¿Están los CIO sucumbiendo al peso de las expectativas de generar valor empresarial?

Se espera que los directores de sistemas de la información (CIO, por sus siglas en inglés) modernos contribuyan en áreas que van mucho más allá de los límites de la organización tradicional de TI. Es posible que anteriormente la junta directiva recurriera a otros ejecutivos para liderar la estrategia, el valor y el crecimiento comercial, pero los CIO modernos deben dar un paso al frente y asumir la responsabilidad de áreas que antes recaían en otros líderes empresariales.

De hecho, la encuesta CIO Agenda 2024 de Gartner destaca que el 80% de los CIO han ampliado sus funciones y que el 18% dirigen funciones no relacionadas con las TI. Markus Schümmelfeder, CIO global del gigante biofarmacéutico Boehringer Ingelheim, afirma que no hay duda de que los líderes digitales modernos deben abarcar un ámbito más amplio. “El mundo exige mucho a los CIO”, afirma. “Es necesario tener una amplia gama de habilidades para hacer bien el trabajo”.

Bev White, directora ejecutiva de la empresa de selección de personal Nash Squared, está de acuerdo en que a los CIO modernos se les pide más. Tradicionalmente, los líderes digitales se centraban en la eficiencia operativa y la estabilidad de las TI, pero ahora esas áreas son imprescindibles y los mejores CIO trabajan con sus homólogos ejecutivos para encontrar oportunidades de crecimiento impulsadas por la tecnología.

“Cada vez más, se espera que el CIO ayude a marcar la diferencia en la primera línea, a medida que se difuminan las líneas entre los productos, los servicios y la tecnología, mejorando la experiencia del cliente y apoyando los ingresos y el crecimiento”, afirma White, quien añade que el próximo informe Nash Squared Digital Leadership Report sugiere que dos tercios de los CIO creen que sus directores generales necesitan la tecnología para ganar dinero, más que para ahorrarlo.

Según Eric Johnson, CIO de la empresa especializada en tecnología PagerDuty, la tendencia es hacia un nuevo tipo de líder digital que trabaja en colaboración con sus superiores para obtener lo que él denomina “resultados de alto impacto” en una amplia gama de áreas.

“Los CIO han pasado de asegurarse de que los teléfonos y las redes funcionan, lo cual es fundamental, a impulsar la transformación digital, centrándose en aprovechar los datos en proyectos de IA generativa, automatización y ciberseguridad proactiva para ofrecer beneficios empresariales tangibles”, afirma. “Esta postura proactiva hacia la alineación empresarial es crucial para los CIO modernos”.

Asumir la carga

Sin embargo, identificar la demanda de un determinado tipo de líder digital no es lo mismo que encontrar ejecutivos cualificados que puedan desempeñar esa función. Entonces, ¿tienen los CIO la capacidad necesaria para soportar el peso de las expectativas? ¿Les estamos pidiendo demasiado al asumir más responsabilidades?

Schümmelfeder sugiere que no. “La TI es una de las pocas funciones empresariales que tiene todas las posibilidades a su alcance para hacer que las cosas sucedan”, afirma, refiriéndose a la visión elevada que tienen los CIO sobre los procesos operativos. “Creo que si se utiliza la inteligencia de TI como empresa, se pueden obtener muchos beneficios”.

Otros expertos también destacan la posición única de los CIO para comprender los cambios empresariales. La tecnología afecta a todas las partes de la organización, desde la infraestructura back-end hasta los servicios front-end. Schümmelfeder afirma que las mejores empresas reconocen el valor del CIO.

“Invitan a los profesionales de TI a participar”, afirma. “Se puede ver la diferencia entre las empresas que piensan de forma tradicional, donde la TI es una organización de prestación de servicios, ERP, CRM, y las empresas donde la TI tiene un puesto en la mesa de la junta directiva y donde se avanza en la entrega de soluciones innovadoras”.

