IA generativa y el cambio hacia una contratación basada en competencias

A medida que la inteligencia artificial (IA) se afiance en el entorno empresarial, sin duda alterará los flujos de trabajo, los requisitos de las funciones y las habilidades necesarias para realizar las tareas. La preocupación no es tanto si la IA sustituirá puestos de trabajo, sino qué habilidades sustituirá la tecnología, y cómo las organizaciones y los líderes pueden cambiar las prioridades humanas en consecuencia.

“La IA es a la vez un gran perturbador y un salvador, en el sentido de que la IA generativa influirá específicamente en 4,5 veces el número de puestos de trabajo que sustituye y, sin embargo, también tiene la capacidad de ayudar a gestionar y mejorar las habilidades que está alterando”, dice Betsy Summers, analista de Forrester.

Habrá tareas que la IA podrá realizar mejor que los humanos, tareas que seguirán beneficiándose del toque humano y situaciones en las que una combinación de humanos e IA será el enfoque adecuado. La clave está en hacer balance de las competencias que su organización necesita para tener éxito y determinar cómo podrían verse afectadas por la IA generativa. El fin no es otro que crear un plan de reciclaje para el futuro.

Según el informe Generative AI and the Future of Work (La IA generativa y el futuro del trabajo del Deloitte AI Institute, en el que se describen los cambios que cabe esperar de la IA generativa y cómo los directivos pueden adoptar este enfoque basado en las competencias para preparar a sus plantillas para los cambios inminentes en las funciones, responsabilidades y competencias, se prevé que la contratación basada en las competencias gane más terreno en las empresas del futuro.

Tradicionalmente, las organizaciones han estructurado sus enfoques de contratación en torno a los títulos de los puestos como una forma de definir las habilidades y la experiencia necesarias para cualquier función en su jerarquía. Según Deloitte y otros defensores de la primacía de las competencias, ceñirse a este enfoque puede obstaculizar la agilidad y la innovación de la organización, por no hablar de la diversidad, la inclusión y la equidad. En cambio, al considerar las funciones dentro de la organización como una colección de conjuntos de habilidades cambiantes, en lugar de un título de trabajo específico, Deloitte y otros argumentan que las organizaciones pueden ser más receptivas a los cambios de la industria – y al aumento de la IA generativa en el lugar de trabajo en particular-.

Un enfoque basado en las competencias

En su informe, Deloitte menciona a Ikea, que ha implantado un robot de atención al cliente basado en IA llamado Billie. Según Ikea, Billie ha gestionado más del 47% de las consultas de los clientes durante los dos últimos años, liberando a casi 10.000 trabajadores del centro de llamadas para que adquieran nuevas habilidades, incluidas las de asesores de diseño de interiores para ayudar a proporcionar consultas a los clientes. Al mejorar y reciclar las cualificaciones de estos trabajadores, Ikea pudo crear una nueva fuente de ingresos, retener a los trabajadores formados y cultivar un entorno de aprendizaje continuo para los empleados.

Para Deloitte, la marca sueca de muebles para el hogar es el ejemplo clásico de cómo la IA generativa está influyendo ya en el lugar de trabajo. Lo que más cambiará serán las competencias y las tareas, ya que es más probable que la IA automatice por completo ciertas tareas, como la atención a las consultas de los clientes, liberando a los trabajadores humanos para que se centren en proyectos más complejos.

Summers afirma que la IA tiene muchos casos de uso para reducir la complejidad en el trabajo, especialmente en la contratación. Puede ayudar a los responsables de contratación a redactar las descripciones de los puestos, identificar las aptitudes competitivas que deben incluirse y evaluar el anuncio final para detectar posibles sesgos. Puede simplificar aún más el proceso de contratación guiando o emparejando a los candidatos con los puestos para los que son más adecuados, ayudando en la búsqueda de candidatos, informando sobre las preguntas de las entrevistas y ayudando a programar cada ronda de entrevistas.

