¿El papel del CIO puede prevalecer sobre la IA?

Según un informe reciente del AI-Enabled ICT Workforce Consortium, el 92% de los empleos de TI serán transformados por la IA en un grado moderado o alto. Pero cuando se trata de empleos de alto nivel, el 100% verá una transformación moderada. Y en lo que respecta a los puestos de TI de gestión y empresariales, el 63% se clasificaron como de ‘alta transformación’ debido a la IA. La empresa de educación online Pluralsight realizó una encuesta entre profesionales de TI (de Estados Unidos y Reino Unido) y descubrió que al 74% le preocupaba que las herramientas de IA hicieran obsoletas muchas de sus habilidades diarias.

“La IA generativa tiene la capacidad de sustituir a los CIO que no asuman los cambios innovadores que se avecinan para las empresas”, afirma Tim Crawford, antiguo CIO y ahora asesor estratégico de CIO en AVOA, una consultora tecnológica. Para el resto, la IA aumentará en gran medida el poder y el valor de la función del CIO, afirma.

Según el informe del consorcio, la IA tiene el potencial de revolucionar estas funciones facilitando una toma de decisiones más eficiente a través de conocimientos basados en datos. Y eso se aplica a los puestos de trabajo del más alto nivel. A finales de 2023, una encuesta de edX a 800 ejecutivos de alto nivel mostró que más de la mitad pensaba que los puestos de liderazgo ejecutivo o de alto nivel serían parcial o totalmente sustituidos por la IA. Nueve de cada 10 también dijeron que al menos parte de su trabajo podría ser automatizado por la IA, y casi la mitad dijo que la mayor parte o la totalidad de su trabajo podría ser completamente reemplazado por la IA.

Andy Thurai, vicepresidente y analista principal de Constellation Research, añade que la IA también se utiliza para ayudar en la elaboración de presupuestos, la contratación y la redacción de declaraciones de visión para presentar al consejo de administración. Los CXO incluso preguntan a la IA dónde creen que sus organizaciones son ineficientes, y luego comparan esas respuestas con lo que obtienen de las empresas de consultoría de gestión, dice, que es muy caro. “Utilizar IA generativa es muy barato, incluso si se utiliza el nivel más alto”, afirma Thurai.

Sumit Johar, CIO de la empresa de software financiero BlackLine, indica que las partes de su trabajo que pueden hacerse o aumentarse con IA incluyen tareas repetitivas como organizar reuniones, aprobaciones y gestión de tickets de TI. “La IA también puede entrenarse para manejar consultas comunes”, dice. “Crea un asistente personal que siempre está disponible y tiene acceso a todo el conocimiento que se encuentra dentro de las organizaciones”. También puede ayudar a dar sentido a grandes documentos, permitiendo una toma de decisiones más rápida. “Veo la IA como un catalizador de un profundo reajuste laboral y de competencias”.

Pero eso no significa que el puesto de CIO vaya a desaparecer, subraya. Sí, la productividad puede aumentar, pero el trabajo probablemente evolucionará, con más cosas que hacer en áreas que requieren conocimientos de alto nivel y toma de decisiones estratégicas.

En la actualidad, el 70% del tiempo de Johar se dedica a gestionar las operaciones empresariales, y el poco tiempo restante, dice, se dedica a impulsar la transformación empresarial y las iniciativas de crecimiento. Con el aumento de la IA, ese equilibrio se desplazará de la gestión de back-end a la innovación y los proyectos centrados en el futuro.

Sharon Mandell, CIO de Juniper Networks, coincide con Johar en que la IA puede liberarle tiempo al reducir los correos electrónicos que tiene que leer o las reuniones a las que tiene que asistir. “Pero mi función suele ser responder a preguntas en las que no se aplica la sabiduría convencional, y tenemos que tomar decisiones que implican asumir riesgos y rendir cuentas”, afirma. “Aunque la IA puede agilizar el proceso de recopilación de datos, las decisiones que implican riesgo y responsabilidad siempre requerirán un toque humano”. Eso es especialmente cierto cuando se trata de pivotes estratégicos, gestión de crisis o consideraciones éticas, añade.

Aun así, la longevidad en una carrera basada en la tecnología exige estar al día de las tendencias tecnológicas y aprender a aprovecharlas para mejorar las destrezas y habilidades. “Una de las principales razones por las que me incorporé a Juniper Networks fue porque estaban invirtiendo claramente en IA para facilitar la gestión de una faceta que preocupa a los CIO: la fiabilidad y la seguridad de la red. No había mejor manera de haber aprendido sobre lo que es posible y cómo podría cambiar mi papel que viviéndolo”.

