El CIO debe conseguir influencia estratégica en un momento crucial marcado por el auge de la IA

La IA generativa sigue siendo el protagonista de las conversaciones de negocio. De hecho, la entrada de los agentes ha servido para mantener el interés en primera línea. Los inversores saben el potencial que trae y exigen que forme parte del relato corporativo. Por tanto, las unidades de negocio se ven empujadas a incluirla en su hoja de ruta y la exhiben como buque insignia en su estrategia de innovación. 

Pero este discurso tiene un agujero: no se ha tenido en cuenta al CIO para construir la narrativa. El CIO, muy respetado como ejecutor tecnológico, en la mayoría de los casos, no se sienta en la mesa donde se decide la estrategia. Esta situación no solo es frustrante para el CIO. Además, puede salirle cara a la empresa. 

Este es el primer artículo de una serie que va a presentar por qué el CIO tiene alcanzar una influencia estratégica en un momento en el que es más necesaria que nunca. Esta iniciativa parte de una sesión de estudio con CIO de grandes empresas españolas donde se analizó la evolución de su rol en la organización. En esta entrega analizaremos las implicaciones para el negocio de no contar con el CIO para diseñar la estrategia, la diferencia que marca la presencia del CIO y constataremos que existe un camino para llegar a esa posición estratégica.  

La brecha entre expectativas de la IA y el retorno real se acerca a su límite 

Las cifras de inversión global en IA son titánicas. En concreto, la financiación global de capital riesgo para las empresas emergentes de IA aumentó hasta los 131.500 millones de dólares en 2024, un 52% más que el año anterior, según los datos preliminares de PitchBook. Pero no sólo se trata de cifras: también de mensajes en el mercado. No pasa un día en el que se anuncie una nueva iniciativa, o un nuevo límite que la IA permite cruzar. De hecho, los CIO expresaban que “tienen que hacer frente a unas expectativas muy elevadas que vienen desde el negocio”. 

Sin embargo, cuando se aplican los criterios de realidad, la historia cambia. Los estudios que hemos realizado en Foundry Research revelan que más del 80% de las empresas españolas están atascadas en la fase de piloto. Es decir, el escalado supone un abismo que muy pocas pueden cruzar. Además, los proyectos que han conseguido entrar en producción tienen un alcance limitado, y están basados en conseguir eficiencias en áreas particulares como, por ejemplo, un call center. Sin embargo, en el caso de proyectos de impacto transformador en el negocio, las iniciativas que logran escalar son muy escasas. 

Esto no ocurre solo en España, globalmente la situación es similar. Un ejemplo notorio ha sido el de la multinacional Johnson&Johnson, que dio luz verde nada menos que a 900 pilotos de IA, utilizando un lema poético: dejar que mil flores florezcan. Ahora ha tenido que arrancar entre el 85% y el 90% de esas flores, cambiando radicalmente su estrategia de IA, hacia la creación de valor y conseguir industrializar los proyectos. 

El realismo en las expectativas empieza a calar en los grandes diarios generalistas internacionales. El Financial Times habla de tecnoeuforia y de un exceso de propaganda que puede ahogar a la IA. El Wall Street Journal plantea si el mercado de la IA generativa está en un hype. 

La prudencia está entrando también en los inversores. Los analistas de Goldman Sachs estiman que van a hacer falta que se generen 600.000 millones de dólares para que el retorno esté alineado con las inversiones realizadas. No hace falta decir que ese volumen de ingresos no está apareciendo. 

La clave está en una diferencia de velocidades. La oferta está innovando a un ritmo vertiginoso. Sin embargo, la velocidad a la que los clientes puedan adoptar la IA, y por tanto, generar retorno, depende de que consigan unos datos ordenados y gobernados, y de la capacidad de gestionar una transformación interna de gran alcance. 

Es precisamente el CIO quien está mejor preparado para dar realismo a las expectativas, alinear la velocidad de innovación con la del negocio, y evitar cualquier riesgo de burbuja.  

Cuando el CIO lidera la estrategia de IA, se hace realidad su promesa de valor 

Los CIO españoles comentan que frecuentemente reciben “soluciones sin filtro” por parte de otros departamentos. Son ellos quienes las evalúan y las convierten en iniciativas alineadas con la tecnología y la estrategia de la organización.  

El valor que aporta el CIO cuando lidera la estrategia de IA está validado por las grandes consultoras. Un estudio realizado por EY con Oxford Economics, revela que cuando el CIO lidera la estrategia de IA conjuntamente con el CEO, el retorno de los proyectos se duplica. Dicho estudio revela además que, cuando es el CIO quien lidera las iniciativas digitales, la ratio de éxito de las iniciativas mejora entre el 24% y el 79%. Asimismo, otro estudio de BCG constata que las mejoras de eficiencia que plantea la IA se hacen realidad cuando es el CIO quien la lidera. 

Esta dinámica es también refrendada por los CIO en España, donde no solamente las iniciativas tienen más éxito. También se acelera su aprobación y es más fácil conseguir los presupuestos. 

El camino está abierto para que el CIO ocupe su lugar en la estrategia 

Hay una conclusión fundamental que emerge de este análisis: las empresas no pueden prescindir del CIO para su estrategia de IA. Solamente el CIO tiene la visión completa que abarca los sistemas, datos, riesgos y oportunidades. Por tanto, aporta el realismo a la promesa de valor, y la capacidad para que se haga realidad en la práctica. En un momento donde hay un riesgo de ajuste de expectativas, el CIO es quien puede garantizar la credibilidad del relato corporativo sobre la IA.  

El grupo de CIO en cuya opinión se basa esta tribuna tiene una ratio de presencia en los órganos de dirección superior a la media española e internacional, y es una prueba de que se puede recorrer el camino con éxito. 

En los próximos capítulos de esta serie abordaremos cómo el CIO puede ocupar su lugar en la estrategia corporativa, y cómo puede activar unas capacidades que van más allá de la tecnología. El camino está abierto. 

El autor de este artículo es Alberto Bellé, analista principal de Foundry Research