“Sin embargo, el hecho de que podamos aprovechar la IA para todos estos casos de uso no significa que debamos hacerlo”, afirma Summers. “Cada organización debe determinar su preparación para el riesgo y llevar a cabo un proceso de decisión reflexivo para priorizar y elegir los casos de uso de IA”.

La clave es que los líderes organizacionales sepan qué tareas y habilidades pueden ser mejor automatizadas o apoyadas por la IA generativa, y cuáles serán las menos impactadas. Este conocimiento puede ayudar a orientar las iniciativas de contratación, formación y mejora de las cualificaciones en la organización, y proporcionar una guía sobre dónde centrarse en el aspecto humano y dónde implantar la IA generativa.

Recategorizar las competencias

Para empezar, Deloitte recomienda categorizar los puestos de trabajo de su organización en tipos como los siguientes:

• Empleos cognitivos rutinarios como la introducción de datos, la codificación básica y la atención al cliente, que se beneficiarán de la IA gen al reducir la redundancia en las tareas diarias.
• Empleos cognitivos no rutinarios que requieren la resolución de problemas complejos, pensamiento estratégico o habilidades técnicas avanzadas que pueden ser apoyadas por la IA gen en forma de conocimientos basados en datos, reconocimiento de patrones o análisis predictivo.
• Empleos sociales y emocionales que requieren altos niveles de inteligencia emocional, como terapeuta, trabajador social o vendedor, que pueden verse ligeramente afectados por la IA gen.
• Trabajos creativos que podrían aprovechar las herramientas de la IA gen, como los grandes modelos lingüísticos y de imagen, para automatizar una cantidad significativa de trabajo creativo.
• Trabajos deanalista de datos que probablemente se beneficiarán de la automatización de la IA de nueva generación, pero que pueden sufrir más trastornos de los previstos inicialmente.
• Trabajos físicos rutinarios, como el trabajo en fábricas, el servicio doméstico y los servicios de reparto, que se verán afectados por la automatización y la IA, pero que seguirán requiriendo mano de obra humana para el trabajo físico.
• Trabajos físicos no rutinarios que requieren altos niveles de interacción humana, resolución de problemas y adaptabilidad, lo que significa que el impacto de la IA genérica será limitado.

Una vez que haya clasificado los puestos de trabajo de su organización, puede pasar a identificar las competencias que se verán más afectadas. Esto es importante para planificar estrategias de mejora de las cualificaciones, educar a los trabajadores sobre cómo aprovechar la IA en su trabajo diario y guiar a la organización a través de la transformación. También tendrá que entender qué habilidades se automatizarán, qué empleados se verán más liberados del trabajo redundante y cómo mejorar y reciclar a los trabajadores más afectados por la automatización.

Deloitte ofrece las siguientes categorías para identificar las competencias que se verán afectadas por la IA genérica:

• Tareas automatizadas que se realizarán por completo, con una interacción humana mínima o nula. Algunos ejemplos son la generación de imágenes y contenidos, la clasificación y categorización de datos, la previsión, la traducción de idiomas, el diseño gráfico sencillo y la detección básica de tendencias.
• Habilidades aumentadas que son “fundamentalmente humanas”, pero que pueden mejorarse con herramientas de IA genérica. Algunos ejemplos son el pensamiento analítico, la resolución de problemas, la creatividad, la investigación, la visualización de datos, la planificación estratégica, el análisis predictivo y la creación rápida de prototipos.
• Nuevas competencias que surgirán, como la ética y la regulación de la IA, la gestión de tareas entre humanos y la personalización de los resultados de la IA gen.
• Tareas de impacto limitado que requieren un toque humano, como juicios complejos o toma de decisiones matizadas, que la IA gen no puede realizar. Algunos ejemplos son la persuasión y la negociación, el liderazgo motivador, el juicio ético y la integridad, la compasión, la creación de relaciones humanas y la destreza física.

Definir y redefinir las habilidades en su organización puede ayudarle a tener una mejor idea de dónde necesita contratar a nuevas personas frente a dónde puede mejorar y reciclar internamente. Comprender dónde y cómo afectará la IA a las competencias de la organización también puede ayudar a orientar los programas internos de formación y perfeccionamiento. Las organizaciones tendrán que asegurarse de que se centran en el desarrollo de habilidades más que nunca, sin perder de vista las habilidades nuevas y emergentes.

