Donde un día se situaron las antiguas Escuelas Pías de San Antón se yergue ahora el Colegio Oficial de Arquitectos de Madrid (COAM), un oasis en el centro de la capital remodelado bajo las directrices de un exquisito Gonzalo Moure. Este remanso verde de paz y tranquilidad en el corazón de la bulliciosa Madrid apuesta hoy por acompañar su imagen moderna con una reestructuración interna que le permita situar al colegiado en el centro de la estrategia. “Liderar el área de Sistemas del COAM es un gran desafío, especialmente en medio de un plan de transformación digital tan ambicioso como el que tenemos en marcha”, confiesa Armando Haro, Chief Information Officer (CIO, por sus siglas en inglés) en el organismo.
En la actualidad, detalla, la división de Sistemas se compone de una plantilla muy reducida de 15 personas que conjugan el know how de los siete profesionales internos -entre los que se incluye Haro- y ocho colaboradores externos que desempeñan roles clave. “La realidad es que cada miembro del equipo cumple una función vital en el éxito de nuestro plan. La naturaleza de los proyectos que lideramos hace que todas las disciplinas sean esenciales, desde el desarrollo hasta la infraestructura”, apunta. Y es que, juntos, están materializando importantes cambios y mejoras en su infraestructura tecnológica, la base sobre la que se sustenta todo el plan de transformación.
“Se trata de una labor intensa, pero también emocionante, ya que implica construir los cimientos que permitirán al COAM modernizarse y estar a la altura de las necesidades digitales actuales”, defiende Haro. Así es cómo están avanzando en la misión de reinventarse acorde a los nuevos tiempos que corren.
¿Podría desgranarnos las principales líneas maestras del plan de transformación digital del COAM?
El plan de transformación digital del COAM aborda un reto muy ambicioso, muy similar al que enfrentan las instituciones públicas. Es prioritario modernizar nuestra estructura para adaptarnos a la velocidad de cambio del sector privado. Este proceso se articula en torno a tres pilares clave: mejorar la experiencia del cliente, optimizar los procesos operativos y transformar la organización y las personas con el objetivo de posicionarnos como un referente entre los colegios profesionales.
Nuestra prioridad es poner al colegiado en el centro de la estrategia, ofreciendo una experiencia personalizada y servicios accesibles a través de múltiples plataformas intuitivas. Nos hemos enfocado en digitalizar y automatizar procesos clave internos para incrementar la eficiencia y agilidad operativa, permitiendo así una gestión más eficaz y adaptada a los estándares tecnológicos actuales.
La transformación digital del COAM también pasa por fomentar una cultura de innovación y aprendizaje continuo. En este sentido, hemos implementado el trabajo con equipos ágiles y nuevas estructuras organizativas que nos permitan adaptarnos mejor a las necesidades del mercado. Considero que es fundamental atraer a los colegiados más jóvenes, que vean al COAM como una referencia, ya que ellos son el futuro de nuestra institución. Para ello, estamos en proceso de ofrecer nuevos servicios digitales que faciliten su interacción en el entorno profesional.
Una de las bases de este plan de digitalización es la construcción de una infraestructura sólida que nos permita asegurar una modernización efectiva de nuestros sistemas, reconociendo que la tecnología no siempre ha sido una prioridad en el pasado dentro de la institución. Ahora, el enfoque ha cambiado, integrando plenamente los sistemas en la transformación digital. Aunque debemos avanzar rápidamente para ponernos al día, esto nos permitirá ofrecer servicios de calidad y mejorar la experiencia de nuestros colegiados.
¿Cuáles son los objetivos principales que contemplan alcanzar con esta hoja de ruta?
La hoja de ruta del plan de transformación digital del COAM se ha diseñado para que podamos abordar los desafíos y oportunidades que presenta esta nueva era digital. Adaptarnos a procesos ya consolidados en el mercado y, a la vez, adoptar nuevos retos tecnológicos emergentes y gestionar el cambio interno de manera eficiente crean un cóctel apasionante y complicado, pero necesario. Este plan tiene un objetivo claro, que es modernizar la organización y optimizar los servicios proporcionados desde la institución, tanto al personal interno como a los colegiados.
