamento renombrado reflejan la estrategia y los resultados empresariales puede ser una forma significativa de demostrar un cambio clave en su enfoque.

2. Transformar la forma en que los empleados de TI ven sus responsabilidades

En un departamento de TI renovado, es fundamental que el personal de tecnología entienda cómo afecta su trabajo a los objetivos empresariales, los clientes y los empleados.

Conozco a una CIO de talla mundial que reta a su personal a reflexionar sobre cómo se presentan a trabajar. A menudo recuerda a los empleados que su trabajo no consiste en codificar, atender solicitudes, resolver incidencias o realizar otras tareas tecnológicas. En lugar de eso, insiste en que los empleados de tecnología deben comprender las necesidades de sus clientes, comunicar soluciones con compensaciones y cumplir sus compromisos de sprint ágil.

La transformación de mentalidad puede ser un reto para los empleados de TI que aman los aspectos técnicos del trabajo o que han estado en departamentos que operan como ejecutores de órdenes durante una parte significativa de sus carreras.

“Asegúrese de que todos en el anteriormente llamado departamento de TI entienden el nuevo enfoque, las diferencias en las formas de operar, los nuevos objetivos departamentales y el establecimiento de nuevos objetivos individuales”, dice Puglisi. “Los CIO deben comunicar estos cambios de forma clara, eficaz y repetida para que el personal se adapte y rinda a un nivel superior”.

“Enviar el mensaje de que las cosas han cambiado es importante, para que los empleados de tecnología reconozcan que no se trata de seguir como siempre”, añade Davis. “Cambiar el nombre del departamento con cambios de actitud, cambios de enfoque y cambios de entrega de valor puede ser muy impactante”.

3. Catalizar el cambio de cultura

Rebautizar y redefinir la misión puede parecer abrumador para los CIO y sus equipos de liderazgo, que pueden temer aventurarse en esfuerzos que requieren conjuntos de habilidades de marketing, diseño organizacional y gestión del cambio. Asociarse con los departamentos de marketing y RR.HH en los esfuerzos de cambio de marca es una buena práctica, y se recomienda buscar ayuda externa, sobre todo para los esfuerzos de redefinición de la misión a gran escala.

Sin embargo, Friedman sugiere que los CIO no deben temer impulsar el cambio cultural. Según ella, “hay que dar pasos de bebé porque el cambio cultural puede estar buscando un catalizador, y un cambio de marca de TI podría ser el catalizador que provocara un cambio cultural en toda la organización. Nada cambiará sin encender una pequeña cerilla bajo los pies de alguien”.

Los primeros pasos pueden adoptar muchas formas y no deben ser esfuerzos a gran escala. Por ejemplo, invitar a las partes interesadas y a los usuarios finales a las revisiones ágiles de los sprints es una forma de mostrar un progreso tangible al tiempo que se permite a los tecnólogos recibir comentarios. Crear una cadencia regular de almuerzos y aprendizajes, lluvias de ideas de soluciones y hackathons son formas de demostrar una nueva marca y misión. Los pasos más importantes incluyen la definición de indicadores clave de rendimiento (KPI) digitales que difieran claramente del tiempo de funcionamiento del sistema informático y de las métricas basadas en tickets.

La renovación de la marca, la redefinición de la misión, el desarrollo de colaboraciones de confianza y el cambio de la cultura también pueden influir en la forma en que los clientes perciben la empresa y sus marcas. “Los CIO o CTO representan la marca de la empresa, no sólo la de sus departamentos”, afirma Friedman. “Pueden impulsar el cambio cultural presentando la imagen más amplia de jugar un papel crítico en sus industrias y ecosistemas”.

Los CIO que impulsan la transformación digital reconocen que los mayores obstáculos provienen de cambiar la mentalidad de las personas en torno a la forma en que colaboran, utilizan la tecnología de manera ventajosa y aprovechan los datos en la toma de decisiones. El momento oportuno y la ejecución valiente de una estrategia de cambio de marca y de difusión de la misión pueden reforzar la colaboración con los líderes empresariales y animar a los empleados a tener una mentalidad más abierta hacia el cambio impulsado por la tecnología.