Joe Depa, director global de Innovación de EY, es otro líder digital que afirma que centrarse en el valor es crucial. Los empleados que no pertenecen al departamento de TI pueden utilizar la nube y las tecnologías emergentes, como la IA generativa, para implementar soluciones a retos difíciles. Los CIO deben aceptar esta mercantilización y avanzar hacia nuevos territorios de liderazgo.

“Si las tecnologías son ahora la parte fácil, la parte difícil es averiguar cómo aprovechar esta nueva y sorprendente tecnología a gran velocidad para crear valor para la organización”, afirma. “Esa es la clave para cualquier CIO hoy en día: utilizar la tecnología para impulsar los ingresos, crear nuevos productos y servicios, y aumentar la productividad y la eficiencia”.

Depa afirma que los líderes digitales pioneros son agentes del cambio que impulsan la adopción de la tecnología, lo que él denomina “la última milla”. Ya sea para operaciones internas o servicios externos, estos CIO tienen la responsabilidad de garantizar que las tecnologías se comprendan y se aprovechen al máximo.

“El factor diferenciador para el éxito de los CIO en el futuro, incluido mi propio puesto, será el grado de adopción que se consiga en toda la organización, ya sea entre los consumidores finales o los empleados”, añade. “El porcentaje de adopción que impulsas es la última milla, y tu eficacia en ese ámbito es fundamental”.

Esa opinión coincide con la de Cynthia Stoddard, CIO de Adobe. Durante los últimos dos años, ha reorganizado el departamento de TI interno de la empresa para estrechar los lazos entre TI y el negocio. Conocido como Adobe Technology Services (ATS), el personal de la organización está alineado con las unidades de negocio, como las divisiones de productos Creative Cloud y Document Cloud, los servicios compartidos corporativos y las experiencias de los empleados.

Stoddard tiene CIO que dependen de las unidades de negocio y se encargan de la estrategia y la planificación. Ahora, el equipo de ATS está ocupado creando una organización de TI que cumpla con las expectativas y ofrezca cambios. “Nos centramos en ofrecer valor”, afirma. “Nos hemos centrado en los datos, por ejemplo, en dar vida a la información dentro de la organización para iniciativas de inteligencia artificial y análisis de datos. Y ponemos mucho énfasis en la experiencia del cliente y en utilizar nuestros productos para mostrar el valor tanto a nivel interno como a nuestros clientes”.

Comprender la complejidad

Se perfila un nuevo tipo de CIO centrado en el negocio, muy diferente del director de TI del pasado. Aunque esta imagen es bastante acertada, Gabriela Vogel, vicepresidenta y analista del equipo directivo ejecutivo de Prácticas Digitales de Gartner, sugiere que el liderazgo tecnológico es muy matizado.

Hay tres tipos de CIO modernos: los líderes de funciones tecnológicas, que se centran en cuestiones de TI, no en debates relacionados con el negocio; los líderes de digitalización empresarial, que dirigen iniciativas en toda la empresa con un componente digital; y los líderes de funciones empresariales y crecimiento, que amplían su papel dirigiendo otras funciones, como las operaciones o la estrategia.

Vogel afirma que es fundamental reconocer que no todos los ejecutivos de TI serán líderes de crecimiento. “A medida que todo el mundo se centra más en el valor de la tecnología, se tiende hacia ese tercer tipo de CIO, y se habla mucho de los líderes en ese ámbito”, afirma. “Sin embargo, eso no significa que todos los CIO vayan a llegar a ese punto”.

Añade que algunos ejecutivos están contentos con ser líderes de funciones tecnológicas y concentrarse en cuestiones de TI. Pero pocos serán lo suficientemente valientes como para decir que no quieren desempeñar un papel centrado en el valor y el crecimiento del negocio. “Sigue siendo un poco tabú que un ejecutivo decida dónde quiere estar”, afirma.