Dada la magnitud de la iniciativa, ¿cómo la están abordando?
Este es un proyecto muy ambicioso que se estructura en varias fases clave. Por un lado, tratamos de actualizar los canales de comunicación e interacción de nuestros clientes con el entorno del COAM. Con ello buscamos no solo mejorar la interfaz y accesibilidad de la plataforma de servicios, sino también implementar herramientas avanzadas, como sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) y una nueva plataforma de e-learning. Esto posibilita una interacción más fluida y personalizada con nuestros clientes, ofreciendo soluciones que se adaptan a las necesidades específicas y mejoran la satisfacción general de los colegiados.
Otra de las fases prioritarias de este plan es la reingeniería de procesos a través de la automatización, buscando reducir la dependencia de tareas manuales, puntos de inercia y caminos innecesarios. En este proceso, estamos evaluando la adopción de tecnologías como la inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático, con el fin de automatizar tareas repetitivas y optimizar los flujos de trabajo. La adopción de estas soluciones contribuirá a una gestión de recursos más eficiente, permitiendo al personal interno del COAM enfocarse en otras actividades de mayor valor añadido.
Otra de las líneas maestras de este cambio tecnológico es la consolidación de las infraestructuras basadas en la nube que garanticen la escalabilidad y seguridad de los datos. Si bien es cierto que esto supondría una mejora operativa muy grande para el COAM, es una línea maestra de cambio que se irá implementando con cautela, revisando los costes en todo momento, ya que podrían dispararse.
De la mano del dato, aparece otra de las líneas maestras que estamos desarrollando. Hasta la fecha, los colegios disponían de una gran cantidad de información con un único fin, almacenar y custodiar dicha información en repositorios. Dentro de todos los estamentos, el dato es fundamental, y poder contar con análisis basado en datos es clave para no quedarse atrás. En este sentido se están implementando herramientas de análisis para mejorar la recolección, almacenamiento y aprovechamiento de los datos.
También tenemos una línea clara que es la seguridad de los sistemas, algo fundamental dentro de nuestra apuesta por la digitalización y que va de la mano de la gestión del dato. Se han desplegado medidas para proteger los sistemas de posibles amenazas y garantizar la integridad de los datos. Seguimos avanzando con nuevos sistemas que nos permitirán securizar todos los entornos. No olvidamos que la innovación y adaptación continua son fundamentales para no dejar todo el proceso en un avance hacia la nada; por ese motivo, este plan promueve una cultura de mejora continua y adaptación a los avances tecnológicos. Todos estos cambios no tendrían sentido si no fomentamos internamente el aprendizaje continuo y la adaptación al cambio, ya que, para nosotros, son esenciales para el éxito del plan. Por ello, se están elaborando programas de formación en competencias digitales y seguridad para todos los niveles de la organización.
La entidad se ha tomado muy en serio la implementación de nuevas estrategias digitales que no solo modernizan la estructura, sino que también favorecen una transformación dentro del modelo de negocio, integrando la tecnología de manera estratégica que nos permitan ofrecer servicios de mayor calidad y relevancia dentro del contexto actual.
“Con cada implementación y actualización de los sistemas nos acercamos más a un futuro donde la tecnología y la innovación realmente beneficie a nuestros colegiados”
¿En qué áreas y tecnologías concentran mayores recursos, esfuerzos e inversión para lograr dichos objetivos?
El COAM tiene muy claro que tiene que apostar por la modernización integral de todos sus sistemas internos. Ya no es solo un servicio básico; ahora es necesario dar un giro que permita poder entrar de lleno en el ecosistema digital, algo que las empresas del sector privado llevan usando desde hace tiempo.
