Ecco come i CIO devono evolvere per evitare le minacce esistenziali al loro ruolo

Via via che la tecnologia digitale diventa sempre più vitale per il business, il ruolo del Chief Information Officer sta rapidamente evolvendo, ritrovandosi sempre più minacciato dall’ascesa dei dirigenti aziendali che offrono una miscela di competenze commerciali e tecniche necessarie per guidare le strategie di trasformazione.

Un recente rapporto della società di market intelligence IDC ha collocato i responsabili IT di fronte a un bivio, prevedendo che, entro il 2026, il 60% dei CIO dell’area APAC vedrà il proprio ruolo insidiato [in inglese] dalle controparti LOB in grado di dimostrare meglio la capacità di allineare la tecnologia con la missione e con i clienti dell’azienda.

Già sottoposti a forti pressioni per accelerare la trasformazione digitale, secondo il rapporto, i CIO si trovano spesso a vedere la loro voce superata da quella dei dirigenti LOB più coinvolti nel decision making tecnologico. Questa tendenza potrebbe renderli vulnerabili, riducendo la loro influenza sull’agenda tecnica aziendale, o a un ruolo secondario all’interno della C-suite, la prima linea dell’organigramma aziendale.

Narottam Sharma, che ha recentemente lasciato il suo ruolo di global CIO della multinazionale indiana Mastek per intraprendere la professione di consulente alle imprese sui temi della trasformazione digitale, va dritto al cuore del problema: “La tecnologia si sta democratizzando, ma il ritmo con cui le aziende imparano la tecnologia è più veloce di quello con cui la tecnologia impara il business. La conseguenza di questo stato di cose, fa sì che i Chief Information Officer vedano il loro ruolo messo in discussione dalle controparti che operano in altre LOB”.

La crescente frammentazione dei budget tecnologici e delle strategie di trasformazione potrebbe, a sua volta, accelerare questa crisi.

“Le conseguenze di questa situazione sono difficili da gestire per i CEO, soprattutto quando si  trovano alle prese con un’allocazione del budget in un numero superiore di tasche all’interno dell’azienda”, afferma Sharma. “Inoltre, quel che manca, è la capacità di concepire la trasformazione in maniera coesa e olistica, con la conseguenza di ostacolare la realizzazione del suo valore collettivo”.

La crescente importanza delle LOB

Saiful Bakhtiar Osman, responsabile IT per l’Asia-Pacifico della società di servizi finanziari malese The Ascent Group, ha vissuto questa situazione in prima persona, con risultati deleteri.

“In passato, mi sono trovato in questa situazione in tutti quei casi in cui, con il pretesto di dover aumentare la velocità di commercializzazione, manager frustrati delle LOB hanno fatto pressione sul top management per ottenere l’autorizzazione a procedere con le loro iniziative”, dice Osman. “Senza un’adeguata pianificazione e senza l’adozione di best practice tecnologiche, questa dinamica ha generato, spesso, un effetto boomerang, costringendo poi l’IT a dover intervenire per contenere o sistemare i danni”.

“Tutto ciò, non solo ha aggiunto al dipartmento deputato all’Information Technology un carico di lavoro superfluo, ma ha anche esposto l’azienda a inutili rilievi di audit per incompatibilità, e a minacce alla sua vulnerabilità. Se l’IT fosse stato consultato fin dall’inizio, l’impresa avrebbe risparmiato tutto quel tempo e quei costi che si sono dovuti, poi, affrontare per combattere tutti i bug e i problemi di sicurezza. D’altra parte, non è un caso se, per fronteggiare questi ultimi, sono stati introdotti i relativi standard di governance”, spiega.

Tuttavia, Osman concorda sul fatto che, a condizione che siano previsti controlli adeguati sulle loro attività, anche la partecipazione attiva delle LOB possa avere un impatto positivo sull’azienda, la quale, grazie ai dirigenti che ne fanno parte e che guidano le iniziative nella loro area di competenza, sarebbe in grado di crescere più rapidamente. Inoltre, il fatto di attribuire ai manager delle Linee di Business le responsabilità di rispettiva competenza, può attenuare le resistenze. “In assenza di controllo, infatti, la presenza dell’IT rischierebbe di rimanere nell’ombra per poi trasformarsi in un comodo capro espiatorio da incolpare in tutti quei casi in cui l’iniziativa dovesse fallire, afferma.

Naren Gangavarapu, CIO e responsabile digitale del Northern Beaches Council, un’organizzazione governativa locale di Sydney, è favorevole a questa tendenza e ritiene che il cambiamento non sia una “moda passeggera e temporanea”, ma qualcosa che i leader tecnologici sono obbligati a considerare come la nuova normalità.