Ryan Sutton, experto en contratación y consultoría tecnológica de Robert Half, afirma que los responsables de TI deben comprender que el desarrollo de las competencias de su plantilla tecnológica es crucial para ayudar a garantizar el futuro de las operaciones frente a las interrupciones tecnológicas. Las empresas también deben invertir en las habilidades adecuadas y garantizar que su fuerza de trabajo tenga las herramientas necesarias para adquirir nuevas habilidades si quieren mantenerse a la vanguardia de la ola de transformación digital.

“Si bien las empresas deben considerar la contratación de nuevos empleados para abordar ciertas brechas de habilidades, también deben reconocer el valor de aprovechar las fortalezas y el potencial de sus empleados y equipos existentes”, dice Sutton. “No solo descubre más soluciones a las necesidades empresariales, sino que también pone de manifiesto el compromiso con el crecimiento profesional, que suele ser un factor que contribuye a atraer y retener el talento.”

Redefinir las métricas para medir el éxito

Aunque es importante reconocer el potencial de la tecnología para mejorar la productividad, el informe de Deloitte señala que es igualmente importante reevaluar la definición de productividad en su organización. Se producirá un cambio en la medición de las métricas de rendimiento, y las métricas tradicionales, como las horas trabajadas o los ingresos por empleado, dejarán de ser relevantes. En su lugar, será importante “medir el rendimiento humano, haciendo hincapié tanto en los resultados empresariales como en los humanos”, según Deloitte.

Deloitte llama a esto “sostenibilidad humana”, refiriéndose a las metas y objetivos que permitirán a la plantilla de una organización “prosperar física, emocional, financiera y profesionalmente”. Estos parámetros incluyen el bienestar, la satisfacción laboral, el crecimiento personal y el desarrollo de habilidades. En lugar de evaluar métricas de productividad a corto plazo, la atención se centrará en “resultados tangibles y contribuciones intangibles, como soluciones innovadoras, relaciones interpersonales e impacto en la cultura organizativa”.

Con el tiempo, los empleados podrán incluso tener un perfil de competencias que les siga desde cada puesto de trabajo u organización, dice Summers. Esto permitirá a los empleados conocer mejor sus propias competencias y trayectorias profesionales, y a los directivos disponer de más datos para ayudarles a desarrollar sus carreras. También puede ser una herramienta valiosa para los responsables de contratación, ya que facilita la selección de los candidatos más cualificados para un puesto.

Pero cuando se trata de la gestión del talento, Summers afirma que, al hablar con los responsables de TI, se da cuenta de que muchos no son conscientes de la tecnología disponible para ayudarles en la transición a una mentalidad basada en las competencias. Normalmente, son los responsables de RR.HH. y de contratación los que utilizan estas herramientas, mientras que los directores de sistemas de información siguen intentando gestionar las habilidades de los equipos en hojas de cálculo.

Adoptar herramientas de gestión del talento basadas en las competencias puede ayudar con la monumental tarea de identificar y categorizar las competencias en su organización, lo que puede contribuir en gran medida a facilitar la transición. Estas herramientas pueden ofrecer una visión más amplia de la pila de habilidades de la organización, identificando las habilidades y la experiencia en toda la empresa, a la vez que proporcionan métricas y comentarios útiles. Además, permite a los empleadores generar un “gráfico dinámico y evolutivo de conocimientos y habilidades”, afirma Summers, lo que permite a las organizaciones utilizar la IA para seguir el ritmo de los seres humanos a medida que evolucionan sus habilidades.

Será importante adoptar nuevas actitudes hacia el éxito de los empleados y aumentar las métricas de rendimiento junto con la tecnología de IA generativa. A medida que las habilidades y expectativas laborales cambien en torno a la automatización, los líderes tendrán que reevaluar cómo interpretan el rendimiento general de los empleados en medio de los cambios.