Dentro de este plan nos hemos centrado en modernizar los servicios prioritarios de nuestros clientes y en este contexto hemos diseñado nuestro roadmap de digitalización a corto plazo.
Uno de los departamentos que están sufriendo este cambio es el área de formación con la adopción de una nueva plataforma de e-learning. Si bien es cierto que la entidad dispone de aulas y la mayoría de los cursos de formatos presenciales, la alta demanda de formación online nos ha obligado a cambiar la mentalidad y a adquirir nuevas tecnologías que nos permitan poder adaptamos a las nuevas necesidades del mercado de manera que se siga ofreciendo un sistema de formación competitivo y de calidad. En este proyecto se han creado equipos interdepartamentales que colaboran entre sí, agilizando la toma de decisiones, además de involucrarles en la construcción de la solución en la que finalmente van a tener una interacción con el proceso. Esto va a favorecer que podamos tener todo el customer journey con una experiencia totalmente online.
Visado y secretaria son la base sobre la que se sustenta el COAM, y como tal debíamos tener una especial dedicación a modernizar y actualizar unos sistemas que llevan operando sin cambios desde hace muchos años. Si bien es cierto que este tipo de legacy dentro de las compañías son los más complicados de abordar puesto que son el core del negocio, en algún momento tienes que acometer la renovación. Actualmente estamos en un proceso muy ambicioso de modernización de la plataforma con una fuerte inversión para los próximos años. Con esta modificación integraremos un nuevo UX en la plataforma y posiblemente podamos integrar nuevos entornos como BIM.
Por último, todas estas apuestas de mejora van de la mano de un plan muy pretencioso de explotación del dato con nuevos sistemas de analítica del dato. Este programa plantea la creación de un data lake o un data warehouse en cloud según analicemos que tipo de datos tenemos, un ETL con el propósito de transformar los datos en un formato común y que posteriormente reflejaríamos en herramientas de creación de dashboards que nos permitan poder sacar rendimiento a esos datos. Todo lo relativo al dato es urgente y necesario para el corto plazo; pero si pensamos en el largo plazo, sí que se baraja la posibilidad de integrar e implementar algoritmos de aprendizaje automático e IA para detectar patrones, hacer predicciones y optimizar procesos.
¿Podría mencionar un caso de uso concreto donde se haya dado una mejora operacional gracias al empleo de la tecnología en el COAM?
Desde mi llegada al COAM, uno de los objetivos principales ha sido transformar la manera en que gestionamos la comunicación y el modo de colaboración interna. La implementación de Microsoft 365 ha sido un pilar fundamental en este proceso y, sin duda, uno de nuestros logros más destacados. Esta transición no solo implicó migrar nuestras herramientas de comunicación existentes, sino también adoptar un modelo de trabajo digital basado en la nube que nos ha permitido hacer una transformación profunda en la colaboración interna desde cualquier lugar y en cualquier momento.
Dentro de esta integración uno de los aspectos más innovadores es la adopción de Copilot para la gestión interna. Esto nos ha permitido cambiar la forma en que analizamos la información y generamos insights para la toma de decisiones. Por otro lado, la adopción de esta tecnología nos ha permitido reducir la dependencia de infraestructura física y optimizar los recursos destinados a mantenimiento de sistemas internos.
De la mano de la integración de repositorios comunes de información han salido otros proyectos que por su naturaleza han contribuido de manera exponencial a la mejora operacional en el COAM como es la analítica del dato.
Los datos son uno de nuestros activos más importantes, y por ello desarrollamos un sistema analítico que centraliza la información de nuestras distintas bases de datos y repositorios en entorno Microsoft. Este sistema ya está empezando a dar resultados permitiendo segmentar y visualizar los datos en dashboards intuitivos, utilizando herramientas como Power BI para generar informes relevantes que nos apoyan tanto en el análisis interno como en la toma de decisiones informadas hacia el exterior.