Para añadir más complejidad, al igual que el tipo de CIO puede variar, las expectativas de la empresa respecto a la función de TI se segmentan en tres arquetipos generales: la TI como socio digital, la TI como contribuyente indirecto con mentalidad empresarial y la TI como contribuyente directo con mentalidad empresarial. Gartner sugiere que la falta de alineación entre las ambiciones del CIO y las expectativas de la empresa conduce a la insatisfacción.

Vogel afirma que los CIO eficaces establecen vínculos sólidos y comparten la responsabilidad de la ejecución con sus homólogos ejecutivos, en particular el director financiero y el director de operaciones, y que un grupo de CIO y CXO, conocido como la vanguardia digital, trabaja en conjunto para alcanzar o superar el 71% de los objetivos de resultados de las iniciativas digitales, según datos de Gartner.

En un entorno empresarial complejo, en el que las expectativas del negocio y el papel del CIO varían, la mejor manera de evitar la insatisfacción es que los líderes digitales alineen sus requisitos con las demandas más amplias de la empresa. Vogel afirma que esta realidad tiene importantes consecuencias.

“Para mí, la pregunta no es si estamos pidiendo demasiado a los CIO, sino si los CIO se están exigiendo demasiado a sí mismos”, afirma. “¿Se han dado cuenta de que, a medida que las cosas avanzan hacia el valor y el crecimiento, no pueden hacerlo solos y, si lo hacen, lo más probable es que fracasen?”.

Aceptar nuevas responsabilidades

Así que, aunque el papel del CIO no está cambiando por completo, el enfoque de los líderes digitales más exitosos ha pasado de las operaciones al valor y el crecimiento.

Nick Woods, CIO de MAG, un grupo aeroportuario británico que posee y opera los aeropuertos de Manchester, Londres Stansted y East Midlands, reconoce que los CIO exitosos se acercan al resto de la empresa para comprender sus necesidades. La buena noticia es que su conciencia de la transformación digital da a los CIO eficaces una ventaja inicial.

“Llevamos mucho tiempo viviendo en un mundo en el que se unen cosas dispares: la red, los cortafuegos, las plataformas informáticas, las plataformas de servidores y las aplicaciones”, afirma. “Lo que se necesita es ser capaz de dar un paso atrás y dar sentido a ese panorama tan complejo. La clave está en saber transmitir ese potencial al consejo de administración sin entrar en detalles técnicos”.

Schümmelfeder, de Boehringer, está de acuerdo en que el nuevo mundo digital exige centrarse en el valor, algo que no se conseguirá sin una profunda integración. “En lugar de reunirse una vez al mes o al trimestre con sus compañeros de negocio, hay que estar ahí constantemente”, afirma. “Hay que tener un puesto en la mesa y luego demostrar su valía mediante la capacidad de entregar más rápido y causar impacto”.

Curiosamente, el predecesor de Schümmelfeder como CIO fue ascendido a director financiero. Este tipo de transición se habría considerado antaño un anatema, pero el enfoque de Boehringer demuestra que la capacidad del CIO moderno para gestionar procesos y finanzas genera nuevas expectativas y oportunidades. Schümmelfeder afirma sentirse cómodo asumiendo nuevas responsabilidades.

“Estoy encantado de dar un paso adelante”, afirma. “Siempre ha sido mi objetivo, porque la TI no consiste solo en gestionar tickets y llamadas al servicio de asistencia. Toda organización de TI debería ser capaz de realizar este trabajo de forma significativa, rentable y eficiente para el usuario. El nuevo mundo exige un elemento adicional, que es la entrega de valor”.

El mensaje clave, sugiere Depa, de EY, es que los CIO tendrán éxito si tienen una mentalidad que reconozca que no tienen todas las respuestas. Los líderes digitales que soportan el peso de las expectativas construyen un ecosistema abierto que atrae el talento de actores dispares, desde las partes interesadas del negocio y los consumidores finales hasta los socios tecnológicos y las ágiles empresas emergentes.

“Los CIO con poco ego y humildad, que aprenden y escuchan, y que son capaces de crear, orquestar y empoderar, serán fundamentales para el futuro de la empresa”, afirma.