Y ahora que han surgido los LLM y otras formas de IA genérica, ha dedicado gran parte de su tiempo a entender cómo puede ayudar a la empresa ahora y en el futuro. “También pienso en las áreas en las que la IA debería ayudar, pero aún no lo hace”, afirma. “Así que, tanto si en última instancia va a sustituirme como si no, ahora mismo estoy dedicando una gran parte de mis formaciones a ello”.

Lo siguiente para lo que quiere utilizar la IA es para crear su propio gemelo digital, similar al que construyó el empresario tecnológico y cofundador de LinkedIn Reid Hoffman. “Puedo imaginarme un mundo en el que, en determinadas situaciones, exista un ‘ven a mi gemelo digital para conocer mi punto de vista antes de reunirte conmigo”, dice. “Pero eso se vuelve bastante impersonal y no se alinea con tener Inteligencia Emocional de liderazgo”.

Centrarse en la estrategia

Johar y Mandell no son los únicos líderes de TI que esperan que sus trabajos se vuelvan más dinámicos a medida que la IA continúa evolucionando. “Con suerte, la IA está absorbiendo algunas de esas tareas rutinarias”, dice Henry Svendblad, CTO de Company Nurse, que ayuda a las empresas a manejar las lesiones en el lugar de trabajo. “Sé que a algunos CIO les gustan esas cosas, y a algunos les gustan demasiado, pero eso no es lo que me gusta del trabajo. Me gusta hacer avanzar el negocio”.

Afirma que las inversiones de su empresa en IA le han ayudado a crecer más rápido que sus competidores: un 30% este año, dice. “Nuestros niveles de servicio son mejores de lo que han sido porque estamos utilizando un bot para asumir gran parte del trabajo rutinario que nuestros agentes del centro de contacto estaban haciendo”. Eso significa que las enfermeras de la empresa pueden dedicar más tiempo a hablar con los empleados lesionados. “Podemos hacer más cosas más rápido y proporcionar más de esa empatía”, dice Svendblad.

Encontrar formas innovadoras de utilizar la IA y repercutir en los resultados de la empresa puede ayudar a un líder tecnológico a aportar valor por encima de un trabajo rutinario de gestión tecnológica de tipo commodity. “No estoy en desacuerdo con que algunos CIO estén en puestos de productos básicos”, dice. “Y esos CIO deberían preocuparse por sus puestos de trabajo”.

A medida que los LLM se apliquen a funciones básicas, es seguro que se eliminarán puestos de trabajo, afirma Jim Routh, director de confianza de la empresa de seguridad en la nube Saviynt. Para sobrevivir, las habilidades de liderazgo transformacional son esenciales. “Los CIO, CDO y CISO deben invertir mucho en habilidades esenciales para facilitar el consenso y demostrar la capacidad de hablar el lenguaje del negocio”.

El cambio a la IA generativa representa un cambio en las operaciones empresariales, añade, y el liderazgo de transformación es esencial para gestionar el cambio al tiempo que se mejoran los resultados sostenibles. Pero todavía hay muchas organizaciones que tienen mucho trabajo por hacer en sostenibilidad, ciberseguridad, cómo manejan los datos, pasar a un entorno en la nube, limpiar la deuda técnica y actualizar los sistemas heredados, dice Anand Rao, profesor de IA en la Universidad Carnegie Mellon. “Si el CIO está realmente añadiendo valor –estratégicamente, operativamente, en cuanto a las personas– no creo que la IA esté cerca de asumir ese trabajo”, apunta.

Limitaciones de la IA en cuanto a responsabilidad e inteligencia emocional

Un aspecto en el que los humanos nos diferenciamos de la IA es en nuestra capacidad para asumir responsabilidades. En el entorno empresarial, la responsabilidad no es un concepto nuevo. En el cumplimiento normativo, por ejemplo, las empresas pueden externalizar tareas individuales, pero no pueden externalizar su responsabilidad de cumplimiento. Del mismo modo, una empresa puede delegar la toma de decisiones en un sistema de IA, pero un humano sigue teniendo que asumir la responsabilidad de esa decisión, recuerda Kevin Prouty, analista de IDC.

En el caso de las empresas más pequeñas, o las que han aumentado su eficiencia, puede que ya no necesiten un CIO dedicado, añade. “Es posible que el CIO desempeñe otra función o que se pueda fusionar con el CTO”, afirma. “Pero su función no va a desaparecer. Alguien tiene que tomar la decisión”.

