“El aprendizaje continuo es la mejor manera de enfrentarse al ritmo acelerado del cambio tecnológico”

Resulta inevitable pasar por alto que en la era actual organizaciones y plantillas se encuentran bajo la revolución de la inteligencia artificial (IA). Esta coyuntura, explica el Dr. Guillermo de Haro Rodríguez, vicedecano del IE School of Science and Technology, ha sido propiciada por la “generalización de los servicios en la nube y la creciente e irrefrenable capacidad de procesamiento”. Esto ha desembocado, a su parecer, en una imperante necesidad de “adoptar estilos de liderazgo transformacionales”. Una metodología que, a partir de la capacidad de influir en las personas con las que se trabaja, sirve como guía para alcanzar el cambio que lleva hacia la mejora continua.

Por más que haya quien endiose el estilo laissez faire atribuido años atrás a Steve Jobs, ex CEO de Apple, “no está tan extendido como el liderazgo transformacional, especialmente en estos tiempos que corren: volátiles, inciertos, complejos y ambiguos”. Así lo asegura con rotundidad De Haro Rodríguez quien, al ser preguntado por la evolución de las formas de liderazgo en las cúpulas de las big tech, también tiene algo que decir. “Las tendencias de liderazgo han evolucionado principalmente reflejando los cambios del entorno empresarial global, las expectativas de los empleados y las demandas del mercado”.

Sin embargo, hace un inciso, “debemos tener en cuenta que no es lo mismo una startup que una gran empresa de infraestructuras tecnológicas o una firma de base tecnológica cuya principal fuente de ingresos sea la publicidad”. Aunque los tres ejemplos cuentan con la tecnología como común denominador, “cada una tiene unas necesidades y clientes diferentes, lo que impacta en el estilo de liderazgo más apropiado”. “En su última época en Apple, el estilo de Steve Jobs tuvo una gran influencia; ahora es el CEO de Nvidia, Jen-Hsun Huang, quien marca la tendencia”.

Metamorfosis: historia del cambio

Para el vicedecano del IE, son diversos los factores que han contribuido a la metamorfosis de la historia del liderazgo en las compañías tecnológicas. El primero de ellos tiene que ver con el uso de datos y analítica en la toma de decisiones. “La toma de decisiones basada en datos se ha vuelto esencial en el liderazgo tecnológico. Esto no solo implica el uso de big data para el desarrollo de productos y servicios, sino también en la gestión de talento y la planificación estratégica”.

El trabajo remoto y distribuido también ha cambiado la manera de gestionar. “La pandemia de la Covid-19 aceleró la adopción del trabajo remoto, una tendencia que muchas empresas tecnológicas han adoptado de manera permanente. Esto requiere un liderazgo que pueda gestionar equipos distribuidos, fomentar la colaboración y mantener una cultura organizacional fuerte a distancia”. Los malos líderes, incide el vicedecano, “no pueden esconderse como antes en reuniones interminables o tiempos muertos organizativos”.

Por último, apunta hacia el fomento de la innovación y la creciente toma de riesgos para “sobrevivir”. “En un sector tan competitivo y en rápida evolución, los líderes que alientan la experimentación están en una mejor posición para descubrir nuevas oportunidades de mercado y mantenerse a la vanguardia”. No obstante, defiende, “todo lo anterior no sirve sin un adecuado desarrollo del talento”. Y es que, considera, el aprendizaje continuo es la mejor manera de enfrentarse al ritmo acelerado de cambio tecnológico.

Personalización: cómo adaptarse a los diferentes perfiles de la plantilla

Aunque en la diversidad está la riqueza, también reside el desafío de la gestión. Y es que son muchos y diversos los perfiles que se encuentran en el organigrama de una empresa. Lo explica De Haro Rodríguez: “Al liderar equipos con perfiles senior y junior es importante reconocer las diferencias clave en sus necesidades, expectativas y cómo se les puede motivar y gestionar de manera efectiva”.  

