Equipos multigeneracionales, un reto más allá de la tecnología

El sector tecnológico es fundamentalmente joven. Con una fuerza de trabajo situada entre los 25 y 44 años en su mayoría y una edad promedio de 40 años, el grupo de mayores de 55 años es apenas el 7,5% del total de 661.445 personas que había empleadas en TI en España, según un informe de Randstad Research con datos del segundo trimestre de 2024. Aproximadamente el mismo porcentaje de quienes tienen entre 16 y 24 años, una franja de edad en la que aún es habitual que se estén formando. Frente a esto, los datos de la Encuesta de Población Activa para el mismo periodo sitúan en un 20,9% el porcentaje de gente trabajando con más de 55 años. Curiosamente, el de la franja más joven sí se corresponde con el de empleos en TI.  

Con la esperanza de vida alargándose y la jubilación retrasándose, cabe plantearse si las estadísticas se mantendrán iguales. La eterna falta de profesionales hace prever que va a seguir entrando talento joven, pero mientras tanto ese grueso de la fuerza laboral que ahora es el grupo de entre 25 y 44 seguirán sumando años. Esta situación apunta a una convivencia continuada entre generaciones, con sus diferencias y sus puntos fuertes que explotar, que puede suponer un importante desafío para la persona al mando.  

Cuatro generaciones en la fuerza laboral 

Aunque las diferencias entre generaciones no deben tomarse como algo grabado a fuego, habitualmente se identifican una serie de características para cada grupo que puede llevar a ciertos desencuentros entre las franjas de edad. Según Hays, actualmente hay cuatro generaciones en la fuerza laboral: Baby Boomers (de 1946 a 1949), Generación X (1965 a 1980), Millenials (1989 a 1996) y Generación Z (1996 en adelante). A grandes rasgos, la consultora de recursos humanos caracteriza a los boomers como ambiciosos y centrados en la carrera; X como personas independientes que valoran el equilibrio trabajo-vida; los millennials priman la flexibilidad y el trabajo con un propósito. Los Z son nativos digitales, que se preocupan de la situación del mundo, la diversidad y la inclusión.  

Al pasar del papel a la práctica, ¿se perciben estas diferencias? Myriam Blázquez, directora general de Experis España, es tajante. “Definitivamente”, señala. “Al gestionar equipos multigeneracionales en cualquier empresa se perciben diferencias en la forma de trabajar, comunicarse y relacionarse con la tecnología”. En este último aspecto, diferencia entre la mayor predisposición de las generaciones más jóvenes hacia herramientas digitales avanzadas, frente a perfiles más experimentados, que “cuentan con un conocimiento profundo de tecnologías consolidadas y metodologías robustas”.  

En relación al trabajo, Blázquez coincide con lo apuntado desde Hays. A la estabilidad y la jerarquía como valores de referencia entre boomers se contraponen la autonomía y equilibrio de la generación X, la flexibilidad, propósito y oportunidades de desarrollo millenials y la orientación digital, deseo de inmediatez y preferencia por estructuras dinámicas de los Z. 

La comunicación resulta fundamental al gestionar un equipo y aquí Blázquez también apunta diferencias. “Las generaciones más jóvenes tienden a buscar feedback de manera constante y una cultura organizacional más horizontal, mientras que las generaciones mayores pueden valorar más la experiencia y el conocimiento acumulado en el tiempo”. En el uso de herramientas, estas últimas se decantan preferiblemente por correos electrónicos y reuniones, frente al uso de herramientas colaborativas en tiempo real de los grupos de menor edad. 

Ventajas de los equipos multigeneracionales 

Una convivencia exitosa entre personas de distintas generaciones tiene un reflejo positivo, más allá del pura y llanamente llevarse bien. Desde KPMG apuntan que las compañías inclusivas tienen 1,7 posibilidades más de ser líderes en innovación en su mercado y producen un 19% más de ingresos. Cuando se va a la integración de grupos de mayor edad, los que faltan en el sector tech, un estudio de la OECD expone que las organizaciones que tienen un porcentaje superior al 10% de personas empleadas de más de 50 años son un 1,1% más productivas. Además de que pueden aportar experiencia de primera mano de un grupo de consumo esencial; una investigación de la consultora BCG señala que, en países como España, el grupo de edad de 50 a 70 años es responsable del 40% del gasto.  

“Contar con un equipo intergeneracional en el ámbito tecnológico aporta valor a la organización”, incide Blázquez. “Sabemos que los equipos multigeneracionales mejoran la resolución de problemas y la toma de decisiones porque integran diferentes estilos de pensamiento y niveles de expertise”. “Otra ventaja clave es la posibilidad de generar una cultura de mentoría bidireccional”, en la que se transmita la experiencia de las generaciones con más años a las más jóvenes. “Además, en nuestro caso, al ser una consultora, atendemos clientes con diversas estructuras organizativas. Tener equipos intergeneracionales nos permite conectar mejor con cada tipo de empresa y entender sus necesidades”. 