“È questa la direzione verso cui le aziende dovrebbero dirigersi”, afferma. “In questo momento, la maggior parte di esse ha diverse strategie: quella digitale, la strategia IT, la strategia di sicurezza e quella di business. Far sì che funzionino in modo armonioso è una sfida, ma spesso finiscono per essere trascurate o essere riviste una volta all’anno o anche con tempi più lunghi, perdendo rilevanza in un mondo che evolve così rapidamente. Al contrario, la tattica dovrebbe essere una soltanto, quella per il mondo digitale. Senza contare che i progressi dell’IA e dell’informatica quantistica contribuiranno, ulteriormente, ad accrescere il potere e il controllo da parte dei dirigenti LOB”.

Nel ruolo che copriva in precedenza, Gangavarapu era coinvolto nel business generale dell’azienda e aveva la responsabilità di garantirne l’efficienza, guidando le iniziative di trasformazione digitale all’interno della Linea Di Business definita Department of Planning. Da questa posizione, è stato in grado di “dimezzare i tempi di valutazione di progetti importanti per lo Stato, con un investimento di 18 miliardi di dollari nel Nuovo Galles del Sud e con la creazione di 59.000 posti di lavoro nell’anno fiscale 2018/2019”.

In quale modo i CIO possono continuare a essere rilevanti

Anche se i dirigenti delle LOB sono sempre più esperti di tecnologia, gli ultimi anni hanno dimostrato quanto sia fondamentale il ruolo del CIO [in inglese] per le aziende, affinché esse possano mantenere la loro resilienza e procedere nelle loro strategie di trasformazione digitale. 

Secondo Linus Lai, analista capo e responsabile della ricerca applicata al business digitale di IDC A/NZ, per allontanare i responsabili delle linee di business dal loro territorio, i Chief Information Officer devono essere in grado di dimostrare agli altri membri della prima linea aziendale che le loro azioni e le loro decisioni portano a un incremento diretto dei profitti e dei ricavi [in inglese]. Ma non basta: devono anche costruire relazioni con gli stakeholder all’interno delle LOB e sfruttare i business relationship manager [in inglese] per migliorare la gestione delle attività rivolte alla clientela.

“I CIO dovranno garantire risultati di business congiunti ed efficaci da parte dell’IT e delle LOB, fornendo consulenza strategica sulle attività digitali, e rendendo effettivo l’innalzamento dei livelli di comunicazione. Avranno, tra i loro compiti, anche quello di avviare una revisione critica delle pratiche di approvvigionamento per gestire l’ecosistema dei fornitori, e mantenere gli obiettivi architetturali e di spesa. Oltre che supervisionare la dotazione tecnica di tutto il portafoglio di applicazioni con una metodologia di gestione agile del portafoglio e con la mappatura dei flussi di valore”, afferma.

Per reggere il confronto, sostiene Sharma, i CIO non possono fermarsi a coltivare le sole competenze di business ma, anzi, devono sviluppare le loro capacità interpersonali ed essere in grado di guidare le persone in un ambiente interfunzionale e geograficamente dislocato, sfruttando le tecnologie emergenti per dare alle aziende un vantaggio competitivo.

Nei suoi precedenti ruoli nella veste di CIO, il manager ha cercato di raggiungere i sovracitati obiettivi creando un comitato decisionale trasversale alle varie aree di business che comprendeva sia leader di funzione, come il CFO e il CHRO, e leader tecnici, come il CIO o il responsabile delle applicazioni. “Questo ha contribuito a democratizzare i processi e a consentire lo sviluppo, l’implementazione e la vendita, senza intoppi, di qualsiasi progetto”, spiega.

Anche secondo Gangavarapu, tali sforzi sono fondamentali per condurre “un cambiamento di mentalità delle risorse tecnologiche verso una nuova direzione, preparandole a integrarsi nelle LOB attraverso la consapevolezza, la formazione e una metamorfosi culturale”. Oltre a reclutare forza lavoro esperta di digitale e allineata alle aspettative dei clienti, i CIO dovrebbero a loro volta attrezzarsi per diventare una funzione di consulenza”, afferma il manager.

A tal fine, Gangavarapu ha istituito un consiglio digitale presso il Northern Beaches Council per far sì che 15 membri eletti dalla comunità condividessero la sua visione e la sua direzione. Inoltre, ha avviato una revisione delle strategie per i dipendenti che, tra le altre cose, ha stabilito in maniera più precisa il set di competenze di ogni nuovo assunto in base al ruolo destinato a ricoprire.