Dentro del entorno Microsoft se han implementado sistemas de autenticación de doble factor y políticas internas de seguridad, así como soluciones de detección temprana de vulnerabilidades que nos permiten anticiparnos a las amenazas. Estos logros no son solo avances técnicos, son la base de un COAM moderno y en evolución constante. Con cada implementación y actualización de los sistemas, nos acercamos más a un futuro donde la tecnología y la innovación realmente beneficie a nuestros colegiados.
¿Cómo se comporta el presupuesto destinado a TI dentro del COAM?
En los últimos años, la institución ha realizado una fuerte inversión en la modernización de la infraestructura tecnológica, reconociendo que la tecnología es la base fundamental para su evolución y aumentando, por tanto, la inversión. Así, a pesar de las limitaciones presupuestarias en comparación con el sector privado, la institución sigue avanzando para ofrecer servicios digitales integrales, respondiendo a la creciente demanda y alineándose con los esfuerzos de modernización que están llevando a cabo tanto la administración pública como otras organizaciones profesionales.
“La transformación digital no es solo una cuestión de tecnología, va más allá; también trata de personas, procesos, cambios, ideas y una visión en común”
¿Ha tenido que enfrentarse a la tecnología en la sombra internamente? ¿Cómo ha abordado esto?
Esta es una pregunta a la que seguramente la mayoría de los responsables responderíamos con un sí. Efectivamente, al incorporarme al COAM me encontré con un panorama de shadow IT bastante amplio. Creo que esto es y será un desafío común en organizaciones con una larga trayectoria en las que la tecnología no ha sido una prioridad central. En nuestro caso, cada departamento había adquirido e instalado aplicaciones y software de forma independiente, buscando soluciones que respondieran a sus necesidades inmediatas. Esto nos generaba entornos fragmentados, con múltiples sistemas y herramientas que no estaban bajo la visibilidad y el control del departamento de sistemas, complicando en exceso la gestión, la integración y el mantenimiento.
Hemos necesitado, para hacer frente a este problema, una estrategia integral que nos permitiera identificar, evaluar y, en muchos casos, reemplazar o integrar estos sistemas dispersos en sistemas corporativos unificados. El primer paso fue realizar un inventario exhaustivo de las aplicaciones y tecnologías en uso para entender su alcance, estado y criticidad para el COAM. Esto sacó a la luz numerosos sistemas que no estaban documentados ni actualizados, lo que aumentaba los riesgos operativos y de seguridad.
A partir de ahí, hemos trabajado en la centralización y estandarización de las soluciones tecnológicas. Esto no solo ha implicado la consolidación de aplicaciones, sino también la implementación de una serie de políticas claras para la adquisición de software y servicios, de manera que podamos garantizar que el departamento de sistemas tiene el control y la supervisión necesarios.
El proceso ha sido complejo y ha requerido ajustes presupuestarios, ya que algunas tecnologías no estaban contempladas en el plan original debido a la falta de documentación previa. Sin embargo, la inversión en controlar y gestionar adecuadamente este tipo de tecnología en la sombra ha sido crucial para avanzar en nuestro plan de transformación digital, estableciendo una base tecnológica sólida y sostenible que permita al COAM ofrecer servicios más eficientes y seguros a sus colegiados. Esta experiencia ha resaltado la importancia de dar a la tecnología un papel estratégico dentro de la organización, no solo como un soporte operativo, sino como un elemento central en la evolución y modernización del COAM.
En cuestiones de liderazgo, ¿qué ha aprendido de los principales obstáculos a sortear?
El liderazgo en TI implica superar obstáculos tanto tecnológicos como humanos, y a lo largo de mi carrera profesional he ido aprendiendo de esos desafíos. Uno de los principales retos ha sido la resistencia al cambio, tanto tecnológico como laboral, especialmente en una institución con una larga trayectoria como la nuestra. En la mayoría de las ocasiones, el personal se ha mostrado muy reacio a adoptar nuevas tecnologías debido a la familiaridad con los procesos ya establecidos durante años.