“Sabemos que los equipos multigeneracionales mejoran la resolución de problemas y la toma de decisiones porque integran diferentes estilos de pensamiento y niveles de expertise”

Myriam Blázquez, directora general de Experis España

En el trabajo del o la CIO está conseguir una colaboración fluida entre distintas generaciones que aproveche todas estas ventajas. “La clave para conseguir un equipo cohesionado, que trabajen al unísono, que se alimenten unos de otros, es la confianza”, expone Miren Iturmendi, consultora en gestión de personas en Avansel Selección. Para la persona al mando, esto supone “un trabajo muchas veces individualizado”: “es un ejercicio de conocer a las personas y, si quiere que confíen en esta persona como líder, tiene que llegar a confiar también en ellos”.  

“La clave para conseguir un equipo cohesionado, que trabajen al unísono, que se alimenten unos de otros, es la confianza”

Miren Iturmendi, consultora en gestión de personas en Avansel Selección

¿Cómo se hace eso? “Comunicación interna”, sintetiza. “No solo vertical descendente, sino también ascendente”: saber qué entienden cada una de las personas por las medidas que se han tomado, darles feedback de cómo va su trabajo, “generando esa confianza y no solo evaluando, sino que las personas del equipo puedan evaluar al líder”.  

Gestión en primera persona 

Como CTO de AXA España, Carolina de Oro tiene amplia experiencia en la gestión de equipos TI intergeneracionales. “AXA lleva varios años trabajando la convivencia multigeneracional y poniendo énfasis en que diferentes generaciones convivan y colaboren de manera efectiva, después de trabajar los sesgos inconscientes que les puedan separar”, recapitula. “Un punto muy importante para nosotros han sido los programas de mentoring inverso de jóvenes con potencial, y directivos, que se ayudan mutuamente los unos en nuevas tecnologías y los otros en toma de decisiones y desarrollo de habilidades”. A esto suman otros proyectos, como el Hackathon de Innovación Aseguradora, “con el que queremos identificar talento joven y fomentar la innovación; y en el que también hay una implicación de los seniors y un enriquecimiento común”. 

“La persona que gestione al área de IT de una compañía debe ser capaz de ejercer un liderazgo de colaboración interdepartamental e intergeneracional”

Carolina de Oro, CTO en AXA España

Cuando se va al detalle del trabajo del o la CIO, Carolina de Oro establece varios puntos clave. “La persona que gestione al área de IT de una compañía debe ser capaz de ejercer un liderazgo de colaboración interdepartamental e intergeneracional, trabajando con otros líderes de la organización para garantizar un lenguaje común y una cercanía absoluta con el negocio”, expone. Se trata de erigirse como “una figura que fomente la innovación y el desarrollo de los equipos independientemente de la edad o perfil de las personas”, desarrolla. “Con una visión estratégica y de futuro que no sólo motive a sus equipos sino que movilice a construir soluciones de impacto”.  

Cómo lograr el equilibrio 

La experiencia de la CTO de AXA sirve para desarrollar cómo conseguir esta gestión exitosa. Para Iturmendi, con la comunicación interna como clave para la convivencia entre generaciones, pueden emplearse ciertas herramientas para potenciarla, más allá de las clásicas reuniones de equipo. Iturmendi cita, por ejemplo, la formación interna, al estilo de la cultura de mentoría bidireccional que mencionaba Blázquez o los programas de mentoring inverso de de Oro, en la que las personas del equipo especializadas en un tema enseñan al resto sobre este, independientemente de su cargo o edad.  

Otra herramienta sería el error como oportunidad de aprendizaje, “muy típico de las organizaciones más horizontales”. Aquí se realizan pequeñas reuniones en la cual cada persona del equipo comparte con el resto del equipo algo que ha sucedido que pueda ser considerado un fallo, pero de lo que se extraiga esa enseñanza. “Escucharlo de una de una persona senior (…) hace ganar confianza a los perfiles junior para que ellos también vean el error como no algo a ocultar, sino algo como comunicar, para poder aprender”. Además, Iturmendi aboga por las reuniones de consejos, en las que las personas responsables de tomar medidas pidan opinión al equipo sobre cómo realizar una determinada acción. Una forma de humanizar a la jerarquía, de respaldarla y de generar confianza tanto en el propio cargo como en el resto del grupo, que ve cómo su perspectiva es valorada. En esencia: de conseguir que las distintas generaciones comprueben que hay más en común de lo que les diferencia.