“Stiamo decentrando il budget dall’IT alle singole business unit, che ne sono proprietarie e guidano il ciclo di vita del contratto e dei servizi. Inoltre, incorporiamo costantemente le competenze nelle risorse delle LOB, in modo che siano attrezzate per gestire i cambiamenti tecnologici, la conformità e i cambiamenti normativi in materia di tecnologia”, spiega. “In questo caso, la divisione tecnologica dell’azienda assume un ruolo consulenziale, e le linee di business fungono da guida. Collegando queste ultime agli innovatori del mercato nelle rispettive aree, con il supporto dell’IT, incoraggiamo l’innovazione”.

A detta di Gangavarapu, queste iniziative hanno portato molte LOB a essere autosufficienti e a gestire le proprie iniziative digitali con il coordinamento centralizzato del dipartimento IT.

Misurando i progressi compiuti durante questo percorso, Gangavarapu afferma che “il coinvolgimento dei dipendenti è aumentato del 9%, il benessere del 13%, i progressi del 18% e il punteggio di soddisfazione dei clienti è passato dal 71% del 2019 all’88% del 2022”.

Il ruolo dei CIO nel futuro

È fin troppo scontato, quindi, prevedere che, in futuro, i CIO svolgeranno funzioni diverse da quelle che hanno a che fare, specificamente, con l’IT. Dopo la pandemia e con la crescente spinta alla trasformazione digitale, i Chief Information Officer stanno già svolgendo più ruoli per contribuire all’evoluzione dell’azienda. “Dovranno diventare anche strateghi del marketing, analisti aziendali, consulenti finanziari ed esperti nei processi operativi, oltre a mettere a disposizione le loro competenze principali nell’Information Technology. Questa è la strada da seguire e i CIO devono continuare ad aggiornarsi, a riqualificarsi e ad aumentare le proprie competenze per rimanere rilevanti”, afferma Osman.

In futuro, ci saranno opportunità per i CIO di entrare in altre funzioni CXO [in inglese] per aggiungere valore e rimanere rilevanti, e questo imperativo si applicherà a tutte le altre risorse tecnologiche che si renderanno conto di non poter più lavorare in modo isolato in una business unit IT indipendente, ma di dover essere inseriti nelle LOB, comprendere il contesto ed essere in grado di aggiungere valore.

Come afferma Gangavarapu, “le funzioni digitali e tecnologiche saranno integrate nelle Linee Di Business per guidare le strategie e offrire prodotti e servizi per il mondo digitale. La funzione dei team informatici si ridurrà, poiché molti di essi si sposteranno nelle LOB e l’IT finirà per gestire l’infrastruttura, le comunicazioni e la sicurezza informatica. [I team interfunzionali] diventeranno un ingrediente fondamentale per avere successo nel mondo digitale”.

Secondo Gangavarapu, questo passaggio all’IT integrato trasformerà ulteriormente il ruolo del CIO.

“Guidare l’adozione del digitale in azienda è più facile se si è parte del business piuttosto che se si è soltanto all’interno dell’IT, che viene vista, invece, come un’entità. I Chied Information Officer, al contrario, devono iniziare a ricoprire ruoli nelle LOB con vari titoli come chief translation officer, chief digital advisory officer o chief innovation officer”, afferma.

I leader IT che non sono disposti a cambiare potrebbero presto essere fuori dal gioco, afferma Sharma, che vede il ruolo del CIO destinato a essere rimpiazzato – a meno che non acquisisca le competenze necessarie a rimanere rilevante – da quello del chief transformation officer, che lavorerebbe a stretto contatto con l’Amministratore Delegato e farebbe da ponte tra il dipartimento del CIO e le Linee di Business.

“I chief transformation officer identificheranno le opportunità di trasformazione del business all’interno dell’impresa e lavoreranno a stretto contatto con le altre aziende. L’accordo sarebbe tale che la proprietà del progetto spetterebbe alle rispettive LOB, mentre la creazione di valore a livello aziendale e il vantaggio competitivo sarebbero condivisi”, afferma, aggiungendo che il Chief Information Officer potrebbe diventare il custode principale o l’architetto principale e, se non fosse in grado di aggiungere valore al consiglio di amministrazione, potrebbe finire per riferire al chief transformation officer.

Lai, di IDC, è d’accordo. “Credo che il ruolo del CIO si evolverà fino a diventare chief business technology officer, un ruolo che molti di essi potranno trovare impegnativo, ma che li vedrà sempre più nella veste di partner dell’azienda per introdurre nuovi modelli operativi, e di business digitali”, afferma.

“I dirigenti di livello C stanno aumentando la loro attenzione nei confronti della redditività e del miglioramento dell’efficienza operativa, concentrandosi sugli incrementi della produttività dei dipendenti, dell’innovazione e del time to market”, afferma. “Se i CIO devono svolgere un ruolo di orchestrazione tra tecnologia e business all’interno del team dirigenziali, parte di questo sforzo comporterà la costruzione o il rafforzamento delle relazioni con le controparti aziendali”.