He aprendido que la clave para superar esta resistencia radica en la comunicación y la colaboración. Es esencial involucrar a todos los niveles de la organización en el proceso de transformación digital. Es importante escuchar las preocupaciones y sugerencias de los empleados, porque ellos tienen la clave de las necesidades reales de la organización. Esta retroalimentación es invaluable y permite crear un ambiente de confianza, donde todos se sienten parte del cambio.
La escasez de personal con las competencias adecuadas también es un foco que limita la implementación de proyectos avanzados. Este desafío te exige ser creativo con el desarrollo del talento interno y aumentar la colaboración con diferentes partners tecnológicos que aporten esas competencias que no se pueden cubrir con el personal en plantilla. Esto, a su vez, provoca un cóctel peligroso que puede bajar la moral del equipo y hace necesario argumentar y dialogar con ellos.
Otro obstáculo significativo ha sido la integración de múltiples sistemas y aplicaciones. En el COAM, había una diversidad de software adquiridos por diferentes departamentos, lo que generaba duplicación de esfuerzos y dificultades en la gestión de los datos. A través de un enfoque estratégico, he trabajado en la unificación de los sistemas, priorizando la interoperabilidad y la seguridad de la información. Esta experiencia me ha demostrado la relevancia de un liderazgo proactivo que no solo aborda problemas, sino que también prevé y se prepara para las necesidades futuras.
Finalmente, la formación y el desarrollo del talento interno han sido aspectos cruciales. Invertir en la formación continua del equipo no solo mejora sus habilidades, sino que también levanta el ánimo y hace que se sientan más comprometidos con la visión de la empresa.
“El CIO debe tener dentro de la organización una comprensión profunda de las necesidades que tiene el negocio y, además, debe ser capaz de traducir esas necesidades en soluciones tecnológicas que generen valor”
Hablando de su rol como CIO, en la industria se menciona una clara evolución del papel de los CIO en las organizaciones. Parece que ahora han traspasado la frontera de las TI para situarse más cerca del negocio. ¿Qué opina al respecto?
Como CIO del COAM, he experimentado de primera mano la evolución del papel del CIO en la organización. Este rol ha pasado de ser un simple gestor de las tecnologías de la información internas a convertirse en un socio estratégico para el COAM. Hoy en día, creo que esta posición no se encarga solo de la gestión de infraestructuras y sistemas, sino que contribuye activamente al crecimiento de la organización y a la capacidad que tiene esta para adaptarse dentro de un entorno tan competitivo.
En el COAM, por ejemplo, la digitalización de procesos no solo ha optimizado la gestión interna, sino que también ha mejorado los servicios para nuestros colegiados y ha abierto nuevas oportunidades de negocio con la consolidación del dato. Ahora, el CIO debe tener, dentro de la organización, una comprensión profunda de las necesidades que tiene el negocio y, además, debe ser capaz de traducir esas necesidades en soluciones tecnológicas que generen valor. La colaboración con otros departamentos es fundamental, entendiendo sus objetivos y utilizando la tecnología como impulsor de la innovación y la toma de decisiones basada en datos.
Otro aspecto importante es la gestión del cambio cultural interno en la organización. La tecnología avanza rápidamente, y es crucial que el rol del CIO impulse una mentalidad de mejora continua con la tecnología. Hacer ver que la tecnología es un aliado más que un enemigo es fundamental. Esto significa estar al tanto del negocio para adelantarse a las necesidades y liderar proyectos que no solo mejoren la operativa actual, sino que también preparen a la organización para futuras demandas del mercado. Además, el trabajo del CIO implica ser un motor en la creación de una cultura organizacional fuerte y flexible. Debe ser el impulsor de la transformación digital en el COAM, no limitándose solo a implementar tecnología, sino participando en un proceso de cambio cultural en el que los miembros de la organización deben comprender y aprovechar las herramientas digitales para mejorar su desempeño y el servicio al colegiado
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