Lo que la IA puede hacer es aconsejar al humano sobre qué decisión tomar, pero aun así, existen algunas limitaciones significativas. Las IA necesitan muchos datos de entrenamiento, y para algunos tipos de decisiones estratégicas de alto nivel, no hay muchos. Aunque muchas funciones de bajo nivel suelen estar controladas y supervisadas, esta visibilidad rara vez se extiende a la toma de decisiones estratégicas de alto nivel.

“No tenemos una medida muy eficaz de cómo lo está haciendo un CIO”, dice Rao. “Muy pocas organizaciones registran cada decisión, e incluso cuando registran una, ¿esta decisión fue buena o mala?”. Sin estos datos de referencia, no solo es difícil entrenar a una IA, sino que tampoco hay forma de saber cómo rinde la IA en comparación con un humano. “Si no podemos medir el rendimiento del CIO, ¿cómo podemos decir que la IA es mejor?”, dice. “No podremos hacerlo”.

Algunas empresas sí hacen un seguimiento de las decisiones en forma de lecciones aprendidas, dice Chris Mattmann, director de datos e IA de UCLA. “Las lecciones aprendidas suelen ser los modos de fracaso. ¿Qué es lo que no funcionó?”. Pero para la toma de decisiones impulsada por IA, las empresas también necesitan hacer un seguimiento de los éxitos. “No hay que limitarse a entrenar a la IA en las cosas que no funcionaron. Hay que hacer un seguimiento de lo que funcionó”.

Pero más allá de la falta de capacidad para asumir la responsabilidad de las decisiones, y la falta de buenos datos para ayudar a la IA a aprender a tomar decisiones, también está el trabajo de convertir realmente una decisión en acción. Y eso puede requerir bastante inteligencia emocional (IE). No todo el mundo quiere recibir órdenes de una IA, señala Mattmann. “Pero la mayoría de la gente querría estar a las órdenes de un ser humano, alguien a quien admirar, alguien en quien verse algún día”, añade.

Las personas también buscan inspiración en otros humanos. Así ocurría en su anterior trabajo. Antes de llegar a la UCLA a principios de este año, Mattmann trabajó en la NASA durante más de dos décadas, como CTIO durante los últimos cuatro años. “El CIO de la NASA es un agente del cambio”, afirma. “Es alguien que tiene que entender la tecnología y los vuelos espaciales tripulados, y ser un gestor de personas que tiene que mantener una cultura de miles de personas. En ese caso, no, no creo que una IA pueda sustituirles”.

Además de trabajar con los empleados, los CIO también tienen que trabajar con otras unidades de negocio; la inteligencia emocional juega un papel clave aquí también. “Es una medida del esfuerzo requerido desde una perspectiva de gestión del cambio organizacional para adoptar nuevas tecnologías”, señala Brett Barton, líder global de práctica de IA en Unisys. “Nos asesora sobre la disposición de las personas a modificar su forma de trabajar”.

Aquí es donde entra en juego la inteligencia emocional, dice, y desempeña un papel enorme. “El ímpetu está en que nos centremos en las relaciones interpersonales con los colegas de la parte empresarial para que entendamos no sólo las palabras, sino la dirección prevista, y les aportemos soluciones de las que probablemente ni siquiera eran conscientes”, afirma Barton. “Llevará un ciclo o dos pero, de repente, te ganas la confianza, el respeto y te conviertes en un socio solicitado para posibilitar la transformación dentro de esa unidad de negocio”.

Rogers Jeffrey Leo John, cofundador y director de tecnología de DataChat, lo está experimentando de primera mano, ya que la IA generativa ya está influyendo en el tipo de trabajo que realiza. “Ya no dedico tiempo a algunas de mis tareas cotidianas. He cambiado mi enfoque hacia tareas más estratégicas, como la elaboración de estrategias a largo plazo, la identificación de oportunidades de mejora y transformación dentro de la organización, y la alineación de los objetivos de negocio con las iniciativas de IA”.

Y está invirtiendo tiempo en aprender sobre lo que está sucediendo en el espacio de la IA para poder detectar oportunidades cuando se presenten. “También está empezando a ser evidente que el futuro del liderazgo de TI requiere no solo experiencia técnica, sino una comprensión de la estrategia empresarial”, añade. “Así que estoy empezando a interactuar más y a establecer contactos con líderes empresariales para poder ampliar mi comprensión de los retos empresariales”.