“Los Boomers trabajan bajo valores como la lealtad a la empresa, buscan estabilidad y muestran una fuerte ética de trabajo; tienden a valorar las estructuras jerárquicas tradicionales y prefieren la comunicación cara a cara. Los Millenials buscan el equilibrio entre la vida personal y laboral, valoran las oportunidades de desarrollo y crecimiento y prefieren ambientes de trabajo flexibles. Los Z, por su parte, valoran la diversidad, la inclusión y muestran un fuerte enfoque por la responsabilidad social corporativa”.

Tal y como relata el experto, los perfiles junior se motivan con proyectos desafiantes y oportunidades para resolver problemas complejos. Funcionan mejor con un enfoque basado en objetivos donde los resultados son más importantes que las horas trabajadas; precisamente por ello, involucrarlos en la planificación y toma de decisiones puede aumentar su compromiso y satisfacción laboral, así como su lealtad al proyecto. “Los perfiles junior buscan avanzar en su carrera, demandan retroalimentación regular que les ayude a mejorar, pero también reconocimiento y recompensas. En entornos técnicos, la gestión del ímpetu de la juventud es donde la inteligencia emocional más valiosa se muestra para conseguir encauzarlo sin perder la vertiente innovadora y fresca, pero sabiendo motivar y detectar talento”.

Por otro lado, los perfiles senior buscan autonomía. Suelen valorar menos la supervisión directa y prefieren tener libertad en la toma de decisiones, así como influir en decisiones estratégicas y en la dirección del proyecto o la empresa aprovechando su experiencia. Teniendo en cuenta estas dos vertientes, De Haro Rodríguez recomienda “adaptar el enfoque de liderazgo para satisfacer las necesidades del equipo y promover un entorno donde ambos perfiles puedan prosperar y contribuir”.

El rol de la mujer en el liderazgo, una apuesta por la inteligencia emocional

Al eterno debate sobre si el género y la edad influyen en el liderazgo transformacional da respuesta De Haro Rodríguez. “La literatura ha demostrado consistentemente que las mujeres muestran más inteligencia emocional, y que ésta afecta positivamente al liderazgo transformacional”. De hecho, en un estudio reciente impulsado por la institución académica que capitanea el experto, “confirmamos esta relación en el caso de los emprendedores con resultados novedosos e inesperados”.

Fueron cuatro las generaciones de emprendedores que participaron en el estudio: Baby Boomers, generación X, Millenials y generación Z. “Las mujeres más jóvenes, emprendedoras de la generación Z, mostraron menor puntuación en algunas dimensiones de la inteligencia emocional que sus compañeros masculinos de la misma generación”. Lo más curioso, revela el vicedecano, “es que con cada nueva generación de emprendedoras descubrimos como la inteligencia emocional ha ido cayendo notablemente”. Un hecho que quizás tenga que ver con la decisión de algunas féminas de optar por un liderazgo tradicionalmente más masculino y abrupto para que se las tenga en la misma consideración que a sus colegas varones.

No obstante, hace hincapié el experto, “toda la literatura académica y la experiencia profesional nos dice que la inteligencia emocional es crucial, tanto en la dimensión SEA -mide la capacidad para comprender las propias emociones profundas- como en la OEA -capacidad para percibir y comprender las emociones de quienes nos rodean-”.

Comunicación y empatía, activos de gran valor

La comunicación y la empatía se alzan en la gestión de equipos como dos activos de gran valor. Estos se han visto especialmente impactados por el auge de las nuevas tecnologías al cambiar la forma de interactuar dentro de los equipos y las expectativas y eficacia de dichas interacciones. “La comunicación asíncrona ha ganado importancia, permitiendo a los miembros del equipo trabajar según sus propios horarios y aumentando la flexibilidad laboral, pero también ha supuesto un reto para la conciliación y la gestión de prioridades”.

Otro de los grandes desafíos de la comunicación digital tiene que ver con la “sobrecarga de información; además, en medios sociales, la inteligencia emocional se resiente, por lo que el malentendido es más frecuente”. En este sentido, De Haro Rodríguez defiende que es clave encontrar maneras de equilibrar la comunicación síncrona y asíncrona para maximizar la eficiencia sin sacrificar la claridad o las relaciones personales.